段階的に経営課題を明確化し、対応するICT環境を構築。市場の変化、顧客のニーズに応える業務改革。徹底など会計業務改革を実行。9年にわたる取り組みを経て市場の変化に即応する経営判断力を身につけた。:商社ソリューション:レガシーシステムからオープン化へ。決算直前に各部門の担当者が情報を持ち寄り決算見込み会議を数回開いていたが、見込みと実績のかい離が大きいため、見込み値をもとに戦略を立案することができなかった。システム導入により、「人の介在」を排して情報の精度と把握のスピードがあがった。月次決算を締めてから4営業日後には、実績と見込み数値を把握できるようになり、迅速な経営の意思決定が可能になった。創業以来、事業毎のB/S、C/F報告ができていなかったので、事業毎の戦略を迅速に立案することが難しかった。全国拠点の課長級以上が、自部門の業績を閲覧できるようになり、より精度の高い予算管理、効率的な営業活動が可能となった。明細データの管理ができなかったため、どこに経費の無駄があるか見えなかった。明細管理機能により、月間200万トランザクションから経費明細を自在に抽出。客観的なデータをもとに説得力のある経費削減策を実施することが可能になり、15億円の経費削減を実現した。建材を取り扱う住設建材、そして生活家電や家具などを取り扱う家庭機器、アジアを中心に海外のネットワークで生産財を提供する国際本部の4分野をコアとする事業を展開。国内外の事業所を合わせると100を超える大手専門商社である。戦後の混乱期に創立した同社は、様々な逆境を不屈の精神で乗り越え、「切り拓く」をモットーに成長を続けた。筐氏の小説「どてらい男(やつ)」のモデルとなっている。2001年にさかのぼる。清木勝彦氏はこう語る。「当社が大きく変わったのは、創業者の理念を継承しつつ新たな企業体質を目指した現社長体制になってからです。ここに同席するメンバーが協力し、全社員も賛同してくれたことで財務体質が強化されて収益力も上がりました。2002年から9年にわたる改革の末、まるで別の会社になりました」。その間にはリーマンショックに伴い業績が大きく落ち込んだ時期もあった。経営改革を進め、目標に見合った情報システム環境を構築しつつ足腰の強い企業に脱皮した同社は、素早い業績回復を成し遂げた。ページの先頭へ経営課題を明確化。同社の経営改革の実質的スタートは、全社の業務最適化を目指したBPR案を作成した2002年度である。ICTのグランドデザイン、つまりICT環境をどう構築していくかも同年度に策定されている。清木氏は「会計業務改革の手段としてのICT環境構築は、だいたい5年先までを一つの単位としてとらえ、何に優先順位をつけるべきか考え、取り組んできました」と振り返る。経営情報課課長の秋山知彦氏は、「当時50日を要していた連結決算を何とか早期化しなければと強く思っていました。その上で会計管理システム選定を進めた結果、大容量明細データの利活用・管理に大変優れ、取引内容別に仕訳を計上でき、事業部別の業績を把握しやすい『GLOVIA/SUMMIT』を導入しました」と語る。新システムの開発は2003年8月にスタートし、2004年4月に稼働を開始。間もなく単体の事業部セグメントを軸にB/S、P/L、そしてC/Fの帳票作成が実現した。第2次中期経営3カ年計画(2年で達成)スタート時には、連結決算を40日へ短縮(現在は15日で数値を算出)、科目・部門別の予算立案と管理業務効率化などを達成。「システム運用開始と同時に財管一致が実現し、単体決算が早まっていきました。部長2008年のリーマンショックとその後の世界同時不況は同社の業績を直撃し、工作機械の受注は一時10分の1まで落ち込んだ。同社はこの逆風をきっかけに、2006年から取り組んでいた予算管理を徹底させ、リーマンショック翌年には経費を削減し利益を押し上げることに成功させた。それを可能にさせたのが明細管理機能である。同社のトランザクションは月間200万件以上。以前なら明細を引き出すなど考えられなかったが、それが瞬時に検索できるようになり、明細データの利活用が可能となった。全国拠点の課長クラス以上200人の経費について上位50人をリストアップしチェックするなどが容易になった。業者への支払い、接待費など全ての経費が精査され、業績に照らし合わせて妥当かどうか、定量的に判断されるようになった。情報システム部部長の池田孝氏は、「以前は一律何パーセント削減、あるいは『1円でも削減』など精神論的なスローガンを掲げるしかありませんでした。それが明細管理機能で引き出したデータにより、説得力と実効性のある経費削減策へと大きく変わりました。職位を問わず、例え役員であろうと客観的データに照らした経費削減に取り組まざるを得なくなったのです」と語る。明細管理機能で得られるデータは単なる経費削減だけでなく、ICT資源の最適投資の判断材料としても利用され始めている。社員が会議等で移動する場合のコストを全国の拠点について調べ、テレビ会議システムの導入がふさわしい拠点間を割り出すなどがその例である。副参事リーマンショック翌年の2009年度、10億円弱まで落ち込んだ経常利益は翌2010年度において76億円までV字回復している。要因は家庭機器事業および国際営業部門の業績の急速な伸びにあるという。一歩踏み込んでみると、同社の場合、経営判断のスピードとシステムによる経営情報の提供スピードがうまく合致し、回復が加速するという好循環が生まれていることが分かる。2011年度、同社は月次決算を締めてから4営業日で、海外の15社を含めた管理連結決算数値を集計・確定するまでに業務を効率化している。2011年度では節電の夏を見越して扇風機の売れ行きが伸び、家庭機器事業の第1四半期(4?6月)当初の業績が非常に良かった。経営情報課副参事の松下拓氏はこう述べる。「今、四半期の最終着地と予測値の差は数百万円という精度まで高まっています。いうことは、常に3月決算の見込み値を予測し、それに基づいて予算を立て直すなどのアクションを起こすことができるのです」。担当者が、それぞれの情報を持ち寄って決算見込み会議を開いていましたが、今はその必要もなくなりました。システム導入の意味はこうした『人の介在』を排して情報の精度と把握のスピードを上げ、経営の意思決定を早めることにあるのです」。システムを根付かせた組織横断的な社内コミュニケーション経営改革の9年間において、同社が常に重視してきたのがボトムアップで現場の意見を吸い上げ、情報システムを構築あるいは活用しようとする姿勢だという。はじめ、いろいろな部署の人間が情報システムについての要望、新しい活用などについて話し合う定例の部門横断会議もその一つ。参加者のほとんどは20代、30代の若手だ。じつは2002年のICTのグランドデザイン策定時においても、ボトムアップで吸い上げられた現場の意見が反映されたという。「部門横断的にいろいろな意見が集まる中で、これからのシステムは財管一致、あるいは連結がポイントになるといった方向性が見えてきたように思います」と松下氏は振り返る。2003年のシステム構築スタート時、財管一致を目指す取り組みに合わせ、財務会計と管理会計に分かれていた会計部門を経理部として統合。2006年度には、得られたデータをダイレクトに経営に活かすべく、管理会計を担当する経理部経営情報課を、経理部より経営企画部に編入している。した柔軟な組織構築力も経営改革を着実に進めることができた要因といえる。ページの先頭へ戦略的会計を支えるシステムを求めてこの先何が売れるのかを見極めるシステム東日本大震災そしてバンコクの洪水で再認識された、柔軟でスピーディーなサプライチェーンの重要性。その一翼をになう専門商社の役割と、求められる情報システムについて清木氏はこう述べる。「商社に求められるのは、必要とされる商品を必要とされる時に安定供給する力。経営を取りまく環境は常に動いていますから、予期しない案件が出てきます。その中で、近い将来を予測する数字データを引き出せるシステムは大きなプラスになっています。これから取り組もうとしているのは、この先何が売れていくかをシミュレーションし、一歩先を見極める経営です。そのためには戦略的会計を支える情報システムが求められます」。産業システム同社は2010年度から「VISTA-3S」と呼ぶ新3カ年計画に取り組んでいる。変化適応力)を意味している。イノベーションを実現しようとしています。即して進めることでうまく運ぶと確信しています」(清木氏)。提供およびトータルサポート。GLOVIA/SUMMIT(グロービア・サミット)本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞等は掲載日現在のものであり、このページの閲覧時には変更されている可能性があることをご了承ください。当社はセキュリティ保護の観点からSSL技術を使用しております。当社はセキュリティ保護の観点からSSL技術を使用しております。