2016年11月マイクロモーメントを活用したマーケティングの価値を最大化するためには、効果を正しく「測定」することが不可欠です。モバイルでは、必ずしも最終的な購買につながる行動がモバイルの中で完結するわけではありません。モバイルの真の価値を総合的に把握した上で、組織の垣根を超えたPDCAの仕組みを構築し、改善を積み重ねていくことで、その価値を最大化させましょう。購入するなど、コンバージョンに至るまでに複数のデバイスを活用する生活者が増えています。モバイルが生活者の購入意向に与える影響を正しく理解するには、デバイスをまたいだ生活者の行動を数値として可視化した上で、モバイルが果たす役割を把握しなければなりません。タブレットなど他のデバイスから購入しています1。モバイルからオフラインへのコンバージョンもモバイルで情報収集した人の多くが、さらに詳細を知るためにコールセンターやオンラインで問い合わせを行います。コンバージョンの場がオンラインからオフラインへと移動しているのです。人がモバイルでの検索時に、検索結果の画面から簡単に電話できたり、オンラインで問い合わせができることが望ましいと答えています1。人が、スマートフォンやオンラインで簡単にやり取りできる企業やサービスが望ましいと答えています1。77%生活者は、実際に店舗に行きたい場合、まずモバイルで調べ、経路を確認します。オンラインユーザーが、目指す場所までのアクセスを事前にモバイルで検索しています2。事例を参照しながら、オンラインとオフラインを統合的に連携することで、デジタルマーケティングの真の価値を測定し、効果を最大化するための方法を探っていきます。セブン&アイ・ホールディングスオンライン広告からの来店数を可視化コンビニ・デパート・レストランなど多様な業態を展開するセブン&アイ・ホールディングスでは、積極的にオムニチャネル戦略を推進しています。イベントなどでキャンペーンを盛り上げることでネット拡散を起こし、自社サイトへの訪問から来店へと誘導する事例を成功させました。従来の測定方法ではマス媒体やオンライン広告からの来店数をリアルタイムに測ることが難しく、デジタルへの投資を最適化させることができませんでした。そこでセブン&アイ・ホールディングスは「来店コンバージョン」を導入することを決定しました。算出し、価値に見合った広告投資を行って効果を最大化することを目指したのです。環境調査など、正確な数値測定のための確認作業を複数店舗と協力して実施。各店舗にも成果が見込める活動のため、前向きな協力を得て調査を行うことができました。その結果、オンライン広告の包括的効果を可視化することができたと同時に、来店を促す上でのモバイルの優位性が明らかになりました。低く、費用対効果も高いことが証明されました。投資バランスをより効果的に調整しようという認識に至りました。楽天市場では、すべてのサービスをモバイル対応させ、アプリも提供することで、マルチデバイスでのユーザーロイヤルティ獲得を目指しています。スマートフォンへの重心移動を加速させてきました。投資を増やす上でのボトルネックとなっていました。導入し、モバイルへの投資を増大。テストを繰り返して開発しました。新規キーワードを特定して入札を促したり、デバイスに適したクリエイティブを設定するなど、マルチスクリーン最適化を意識した緻密な入札単価設定を実施しました。改善することに成功しました。「オムニチャネル時代に入り、モバイルの果たす役割はさらに重要となります。これらを通して、モバイルにおいても楽天らしい人間味のある購買体験を提供していきたいと思います」と執行役員の河野氏は述べています。年の調査によると、ユーザーエクスペリエンスの質を高める上で最も障壁となる要因が、細分化された組織の壁であることが明らかになっています*。モバイルを通じて生活者のマイクロモーメントを捉えるには、あらゆる部門を超えた連携のもと、オンライン・オフラインを問わず、生活者と企業・サービスの接点となる場における顧客体験の質を高めることが求められます。今後ますます利用が加速するモバイル時代に向けて、組織の壁を取り払い、同じ目標に向けて邁進できるようにしましょう。事例から、オムニチャネルによるマーケティングの成功例を見ていきます。倍の価値の差があることがわかり、オンラインと実店舗のマーケティングを統合する決断を下しました。手始めに、パーティードレスのカテゴリーでテストを行い、横のつながりがなかったオンラインとオフラインのマーケティング部門の売上目標をひとつにまとめ、部門を超えて連携できるようにしました。「まず、両部門の在庫品元帳と発注済みファイルをひとつにまとめ、すべての在庫品を一元的に把握しました。氏は述べ、「結果として、驚異的な成果が生まれました」と結論づけました。年に商品部門・マーケティング部門・販売部門すべての再編成を正式に決定。デジタル部門とオフライン部門が同じ目標に向けて一丸となることで、顧客を取り合うのではなく、顧客のニーズを確実につかむ取り組みができるようにしました。モバイルから始まっています。生活者のマイクロモーメントを捉える方法を大幅に見直しました。ガーデニング用品やエクステリアのカテゴリーを扱う部門では、販売店部門とオンライン部門に分かれていた組織をひとつにまとめ「ガーデニングエクステリア部門」としました。デジタル部門が中心となって、買い物客に対する利便性とインパクトを最大化するようにオンラインと実店舗での取り組みをうまく組み合わせました。チェックできる看板を設置したり、担当商品がオンラインで売れた場合には店頭の販売員にもインセンティブを割り当てる仕組みをつくることにより、販売員にもモバイルでの販売を後押しするよう働きかけました。デジタル部門が複数のデバイスやチャネルをまたいだ視点で顧客データを捉えられるように、データのあり方も見直したのです。倍にも上ることがわかりました。モバイル、実店舗までのあらゆるチャネルを縦横無尽に行き来します。したがって、チャネルをまたいだ行動を促進できるように、組織体制を適切に整える必要があると考えています」と語ります。