激変のグローバル経済環境の中、リーダーの真価は、組織的な課題をどれだけ達成できるかで判断されます。HBR(ハーバードビジネスレビュー)のブログに、「カルチャーチェンジはするな!」との記事がありましたが、みなさんはどう考えますか?要は、変革の大半は失敗している中、失敗の確率の高いカルチャーチェンジを試みることはないのではないか。プランBを使ってみては、ということです。)プランBとは、大々的な変革を試みるのではなく、現実、目の前にある課題を着実にクリアするアプローチです。2つの成功事例を出していました。公的電気事業のケースでは、大変革を迫られる中、リーダーは、切迫してる2つの重要課題(電力需要過剰な時期の後の対応とメンテナンスグループの生産性)を全社課題として取組達成し$100MM達成しました。保険業のケースでは、社長がGEのワークアウト手法を用いて、短い時間軸の中、クレームからくる多大の損失などを激減させました。どちらのケースも部分的な取り組みではなく、リーダーがオーナーシップを持ち、全社的な取り組みで一丸となって実行することが要でした。見方を変えると、これらもカルチャーチェンジの一つのタイプです。これらの成功は、これまで社員がオーナーシップを持って、取り組んでこなかったことを、関連部署と協力しながら、新たな活動を計画・実行し、達成していく、新しい文化を組織内に醸成していった賜物だからです。いうことで、業績を変えるためには、何らかのカルチャーチェンジは必要ではないしょうか。最初にビジョンや革新的な戦略を立てて行うか、または現実に直面している課題に取り組みながら、ビジネス課題をクリアするか?どちらの方法もありですね。私はこれまでのいろいろな変革において、どちらも使ってきました。どちらのアプローチが、目標達成に有効か?どちらのアプローチが今の組織文化にマッチしているか?どのようなプロセスで実行すべきか?リーダーはこれらの点を判断しなくてはなりませんね。コメントをキャンセルメールアドレスが公開されることはありません。*サイト次回のコメントで使用するためブラウザーに自分の名前、メールアドレス、サイトを保存する。