NPO法人日本ファシリテーション協会フェロー。大阪大学、マサチューセッツ工科大学(MIT)卒。神戸製鋼所を経てGEに入社し、日本GE役員などの要職を務める。アドバイザー会社のリバーサイド・パートナーズ代表パートナーなどを歴任。現在はチェンジ・マネジメント・コンサルティング代表取締役として組織活性化やリーダー育成を支援するかたわら、執筆や講演・ワークショップを通じてファシリテーションの普及活動を行っている。著書に『ザ・ファシリテーター』『ザ・ファシリテーター2』『ファシリテーターの道具箱』『ファシリテーター養成講座』(以上、ダイヤモンド社)、『“結果”の出ない組織はこう変えろ!』(朝日新聞出版)、『プロフェッショナル・リーダーシップ』(東洋経済新報社)など、訳書に『プロフェッショナル・ファシリテーター』(ダイヤモンド社)がある。森時彦ファシリテーションには、人の心に配慮するEQ的側面と議論の合理性を追求するIQ的側面がある。EQ的側面に配慮しながら、切れ味鋭い議論を促すためのツールを紹介する。バックナンバー一覧この連載もいよいよ最終回となった。今回は、組織開発の現場でよく出くわす問題、すなわち責任と権限が不明確という問題を考えてみよう。言い換えると仕事のなすりつけあいが日常茶飯事となっている状態である。いう時に必ずといって出てくるのが、「職務分掌を明確にしましょう」という解決策である。残念ながら、私は職務分掌が現場で生産的に使われたことを知らない。「それは私の仕事ではない」という言い訳のために使われることが圧倒的だ。服飾品のチェーン店展開をしている会社での会議。この日も、「それは、マーケティングの仕事だろう」「いや、商品企画がやるべきことだ」といつもの議論が繰り返されていた。「おい、ちょっと待て。そもそもマーケティングというのはだなぁ......」と、長年この業界でマーケティングをやってきたW課長が、顔をしかめながら説教を始めた。「しかし課長、そんなこと言われてもできないですから。それはやはり商品企画にやってもらわないと」とマーケティングの担当者が口を尖らせた。3か月前から、この会議に出はじめた営業のY課長は、この議論を尻目に、ゆっくりと立ち上がると用意しておいた模造紙を2枚壁に張ると、1枚には「マーケティング部の仕事」、もう1枚には「商品企画部の仕事」と題書した。そのうえで、それぞれの紙の中央に大きく丸を描き足した。「前から、この議論は続いていますよね。何か現場の問題があって『あるべき論』とおりにはいかないのだと思います。当事者たちがこの模造紙の前に立って、何をマーケティング部が担当し、何を商品企画部がやるのか、ポストイットに書き出してこの日の丸の内と外に貼りつけてもらえませんか。そのうえで議論しましょう」と言いながら、大きめのポストイットとサインペンを配った。「できるだけ具体的に書いてください。『競合分析』ではなく、『競合店5社のABC分析』という具合に具体的に書いてください」とY課長は議論の進行を見ながら付け加えた。1時間ほど、「それは丸の中だろう」「いや、これは無理だ」と当事者間で議論が続いたが、やがて治まった。「どうなりました?」とY課長が訊くと、「この件は、ウチで引き受けることにしました」と商品企画の担当者。「その代わりマーケティング部には、別のことをやってもらうことで、とりあえずOKです」と返事が返ってきた。