・指示を待つのではなく・自分事として気がついて・どうなったら成果がでるか、自分で考えて・自発的に、行動して欲しいということです。部下は、その期待に応えてくれないとの悩みから、この言葉になっています。立場を変えて、部下から考えるとまったく意味が変わります。部下の立場では・何を考えるのかわからない目の前の作業指示ばかりされているので何を考えたら良いのか?会社の理念も目標も知らされていないんです。・考える材料がない自分の担当分野しか知らないので考えるために必要な情報がないんです。・考える必要性を感じない指示され、理不尽に叱られるばかりの毎日なのでその立場で、自分で考えるという意味が分からない・考えた経験がないこれまで考えて行動したことがない何を・どう考えるのか?..知らない。「指示されたことを、やっていれば善いんだ!」ときつくしかられた経験があるという実情があります。上司の期待通りにならない、さまざまな原因があるのです。考えていないと思われてしまうのです。社員は、やる気が無いのでしょうか?本当は、やる気があるのですがそのやる気を、どう発揮したらいいかわからないのです。やる気の発揮の仕方を整備することが必要です。新入社員の研修準備は進んでいますか?学校を卒業したばかりの新入社員は、職場で・どう考えて・どう行動したら会社に貢献でき、自分の可能性を高められるか理解できていません。自分で気がつくまでには、相応の経験年数が必要です。何年たっても気がつかない人もいます。新入社員として入社した時にしっかり理解することでその先の可能性が大きく変わってきます。そのために新人の研修は重要です。各自、自社の研修資料をもって参加し100枚の図解コンテンツと組み合わせながら各自が自分の研修コンテンツを図解します図解の方法論を簡単に解説し各自の自社資料を見て、図解の方法を個別に解説する各自がノートパソコンで図解作業を進め必要に応じて個別にアドバイスするというような講座を企画中です。選択した行動を「実際にする」の3つを含む概念と言うそうです。「モチベーション」の一部を構成するプロセスの一つです。..「やる気」があっても上司の期待する行動ができない場合があるということです。実際の行動に移せずにいる状態というのは、モチベーションが高い状態とは言えません。「やる気」があるのにどう行動したら良いのか理解できていないと期待する成果につながる行動ができません。そこに..「やる気」を出せ!と言っても意味がありません。「やる気」は、あるんですから。組織として・何をしたら良いのか・どうやったら良いのか成果につながる行動を明確にすることです。成果の上がらない組織は組織として、何も教えないで精神論で「一生懸命やってくれ!」と言っています。モチベーションは上がらず成果も出せません。業績は、より良いプロセスの結果生まれます。「やる気」がある人に何を・どうするか明確にすることで、その人たちの持てる能力を発揮できるはずです。みんなの「やる気」無駄にしていませんか?この図解は、これを参考に作成しました。教えてできる人・できない人の違い!教えてできる人・できない人の違い!中小企業の社長で、こんなこと言っている人いませんか?「優秀な人が欲しい!」これを何年も、言うんです。そこで、「具体的には?」と尋ねると..ちゃんとした回答はかえってきません。・何も教えなくても・何の応援も無くても・自分で考えて行動して・実績を上げる人という要求です。確かに、世の中には優秀な人はいます。自分からは何もしないでハローワークから採用したい。優秀な人が来ない..と悩んでいるんです。そんな..来るわけないです。何年たっても同じ悩みが続きます。もったいない問題なのは、悩むだけで考えて行動しないことです。今いる社員や普通の人に優秀な働きをしてもらうそれを考えることが必要なんだと思います。私も、頭のCPUとしてのレベルは低いしコミュニケーション力も低いです。その上、説得力もない。図解を書き溜めました。自分のできないことを補うためです。これを個人でやってきたので時間がかかりました。組織でやると、みんなのアイデアが集まります。「教えてできる人」と「できない人」の違いを埋めるコトを組織として実行する。これが大切なんだと思います。http://hiroyukiarai.jp/2015/02/24/ownership-of-the-growth/人財の成長の主体性は、個人にあるんです。組織にとっても個人にとっても良い方向へ進むと思います。幹部の不満は..・部下が指示通りに動かない・部下が頑張ってくれない・部下が期待通りの成果を上げないこの期待通りにならない原因は何でしょうか?ここでラジオの電気回路で考えてみました。高い性能を出すために必要な事は・アンテナ:入力信号を強くする・電気回路:性能を高めにには回路を強化する・実装部品:部品の性能を高めるこの3つが機能することで期待した出力が得られます。自分の指示命令に問題がるとは思っていません。指示命令の相手である部下の意欲と能力を疑います。『できないやつ、やる気がない..』と評価しがちです。私が、平成元年に独立してシステム化や新規事業の立ち上げなどの支援で中小企業の社長と話した体験から考えると...多くの場合、社長の指示が明確ではありません。同じレベルで語られている場合が多いのです。具体的な作業手順の指示なら問題はありません。その通りにやれば良いだけです。大枠の指示は考えないとできません。考える経験のある人・無い人が社内にいます。これだと同じ指示をしても、人によって・考えた内容が違い・行動が違い・結果が違うと言うことになります。仕事の仕組みの中で行動して成果を上げます。成果を上げるための仕組みが用意されているでしょうか?そこが問題です。欲しいのですが...そんな人はいません。社長と同じレベルの実力があったら独立しています。何が違うのでしょうか?能力があっても、それを発揮できない場合があります。何らかの理由で意慾が落ちる場合もあります。社員の持てる意慾・能力は発揮できているでしょうか?A社でダメ社員のレッテルを貼られていた人が、B社に移ったら..優秀な社員に返信した。そんな例はたくさんあります。一人でできない仕事をこなすために組織があります。・過程をコントロールできます。過程をコントロールすることで「成果」が決まります。営業は、どんなに頑張っても買う・買わないの決定権は相手に100%あります。営業は過程をコントロールしても成果を確定できません。業績を管理する考え方が、違うのです。相手との関係を構築する成果への可能性を高める結果数値をコントロールしようとしても無理。可能性を高める行為に投資する。今月「どれだけ売れた?、どれだけ利益が上がったか?」と成果を管理することは必要だと思います。売上の数値・利益の数値だけをとり立てて、もっと頑張れ、しっかりやれと言うことだけでは成果につながりません。これだけでは根性が成果を上げる方法論では、営業マンが消耗します。営業活動には「投資」の感覚が必要です。現場を正しく理解しないで営業マンをコントロールしようとして現場が混乱する場合があります。不毛な感情のやりとりがある場合があります。「丸投げ」して「任せた」と言っていませんか?「丸投げ」して「任せた」と言っていませんか?経営者や幹部は..期待して任せているのに..・やる気が見えない・自分で考えないですぐに頼る・努力しないので成長しない自分でやった方が早い..・うちの社員はレベルが低くすぎる・任せて育てるが通用しない・任されることを嫌がっているというような不満を持っています。任せたのか詳しく聞いてみると・何を任せているんですか?・どのように任せているんですか?・部下は正しく理解していますか?・活動を応援していますか?・結果の評価、アドバイスは?・「任せる理由」を伝えていますか?この質問にしっかり答えられません。本当は「任せた」のではなく単純に「丸投げ」しただけなんです。ひどいのは「丸投げ」した本人が、その内容を、よく理解していなかったりします。微妙に変化してきます。その結果、上手くいかないと・信頼して任せたのに・期待していたのにというような個人攻撃をします。これでは、上司と部下の関係が悪化します。受信する側から遡りながら4つの理由を整理しました。聞いたことを正しく理解できない受信者の受信能力の問題です。受信する内容を正しく理解できないことです。これまで、ここが一番の問題だと言われてきました。受信者の知識・経験の量が、受信の力を高める方法です。知っていることしか理解できないんです。発言は思いついたことを話すだけ発信する人は、頭に浮かんだことを、浮かんだ順に話してくるだけです。聞いていると問題ありませんが、並べて比較するとつじつまの合わないこともたくさんあります。同じことを違う言葉で言っていることもあります。発言内容を、見比べて整合性の確認が必要です。「期待」を正しく認識できていないここが一番の問題です。頭で具体的に認識できていないけれど、こうなったら嬉しいという漠たる想いがあります。期待してることと、自分で認識できていません。受信側で、これを汲み取ることが必要です。発信側では暗黙の期待なんです。これを満足しないと、伝わらないと感じます。箇条書きに依存したことが間違い取材で使う箇条書きの問題があります。箇条書きをして、優先順位を付けて..順番に解決しようとなりますがここが問題です。箇条書きした項目同士の整合性や関係を整理する必要があります。後日、図解で解説します。これが「期待」を伝えられない・伝わらない4つの理由です。発信側から、受信者に届く段階で、だんだんと情報が失われ、間違いが増えて行きます。これを意識して、正しい伝達を考えてもらいたいと思います。問題発生の原因を正しく掴んでいますか?問題発生の原因を正しく掴んでいますか?何か、不都合な問題が発生した時に、その原因を正しく追究していますか?思いつきで、「これだ!」と解決を急ぐと上手くいきません。この図解は・期待を伝える・期待を受取るときの情報の変化の構造です。・企画書や提案書を受注するときの経験ここから、この分析をしました。これは、営業マンが顧客の要望を上手く受取れないということです。「こんな企画書を、つくって欲しい」という企画の取材をたくさんしました。その時に、真面目に几帳面に議事録を作っていました。一言も聞きもらさず、聞いて・書いていました。上手くいかないのは相手の問題だと思っていました。相手も「ちゃんとやっている」と思っています。発信側は、正しく伝えたつもり受信側は、正しく受取ったつもりこの「正しいつもり」が問題でした。何が、どうなって、トラブルになるのかを整理しようと考えました。そこで、できたのがこの図解です。・誤解が増えていきます。問題の原因は、発信側・受信側の両方にあったので。このように整理すると見えてきます。どこから、どう手をつけたら良いか考えやすくなります。整理して可視化しませんか!可視化することで、どこを・どう改善したら良いのか見えてきます。完璧な分析はできません。私のこの分析した図解は10年くらいかかって今のカタチになりました。「?」と思ったら修正して、だんだん完成度が上がって行きました。仕事の現場での「気づき」を書いてください。書き方は何でも良いんです。書くことに意味があります。深く追求できるようになって行きます。言葉で表現することは難しい...つい、先延ばししてしまいたくなります。「未来のために書く!」という覚悟は必要です。これからは、個人も会社も「選ばれる人・選ばれない人」の差がハッキリしてきます。その差は、どこから来るのでしょうか?その人で無いと、その会社で無いとダメと所属する会社に思わせる、顧客に思わせる「違い」を明確に打ち出すことが必要だと思います。学校を出るだけ、資格をとるだけでは得られない独自のノウハウを蓄積することです。そのために、現場で発見して「書く!」事です。「期待」を正しく伝えられない・伝わらない構造の図解を紹介しました。この図解をベースに・どこに、どんな問題が起こるのか?・構造から考え可視化するこれから考えた「伝わらない4つの理由」としてこれから数回に分けて整理して行きたいと思います。|2014年9月28日ビジネスの「仕組み」としての完成度が低いと!ビジネスの「仕組み」としての完成度が低いと!営業は、売る仕組み弱いため業績が低迷します。社内は、「私が正しい・あなたが間違い」と対立します。顧客は、商品やサービスに信頼できません。管理は、「根性!」と精神論で乗り切ろうとします。どんなに精神論で乗り切ろうとしても..「仕組み」としての完成度が低い場合には上手くいきません。納得できるものは完成しません。印刷会社を変えても納得できるものはできません。十分に「仕組み」を創り込むことが大切になります。社長も管理職も現場担当者も..みんな一生懸命なのですが...!ビジネスの「仕組み」としての完成度が低いと!どのように自分の能力を発揮して良いか分かりません。..・自分の置かれた立場や環境の中で・自分のそれまで経験で培った実力で・自分が良いと思える方法・手順で・自分に期待された役割を果たすために一生懸命に考え、行動することとなります。一生懸命やっているのにビジネスの「仕組み」としての完成度が低いので、みんなのマンパワーを束ねることができません。経営者から見ると、みんなが勝手に動いている。管理職にとっては、部下が指示通り動かない。部下にとっては、指示がコロコロ変わる。誰もが、努力しています。期待する結果もでません。事前の対処がまるでできない7.問題発生には対処療法・先延ばし・ウヤムヤ...再発するこのようなことになります。ビジネスのアイデアが良くても基礎となる技術があっても商品やサービスに強みがあってもビジネスの「仕組み」としての完成度が低いと上手くいきません。もったいないと思います。以心伝心から同床異夢へ:図解マニュアルが求められる昔は、同じ職場で社員として朝から晩まで一緒でした。残業や休日出勤も普通でした。互いの状況がわかります。仕事の依頼をする時も暗黙の了解がありました。「以心伝心」が通じた時代です。いうコンテンツは最小限ですみました。「あれを、これして」で通じました。「以心伝心」や気働きがありました。空気を読めば「ツーカー」で話が通じる社会でした。アルバイト、パート..雇用主が違い、働く時間が違い、働く目的も違います。古い人から見ると外人のような若い人とも一緒に働きます。昔のように「全社一丸となって、気持ちを一つにして頑張ろう!」と言っても通用しません。言わなくても通じる「以心伝心」は期待出来ません。これからは「同床異夢」の時代です。「言葉」できちんと定義しないと動けないのです。「何のために・何をするか」しっかり伝えることが必要です。マニュアルで教える、管理することで期待した行動につながり、結果が得られます。「空気読め」では通じません。読めるだけの状況を共有していないのです。reserved.ログイン。