本日もお邪魔いたします。2月初旬に仕事で沖縄に行ってまいりました。自宅を出る時、寒暖の差を考え服装をそれらしくして出たのですが、暑さを感じたのは那覇空港に降り立った時のみ。ゆいレール乗り場でダウンジャケットやコート姿の人を見たときには一瞬違和感を覚えましたが、宿泊する那覇市中心部に着く頃には肌寒さを感じるほどでした。結局3泊4日全て沖縄のイメージとは違う気温で出張は終わりました。今回のテーマは「街並みの当たり前を観察する」という話です。今回の出張、現地は沖縄本島の北部、いわゆる「やんばる」と言われる地域の近くです。そのため本来は宿泊地も名護辺りにすればよかったのですが、宿泊は那覇にして連日片道50キロほどレンタカーで移動。現地近辺の周辺地域のリサーチのため周遊しましたので、全行程で372キロほど走りました。那覇から沖縄唯一の国道58号線を使い北上。目的地は名護のもっと先です。連日58号線を「通勤」していて気がついたことがあります。朝、58号線で那覇市内を走っていると道の左側にはショッピングセンターや飲食店が数多く立ち並んでいます。マンション、銀行、ガソリンスタンドなどです。出張先で購入しようと考えていた、ちょっとした衣類や文具を売っているお店はこの時間は軒並みオープン前です。一方で帰路に購入しようと思っても、那覇に向かって58号線のロードサイドにはそれらを販売するお店はありません。北谷あたりまで行くと様相は変わりますが、国道筋はお店のカテゴリーが明確になっています。知人によると、沖縄は車社会。朝晩の渋滞は覚悟しておいたほうがいいとのこと。確かに11月の出張時には、レンタカーの返却時間ギリギリになる状況でした。渋滞の原因は、那覇に仕事に来る人の出勤ラッシュと夕方は帰宅ラッシュ。考えると58号線の西側は那覇から帰宅する人たちが夕方以降に買い物しようとするには都合が良い(わたしには都合が悪かったのですが)。自社の経営環境を分析する際、ネガティブ情報としてロケーションを理由にすることはあまりお勧めしません。今回のようにある程度「群生(植物などと同じように)」している場合、「なぜ?」と観察してみることをお勧めします。その際、視点を「他者(=顧客)の眼で観る」と意外なものが観えてくるかもしれません。今回もお読みいただきありがとうございました。皆様おはようございます。先日、お客様の借入相談を受けました。こちらの会社は運転資金はさほど必要としないのですが、高額な仕入れがたびたび発生するため決済資金が不足することがままあります。ここ1年で当座貸越や手形借入などの枠を保証協会付きやプロパーで一定額設定出来たので、大丈夫だろうと思っていた矢先に急に運転資金に不安があるとの話しがありました。当座貸越や手形借入の枠を設定する前は証書借入で仕入資金を一定額賄っており、直前期決算でも税引前利益は1千万円以上出ているため新たな借入はなく、証書借入分の返済のみが行われることから財務キャッシュフローではマイナスの状態でした。損益計算書上は在庫も順次売却出来ているため一見問題ないように見えます。社長様が心配されるように、短期的には資金ショートを起こしかねない状況になる場合もあります。結果として借入本数が増加し財務キャッシュフローのさらなる悪化をもたらす。何らかの理由で販売不振が起きると資金ショートという流れになってしまう可能性があります。転ばぬ先の杖ではないですが、簡易な資金繰り表だけでは商売が一定規模を超えた場合には対応できない場合があります。現実は何らかの理由で事務員さんの確保が難しいなど、当社に顧問料をお支払い頂き時間は遅れるもののそれで対応される方も一定数いらっしゃいます。運転資金と違い決済資金は借りては返しの繰り返しで利用されるケースも多く、金融機関も担当者や支店長が変わると対応に変化があるケースも報告されております。決済資金が一定額必要な会社はこの際、自計化をご検討頂き本当に必要な金額やお金の流れを見える化してみませんか?今回もお読み頂きありがとうございます。下記のページにてhttp://daiichi-keiei.jp/mailmagazin....................................................................................Webでのお問い合わせお申し込みはこちらhttp://daiichi-keiei.jp/gosoudan....................................................................................金融検査マニュアルが廃止されて銀行の対応はどのように変わるか2020年2月5日おはようございます。金融庁は令和元年12月18日に金融検査マニュアル(以下マニュアル)の廃止を発表しました。このマニュアルは、金融機関が多額な不良債権をかかえた時期に債権処理の指針を示したものです。企業の債務者区分を決めて、リスクに備えた引当金を積むことを金融機関に課していました。銀行はマニュアルから、企業格付けを行い、融資の可否や金利の設定等を行ってきました。これからは何を基準にして企業を評価し融資をするのか、様々な憶測がだされています。基本的に銀行は今までのマニュアルに準じてきた経験を取り入れながら、独自の評価を加えていくのではないかと思われます。毎期黒字で債務超過でなければ「正常先」、事業で二期連続赤字が続いて債務超過なら「要注意先」などです。融資スタンスについては事業性を評価することから、将来の業績見通しが重要視されるかと思われます。従事している事業の伸びしろが確認できるか。後継者が存在して、経営者の器を擁しているか。得意先の業績や今後の受注状況も安定的か。現在の財務状況は健全であるか。不良債権処理についても銀行のスタンスは分かれてくることが予想されます。御社が「要注意先の管理先」か、それ以下(正常先以外)にランク付けされている場合、マニュアルの廃止にともない、不良債権処理が加速するのか懸念されるところかと思います。1.銀行の経営合理化からランクアップを支援することなく不良債権処理を進めていく。2.支援先企業か不良債権処理先かを判断して出口(正常先)戦略を模索していく。3.今までどおりの対応を続けていく。マニュアルが廃止されたとはいえ、金融庁が金融機関に求める課題は増えています。しますと、3の現状維持はありえないかなと考え、1の不良債権処理と2の出口(正常先)戦略を進めていくことになるでしょう。赤字が続いている会社、債務超過の会社、元金返済のリスケをしている会社は、自社の格付けランクを聞いて、これからの銀行対応を理解しておく必要があります。不良債権処理と出口戦略については、次回以降に説明させていただきます。今回もお読みいただき、ありがとうございます。下記のページにてhttp://daiichi-keiei.jp/mailmagazin「小さな会社のM&Aを進めてみました」2020年1月29日おはようございます。社長自身安心して次の人生を展開できるプラス面が評価されています。この間の小さな会社のM&Aの実践例を紹介します。行く末を案じておられました。「自宅の抵当が外せられるのであれば、お願いしましょう。いうことになりました。活用することとしました。「Batonz」はネット上のプラットホームです(検索してみよう)。しましたら、「実名交渉」の申込が1週間で12社(者)来ました。チャット形式で質疑応答がされます。含め正直に実情を伝えることに専念しました。その後、「実名交渉」している中から、直接話しをしたい希望者による「直接面談」が行われます。会計担当者と社長とで相談し、それらの中の1社と「トップ面談」をしました。「合意書」を取り交わし、「独占交渉」に入りました。謄本等を製本したものを「買い手」社が受け取り、顧問税理士等と精査し、面談し質疑応答します。そこで内容の合意形成を重ねます。本件は翌朝、「契約書の作成に入ってください。社長の承諾のもと、作成に入りました。後日、暦の良い日に契約書が取り交わされました。以上、実際にこのような流れで小さな会社のM&Aは進められました。参考になれば幸いです。今回もお読みいただき、ありがとうございます。・・・時にそんなつぶやきが聞こえてきます。父から事業を引き継ぎ、これまで経営理念というものはなかったけれど、特に大きな問題なくやってきているという、ある二代目経営者。当たり前のように事業を引き継いだものの、ずっとこのまま同じ事業を続けて行けるのかという不安もあります。「何のために経営をしているのか」なんて考えたことがありませんでした。経営するという事は「売上を最大に上げ、経費を最小限に抑えて利益を確保することが全てだ」と思って来ました。そのためにマーケティングを学び、色々な仕組みをつくることに一生懸命になって来ました。それで自分も社員も生活して行ければ良いんじゃないのと・・・ホンダを創業した本田宗一郎氏の有名な言葉があります。「理念なき行動は凶器であり、行動なき理念は無価値である」。ホンダはスーパーカブが大ヒットする前の経営が厳しかった頃でも、技術力を磨き、製品の品質にこだわり続けます。理念を前面にその厳しい状況を含めて正直に情報開示を行う経営姿勢があったからこそ、金融機関や投資家との信頼関係が作られていったと言われています。した話を聞くと、大企業であるとか中小企業であるとかいう前に、「何のために経営をしているのか」と自らに問いかけ続ける企業であるかどうかが、代を超えて事業継続して行けるかどうかの試金石ではないかという気がします。企業という存在が株主や経営者の所有物ではなく、社会的な公器であるという自覚を持ち、自らの社会的な存在意義を社内で共有できている企業は、一人ひとりの社員が誇りをもって仕事をしていける企業、組織として変化に立ち向かい、持続可能な企業であり続ける可能性を持っているのだろうと思います。経営理念とは、わが社は何のために存在し、何のために経営をしているのか、を内外に発信する言葉です。社内のみんなが誇りをもって共有できるような、そうした言葉があることは、社長を孤独にしない、組織として絶対的な強さに繋がるように思います。一緒に理念づくりを進める中で、少しずつ自分が経営する会社としての自覚と誇りを感じられるようになったと言います。次はこの思いを社員に熱く話して共感が得られるかどうか・・・でもその表情はとても輝いていました。今回もお読みいただきありがとうございました。