経営革新支援のセミナーや、コンサルティングなどでお話しする内容から抜粋してご紹介します。製品・サービスの成長は一般に左図のような成長曲線を描きますが、一つの製品・サービスしかない企業は成長曲線がこの企業の成長と一致します。売上、利益を伸ばすには、安定期および衰退期の曲線を持ち上げる(図のA)か、新しい成長曲線を生み出す(図のBおよびC)しかありません。日本には社歴200年以上の長寿企業が世界一多いと言われていますが、その長寿の秘訣は、環境変化に柔軟に対応し、顧客・市場の求めるニーズに応えてきたことだと言われています。生み出すことで、変化する市場ニーズに応えて企業存続を図っています。過去の成功体験にあぐらをかき、時代の流れに無頓着ではやがて「湯でガエル」状態になって死を招くことになりかねません。「経営革新」に取り組む必要性は、どの企業にもあるといえます。経営戦略策定の手順す経営革新に取り組むためには、次のような経営戦略策定プロセスに従って考えることが必要です。会社の成長には、経営理念が欠かせません。事業規模が大きくなり、組織的にも大きくなるにつれ、経営者の想いと社員の考え方にギャップが生まれ、組織としての意思決定に迷いやばらつきが生じると内部崩壊しかねません。そのようなことのないように、経営者の経営哲学や経営姿勢を明確にし、その価値観を社員と共有していくことが求められます。経営理念は、一般に次の3階層で制定されることが多いです。環境分析(SWOT分析)経営環境の分析には、SWOT分析という手法が使われます。内部環境の強み(S)と弱み(W)、外部環境の機会(O)と脅威(T)を分析し、その内外環境からどのような方向へ事業を展開すればよいのかを考えることが狙いです。左図は、内部環境を横軸に、外部何強を横軸にして、各要素をクロス分析し、取り組み課題を抽出するという方法を紹介しています。事業ドメインとは、事業活動の領域のことです。「誰に、どんな製品・サービスを提供するのか」で事業の成長戦略を考えるアンゾフの成長ベクトル(製品・市場マトリクス)と言われるものです。この2次元のマトリクスでは、組織のどのような能力を発揮して事業を展開するのかという視点が欠落してしまいます。いう3つの軸で事業定義を行うことを提唱しました。今日では、次の3つの軸で事業定義されます。●顧客のニーズ●コア・コンピタンス(中核となる独自能力)事業ドメインを再定義することで、既存の経営資源とのシナジー効果が発揮できる事業領域を確立できるのかを検討できます。事業ドメインは物理的な定義にとどまらず、本質的な提供価値に注目して抽象的な機能的定義を試みることで、新しい事業を創造するヒントが得られます。「映画制作」というb物理的定義ではなく「エンタテイメント提供」と再定義すると、事業の自由度が得られます。コア・コンピタンス(中核的な独自能力)自社の競争力の源泉である中核的な独自能力をコア・コンピタンスといいます。これは従来は、特許やコスト競争力、ブランド力、販売チャネルなどの力を指すものと考えられてきましたが、今日の激しい市場変化と競争環境においては、それらは必ずしも有力な競争力の源泉とは言えなくなってきています。競合先が巨額の投資を行うことで、市場におけるパワーバランスはたちまち逆転することもあるからです。簡単にはまねのできない独自の能力といえます。コア・コンピタンスとしては、こちらの要素が重要であり、競争優位性のある事業展開の要になるものです。ベンチマーキング新事業や経営革新のアイデアは、突如空から独創的なアイデアが降って湧いてくるというものではなく、これまで学習し、見聞した他の事業に触発されて生まれるものです。参考にすべきベストプラクティスは、同一業界にあるとは限りません。他の業界や、場合によっては海外の異分野の事業の中に参考となるヒントを見い出せるかもしれません。新製品の機能やデザイン、市場開拓の方法、社内業務プロセスの改善方法とあり方などを、業界、国境を越えて自社にとって参考にしたいモデルを研究し、その中から自社の経営革新、新事業のアイデアを生み出していきます。して業界内外のベストプラクティスに学ぶ手法をベンチマーキングといいます。商品やサービスは、それ自体がもつ価値と、その商品・サービスが作られた背景や生産者・提供者の想い、意図等が織り込まれた付加価値の両面あります。「メガネ」であれば、近視用・遠視用などの本来的な機能と、どのようなライフシーンで身に着けることを楽しむのかというストーリー性のある付加価値があります。これをコンテンツ(テキスト)とコンテクスト(文脈)と呼びます。今日のマーkティングでは、個性化、多様化したユーザーニーズに対して、ユーザーの心に伝わる商品・サービスの提供方法が求められます。単なるモノのレベルではなく、生きた現実世界におけるコトのレベルで訴求しなくてはなりません。「モノを売るな、感動を売れ」とはよく言われるマーケティング・フレーズです。視点、業務プロセスの視点、学習と成長の視点」という4つの視点で、取り組み課題と目標指標を設定しますが、これには次のようなバランスが配慮されています。設定バランス・スコアカードは、4つの視点で業績評価指標と目標値を設定するだけではなく、各指標間の因果関係をストーリー性をもって考えることにより、最終的な目標に向かっての戦略を描くことが出来ます。人や組織への投資である「学習と成長の視点」から、業務プロセスの視点→顧客の視点、そしてそれらの結果としての財務の視点へと取り組み課題をつないでいくと、「戦略マップ」と呼ばれる左図のような体系図を描くことが出来ます。この図を描くことによって、どの取り組みが次にどのような課題につながり、それが大きな流れとして組織全体のパフォーマンス向上にどのような効果をもたらすのかという戦略の可視化をすることができます。“経営者は跳ばなければならない”新しいビジネスモデルが生まれる時に働く知を「ビジネス・インサイト」と言います。「インサイト」とは、未来の「成功のカギとなる構図」を見通す力であり、断片的な事実から全体を見通す力のことです。(石井淳蔵氏の提言)かつて元松下電工会長の三好利夫氏が「経営者は跳ばなければならない」と語ったそうです。この意味は、過去からの「強みづたい」で経営をやっていたのでは、事業は長期的には成長が見込めない。非連続的な挑戦も必要であり、そのためには経営者は「跳ぶ」勇気が必要であるということです。宅急便ビジネスを生み出した小倉昌男氏、コンビニのビジネスモデルを創出した鈴木敏夫氏などは、この「ビジネス・インサイト」の知の力が働いたのでしょう。SWOT分析から始まって科学的な分析手法だけで経営戦略を練ろうとしても、そこには今日の経営者が求める答えはありません。過去の延長ではなく、未来を創造するパラダイム・チェンジを志向するところに、アートとしての経営センスが求められます。1-38-20-301)。