基本的に、片付けは・現在進行中の資料・モノは時系列順に・ストックの資料・モノは五十音順に、という二大原則がある。(火)坂口孝則『レシートを捨てるバカ、ポイントを貯めるアホ』朝日新書1円を抑えるということは、ムダな支出を抑えるということでもあり、かつ適正な価格を実現するということでもある。大幅な市場シェアを取り、その分野、地域で圧倒的な売上げを誇る一番の会社や店だけが取る方法です。安売りすることは、自らの存在意義を否定する行為に他ならないからです。商品が持っている「なら」とか「しか」をできるだけ多く探し出し、キャッチコピーに含めて訴えるのです(奈良の鹿の法則)。看板のコツは、実際に走行している車の速度を把握することです。国道で看板を出している場所は渋滞ポイントです。数字はフォース(超能力の一種)でわかるようにならなきゃいかん。考えるのではなく感じるんだ。人のやらない事業から始めろ。十秒考えてもわからないものは考えても無駄。(金)生方正也『シナリオ構想力実践講座』ファーストプレスプレゼンテーションで説明されたことを正確に理解したうえで、不足している観点やプレゼンテーションの各パートで整合性の取れていない箇所について問いを投げかけることである。シナリオとは、自ずからが成果物を生み出すまでの考えの流れを構造的に捉えたもの。価値の高い成果物は、自分なりの独自性が出ていて、同時にその考えに説得力が備わっている。余暇を利用して職務に従事していた大学在学中の女子学生の取締役について、役員報酬を月5万円とすることが相当であるとする判決がありました。このことから、非常勤役員としての仕事に対する報酬の最高額は、月額5万円程度が妥当かと思います。決算書に計上されてしまった社長貸付金を消していくには、帳簿の数字を実体に合わせることから始めなければいけません。現金勘定を会社の実際の現金残高に合わせるのです。そのためには、まず実際の現金残高と帳簿上の残高との差額を、社長貸付金勘定に振り替えます。その社長貸付金を、社長個人の資産から入金できるかどうかを検討します。この入金は、全額でなくても構いません。入金できるのであれば入金してもらい、その分を社長貸付金の返済として処理します。社長個人の資産から入金できない場合は、役員報酬を増額し、毎月決めた金額から役員報酬と社長貸付金を相殺して消していきます。この場合、相殺させる貸付金部分は社長の手元に残らないのに、所得税は増額した報酬分にかかってしまいます。社長は増額分の所得税や住民税を負担しながら返済をすることになるのです。会社側にもリスクがあります。役員報酬を増額すると、その分会社の経費が増えるため、今まで以上に利益を出さなければ黒字決算を組むことができません。会社が役員に対する貸付について融資規程を定めて、貸付利率をその会社の資金調達金と同じ程度にしている場合には、その貸付利率で計算してもいいでしょう。この場合は、建物だけの賃貸であっても、その建物の敷地までを会社に貸すことになります。これに対して、社長個人の土地に会社が建物を建設した場合は、社長個人は敷地のみを貸すことになります。なると、社長個人と会社に「借地権」という複雑な問題が発生してしまいます。その場合、土地の更地価額の6%程度の賃借料を、会社が社長個人に支払わなければなりません。会社が将来その借地権を無償で社長個人に返還することを明らかにした「借地権の無償返還の届出」を所轄税務署に提出すれば、この課税は行なわれません。剰余金の配当をする場合、配当額の10分の1を資本金の「4分の1」に達するまで準備金として積み立てなければいけません。実際に配当できる額は、分配可能額の11分の10となります。■会社貸付金から利息を取る社長は会社への貸付(役員借入金)に対して利息を取っても取らなくても税務上は問題ありません。利息を受け取った場合は、受け取った利息収入を「雑所得」として申告。購入する場合、個人で購入して会社が個人へ地代家賃を支払ったほうが税金は安くなります。一定の所得までであれば、会社の税率のほうが個人の税率よりも高いからです。最大の敵は、組織内部の政治性である。日本の伝統的企業には、「そと者」を心理的に区別する態度が世間的に古臭い習性になっていることにいまだに気づいていない社員が多い。重要なことだが、スターやエリート層のいない組織で変革は絶対に起きない。カンバン方式は単なる在庫減らしの手法ではない。カンバン方式は時間の価値という新しい戦略要素を追求する手法である。企業戦略の基本要素として、『ヒト、モノ、カネ、情報』の次にくるのが、『時間』。人は厳しく損益管理を問われない限り、経営者として育つことはない。事業が三年間連続赤字というのは、経営的に許容される限界なのだ。赤字には「将来が楽しみな赤字」と「悪性の赤字」の二種類がある。すべての業種において、総資産の半分以上が「借入金」で占められていることです。銀行借入金に対して発生する「支払利息」という名のコストの垂れ流しが行われていないか。リース取引とは、実質的に借入金と同じであることを理解していない経営者が多いようです。コスト管理を行なうにあたっての重要なデータの1つに「機械装置の稼働時間」がある。コスト管理を行なうにあたって、工数はデータとしてアバウトすぎる。コスト管理に真剣に取り組みたいのであれば、生産数量を操業度とするのは改めてほしいものです。オートメーション化が進んでいる工程であれば「機械稼働時間」を基準操業度として採用し、人手を多く要したり知財サービスの比率が高かったりする工程については「人の活動時間」を基準操業度として採用するのです。生産管理の観点からすれば、各工程をいかに平準化させるかが重要になる。消化仕入れは、委託販売の一類型。資金を調達する側から見た場合が資本コスト率、これを鏡に映して投資をする側から見た場合がROI。何倍の売上高を実際に達成しているか、を表わす指標です。経営の安全度を推し量る指標になる。ビジネスのデメリットは、操業度不足に悩まされ続けることです。予算を編成するときのポイントは、「損益計算書」をバックアップするものとして、「貸借対照表」と「資金繰りの予算」を同時作成することです。コストリダクションは、生産方法そのものをガラッと変えることをいいます。コストダウンは、すでに与えられた生産技術の枠内で、日々のカイゼン活動により、ワイワイ・ガヤガヤと工夫を凝らしながら能率を高め、コストを徐々に引き下げていくものです。(火)間川清『うまい謝罪』Nanaブックスまず相手に好かれるために欠かせない要素は、「優れた外見であること」です。1秒でも早く電話をする。裁判とは、大がかりな「ガス抜き」ともいえます。気をつけなければならないのは、「ちょっとしたおしゃれをしない」ということです。最後に断るよりも最初から断るほうが簡単だ(レオナルド・ダ・ヴィンチ)。クレーム対応の極意はたった一つだけ、「相手の話を聞くこと」、これに尽きます。間違いをしてしまったにもかかわらず、これを改善しようとしないこと、それが本当の過ちである(孔子)。(日)お知らせ読者の皆様、こんにちは。いつもお世話になります。これから1ヶ月ほど、更新できなくなります。今後とも、よろしくお願いいたします。社長のためのお金のはなし』すばる舎リンケージ最初の3年が一つの区切りだと思います。ほとんどの経営課題は、お金で解決できるからです。壁が高くない産業には投資をしない(バフェット)。消えた企業には、社長の執念とタフさがなかった。(0)本田直之『人を動かすアフォリズム』小学館ミスを責めずに、取り返すよう努力する。その意識が、必ず逆転を呼ぶ(渡辺久信)。他人の才能に気づく能力を認めてみなよ、そんな人物を世間が放っておくと思うかね(孔子)。己の環境を呪っている限り、人は決して幸福になることはできない(本多静六)。店の名を広めるカギは、やはり自分のブランドをもつことである。賑やかな〝場〟を創造せよ(胡雪岩)。安売りには必ず終わりがやって来る。キリストは聞き手が知らないことを、知っている物事にたとえることによって説教をわかりやすくした(カーネギー)。なきロジックは、納得を生まない。真に成熟した論理の達人は、頭から論理を振りかざしはしない。相手の土俵に立って、相手の警戒心を解き、あなたの話を聞く準備ができてから静かに論理的に話すことが必要なのである。コラボレーションとは、共通の最終ゴールを目指す共創型のビジネススタイルを支える基本理念である。自分に必要なことだけを取り入れる。これが「本を使う」ことの基本的な考え方です。同一ジャンルのなかで、もっとも古いものは、すべての派生した本の「源」になっているのです。ブルーオーシャン戦略の「戦略キャンバス」で他社と比較する。オイルは適量入っていますか?→○コミュニケーションを測定しろ。「5%」が、及第点の最低ライン。借入金の額が当期純利益+減価償却費のだいたい5倍以内なら、非常に健全な借入状態といえる。製造業や流通業では、1~2ヶ月程度の在庫が常識的。1倍以下に保てるかどうかが、会社の財務健全性をはかるひとつのチェックポイント。税引前利益が減価償却費よりも大きいことが、儲かっている会社の基本。リベートをもらったときは、それを売上などの収益とはしないで、売上原価の控除項目として取り扱う。〝会社の寿命は三十年〟という説があるが、多くの社長は自分の会社の寿命がやってきたころに子どもに引き継いでいるのではないか。「事業家であるあなたが、いまより三十歳若返ったとしよう。十億円のキャッシュが手に入ったとする。あなたがこのキャッシュを元手になんらかの事業を始めるとして、もう一度、いまの事業を始めるだろうか」。この質問に、じっくりと取り組んでいただきたい。「ぜひもう一度この事業をやりたい」と思えるなら、あなたの会社には将来性がある。自社に存続可能性があれば「承継」、なければ「キャッシュアウト」、これが難しいなら「廃業」を選ぶことになる。世のなかの微妙な変化は、まず現場に現われる。後継者への引き継ぎを意識しはじめる時期が会社の衰退が始まる時期と重なることが多い。将校になるためには将校としての訓練が必要だ。銀行が担保・保証を要求するのは、社長が変なことをしないように牽制する意味が大きいのだ。自社株の本質は議決権を握ることにある。社長が自分の持ち株を従業員持ち株会のような少数株主に譲るときは、配当還元価格という非常に低い価格で移転できる。会社規模が大きいほど、最近の業績を上場会社と比較する類似業種比準方式のウエイトが高くなり、逆に、会社規模が小さい会社ほど、その会社がもっている資産、負債に着目する純資産方式のウエイトが高くなるのだ。(水)大塚寿『「資料送っておいて」と言われたらチャンスと思え!』FUTABASHAホームページがなかったりすると、商材によってはハンディになる時代。主語を相手側にして話す。絶対に自社の製品説明から入ってはいけない。過去の名刺には年2回フォローしろ。意識を変えるより、新しい方法を試す方が100倍早い。自社内で「営業さん」などと「さん」づけされている会社の営業力は相対的に弱い。重要なのは代表電話にではなく、担当部署、もしくは担当しているであろう部署の直通番号を押さえることである。顧客の課題といっても、経営レベルが課題にしていることと、中間管理職の階層が課題にしていることと、現場レベルが課題にしていることではそれぞれ異なるので、そこに違いがあるという事実だけは押さえておきたい。強みには絶対的強みと相対的強みの2種類がある。相対的強み、つまりは競合と比較してどこが勝っているのか。感触がよければ「鉄は熱いうちに打て」がクロージングの鉄則だ。成果が出ないなら、とっとと新しいやり方を試して、効果が高かった方法を選んで、その方法をベストプラクティスとして実践すればいい。「御用聞き営業」こそが、最強の営業。見返りを求めない人助けは、味方を増殖させるに決まっている。大手企業に新規開拓営業の電話をかける時は、まず先方のホームページを確認し、そこに組織図が載っていたら、大いに活用せよ。すべてを説明しつくしたい。世界の本質を一つの原理で説明したい。■プラトンイデアというのは、目には見えないけれど、魂の目で見ることができる物の本質。この世のものはすべて影のようなもので、本質は目には見えないイデア界にある。■アリストテレスアリストテレスは、たった一人で世界を説明した人。アリストテレスは、生物が一番好きだったよう。アリストテレスが言ったことをもっと早く批判すればよかった。■カント人間は他の生物にはない、認識の限界を乗り越えることができる理性というものを持っている。■ヘーゲル理性はもっといける、歴史をも動かす。■ニーチェニーチェの言葉がわかりやすいのは、アフォリズム(箴言)という短い言葉で本質をつかまえることを目指していたから。ニーチェの超人とは、勇気を持って現在の迷いの中にいる自分自身を乗り越えていく、そんなポジティブで、積極的で、肯定的な強い精神力を持った人間のことです。人はどうせいつか死ぬのだから、それを先取りして、覚悟を持って、現在の生き方に充実感を持たせろ(先駆的覚悟)。先取りして不安におびえるのではなく、先取りすることで覚悟したほうが今の生を充実させることができる。信頼性を確認するには、裏取りが欠かせません。ひらがなを読まずに漢字と熟語を拾っていく。(ダブルクォーテーション)よいレジュメには余白の美がある。トークの入り口に、「はい」と「いいえ」を必ずつけること。「はい」か「いいえ」から入り、相手の意向を汲むことであなたの情報や意見を受け入れてもらう素地を作りましょう。わからない言葉を放置しない。情報レベルが高い人は、固有名詞に強い人なのです。相手の欲しい情報を、欲しい形で提供するのがプロ。想い・・・・・提供する価値を通じて、世の中にどう役に立ちたいのか価値は客単価に、ターゲットは客数に反映されます。中小企業に対する優遇税制などをあえて用いない上場企業であれば、10%の譲渡税さえ支払えば市場に放出して株を売って現金化できます。自社株評価は、資産と利益が増えていくと上がるような仕組み。のれん代は、5年間で減価償却できる」。株式の売却益は、上場企業の場合は10%、未上場の企業の場合は20%の分離課税となっています。持株会社をつくっておけば、いったん退職して1回目の退職金を手にした後に、さらにまた退職金をもらうことができます。月々の役員報酬をたくさんもらうよりも、退職金をたくさんもらったほうが、手元には多く残ります。(水)堀内智彦『実践!原価管理-事例でわかるコストマネジメントのツボ!』秀和システム「この著者の新著が出るのが楽しみだ」ということが、誰しもあると思う。書かせて誰が一番面白いか、役立つか。それは堀内先生なのである。本書の題名は、『原価管理-事例でわかるコストマネジメントのツボ!』となっている。『コストマネジメント-事例でわかる原価管理のツボ!』としなかったところが、すごく好きだ。本書は字が大きくて、とても読みやすい。内容は薄いんじゃないの?と思う読者は甘い、甘すぎる。書店にあるあまたの分厚い原価管理本の要諦をさらに凝縮したのが本書なのである。無駄なページは一切ない。私は全ページに線を引っぱった。読者は、この一冊で〝原価管理〟を確実にマスターするんだという意気込みで読んで欲しい。ないと、太刀打ちできない。私はこの先生の〝まえがき〟が好きだ。本書でも早速次のような面白いことを述べている。このようなことを述べた先生は、私の知るかぎり一人もいない。「究極のコストダウンとは○○を上げること」ということです。原価率とは「原価÷○○」で算定されるからです。○○の部分は本書を見ていただきたい。会計をわかっている人なら、当然わかるはずだ。「単なる値上げによる増収が望めない現在では、どうすればいいのか?」という点にも言及しており、といったように、読者は謎解きのように本書を読み進めることができる。本書の特筆すべき点は、まず、本書は原価管理の本であり、原価計算の本であり、生産管理の本であり、マネジメントの本であり・・・・・・・それらを総合したトータル・コストマネジメントの本といえる。いうまでもなく、原価管理の勉強は原価計算の知識だけでは不足だ。財務会計の知識もいるし、生産管理の知識もいるし、経営学の知識もいる。その点で、本書はあらゆる学問領域を融合させた学際実務本といえるだろう。著者自身、私が認める?マルチプレーヤーコンサルタントで、その実力はお墨付きである。次に、興味深い事例(問題)がふんだんに取り入れられていることだ。使える手法が、たんまりある。アカデミックな本は現実性がない単純モデルで、私の場合ただの数値計算に終始した思い出がある。本書の事例は現実的で、イメージが沸いてくるのである。数値計算だけではなく、その改善方法も取り上げられているため、効果抜群である。読者も事例をもとに、自社の数値を当てはめてみることを薦める。原価改善に役立てて欲しい。当然のことだが、事例については読者はすぐに解答例を見るのではなく、本書の説明を参考にしながら、まず自分で考えてみることを薦める。最後に、著者の全著書に共通することだが参考文献がないことだ。これは著者が自分の頭と経験で書いている証拠だ。わけのわからない横文字などもない。それに私はGEとか京セラとか、トヨタ・ホンダとか、パナソニックを出してきたら、その時点で著者を疑う。本書の流れは、まず原価管理について、しっかり説明した上で、原価計算についての概略を述べている。管理会計の重要な論点である損益分岐点分析について丁寧な説明をし、次いで著者考案の「マネジメント・ナビゲーション」について図表を用いて説明している。原価管理の王様である標準原価計算について、差異分析の基本からさらに踏み込んだ原価差異の改善の考え方について説明している。原価管理の対象をどうやって設定するのか、その絞込みについて解説している。著者考案の「マネジメント・ウエッブ」や多くの事例がその理解を助ける。最後に各論として、変動費のコストダウン、固定費のうち管理可能費のコストダウン、管理不能費のコストマネジメントについて論じられている。各章ごとの論点を要約していこう。原価管理=原価+管理、と定義しており、そのうち管理は「コントロール」と「マネジメント」の2つの意味があるとしている。「コントロール」と「マネジメント」についての説明がしっかりなされており、さらに、それらとマネジメントサイクル(PLAN→DO→CHECK→ACTION)との関係が言及されている。原価低減の2種類の説明と、管理可能費の削減問題について議論がなされている。いった重要な概念が説明されている。“限界利益思考”の大切さを、事例を用いて述べている。原価計算の目的について整理されており、そのうち価格決定目的として「原価積上方式」と「売価逆算方式」について説明がなされている。意思決定会計のうち、受注引受け可否問題についての事例が取り上げられている。この事例は非常に重要である。原価管理のための「管理会計」とは?財務会計と管理会計の違いについて、説明がなされている。財務会計の決算書が利益管理に使えないのも、理解していただきたい。全部原価計算のデメリットについて、言及されている。【図2-1-2:財務会計と管理会計における原価構造の相違】は、必見!損益分析点分析について、算式を用いたロジックで理解を助けている。収益構造の相違について、事例を用いて、3つのパターンを解説している。損益分岐点引下げのための方策を具体的項目を用いて説明している。コストマネジメントにおける月次管理項目について、表を用いて説明している。著者考案の「マネジメント・ナビゲーション」について言及されている。これは、月次経営指標のことで、損益と生産性、キャッシュフローが一覧で比較対照できるシートである。生産性の部があるのがいい。生産性の内容もしっかり説明されているので、要チェック。原価管理のための「標準原価計算」とは?標準原価の代表的種類である理想標準原価と現実的標準原価について説明している。安易な値下げによる問題点について、原価計画の重要性の観点から、事例を用いて説明している。各原価差異改善の考え方についての具体例が、理解を助ける。原価管理の対象をどうやって設定するのか?原価計算における原価把握のステップ、コストマネジメントにおける二方向からのアプローチ、コストマネジメントの管理対象が説明されている。マネジメント・プロセスチャートの役割やチャート上でチェックすべきボトルネックが解説されている。著者が考案した強力兵器「マネジメント・ウエッブ」というチャートの登場である。展開説明がなされている。ところで、このチャートは怪しいおっさんが考えたマインドマップなるものに似ている。読者はマインドマップで自分探しなどをしている暇はない。今すぐ、自社の「マネジメント・ウエッブ」を作って自社の売上やコストを分析してみよう。「変動費」のコストダウンとは?外注と購買の違い、棚卸の重要性、在庫管理における問題について述べられている。在庫をめぐる論点として、定量発注方式と定期発注方式の説明がなされている。5S・8S活動について述べられている。売上原価のコストマネジメント・外注費のコストマネジメントについて、詳細に述べられている。もとにした固定費の分類表は必見。付加価値や人件費との関連から算出される人件費投資効率や労働生産性の意味合いについて詳しい説明がなされている。測定が困難な固定費の費用対効果を、3つの事例でもって不可能を可能にしている。環境マネジメントシステムの考え方についてもふれられている。「管理不能費」のコストマネジメントコストカットとコストダウンの目的と考え方、固定費のコストマネジメントの考え方について述べられている。稼働率の定義、不適合の原因分析のための4M手法、平均とばらつきの違い、IEの1つであるワークサンプリング、これらの生産管理で重要な手法の説明も秀逸。物件費と稼働率との関係、人件費と稼働率との関係を事例でもって、詳しく説明されている。仕事の価値分析-WOEM分析についても説明。まとめとして、究極のコストダウンとは「売上=○○を上げる」ことだとしている。以上のように、本書は論点豊富で、見所満載である。今回のブログはハイライトを書きすぎちゃったかなという感があるほどボリューム満天だった。今回のブログは、本書の重要部分の引用ではなく、あえて読者の好奇心をそそるような書き方をした。私は読んでいて、最後にはだんだん残りのページが少なくなるのが惜しいくらいになった。著者が渾身の力を振り絞って書いたと言っていたが、まさにその通りである。最後に本書の欠点を述べておこう。