プロのミュージシャンを目指し上京。アルバイトとして吉野家で働く。72年、正社員として吉野家に入社。就任し、管財人の増岡氏とともに会社再建を目指す。92年、吉野家ディー・アンド・シー社長就任。2000年、東証一部に上場。07年、純粋持ち株会社制に移行し、吉野家HD社長に就任。12年、吉野家HD代表取締役会長に就任。2014年5月、吉野家HDの代表取締役を退任。吉野家ホールディングス会長・安部修仁の僕ならこう考えるアルバイトからトップに上り詰めた「ミスター牛丼」こと吉野家HD安部会長のコラムがスタート。差別化をしやすい商材を選ぶ外食チェーンが強みを発揮するには、「食事価値」を上げると同時に、「食品価値」についても競争力を高めていかねばなりません。「食品価値」における外食チェーンの強みの1つとして、その場で料理を作って売る、つまり顧客に提供する食品が“できたて”だという点があります。その際に大事なのは、商材をしっかりと見極めることです。コーヒーやパン、ドーナツといった商材は、冷凍技術やマシーンなどの進化によって作り置きが品質に与える影響が少なくなりました。私が社長に就任したとき、吉野家はダンキンドーナツ事業を展開していました。私は事業部長を務めた経験があって、ダンキンドーナツへの思い入れがあったし、当時なんとか黒字化して利益も出ていました。最終的には撤退を選びました。長期的に見ると、店舗を構えて事業を展開し続ける優位条件が乏しく、スーパーやコンビニの食品との差別化が難しいと考えたからです。機械で十分ハイクオリティーのものを作れる商材は、近い将来コンビニに市場を侵食される恐れがある。外食チェーンの強みを発揮できる商材をしっかりと選ばなくてはならない――。実はこれは、私が自らの体験から得た教訓でもあります。私は社長時代、吉野家の傘下で弁当・惣菜店の事業を始めました。吉野家で培った素材調達やキッチンオペレーション、コンパクトな店舗を少人数で回すといったノウハウを生かして、一気に多店舗展開して軌道に乗せようと、大きな夢を描いて始めた事業でした。コンビニのような作り置きではなく、注文を受けてから作るという仕組みで、当社の強みを生かせると思っていました。結局この事業はコンビニとの真っ向勝負でした。実際にやってみると季節メニューとして、しょっちゅう新商品を差し換える必要があった。ロスが膨大に出るため粗利が低く、継続的に利益を出すのが難しかったのです。私が社長を退任するときに完全に撤退しました。当社が「食事価値」の創造に至ったのは、その反省もあるのです。