ニューヨーク)勤務を経て、1987年三井銀行(現・三井住友銀行)入行。DC企画米国代表(ニューヨーク)を経て、2001年大和証券SMBC(シンガポール)コーポレートファイナンスヘッド兼アジア太平洋地区M&A統括。2005年3月GCAサヴィアン入社。Limited(インド現法)取締役などを歴任。2015年7月パートナーとしてPwCへ入社。文博と共著で2019年9月に『会社の終活』を出版。訪問してきた取引銀行の担当者に対して「これまでいろんなゴタゴタもありましたが、お宅(銀行)の皆さんには本当によくしてもらって、随分と大きな仕事もしてきました。以前はウチのような小回りの利く会社は、それなりに重宝がられていたんですが、最近は何から何まで一気通貫で荷がさばける“総合力”っていうんですか、大手に仕事が集約しちまって、業績がどうにも上向かないんです。最近は体もいうことをきかなくなって、カミさんとごく少数の事務員と切り盛りしてますが、跡取りもいないからいま私に何かあったらお取引先に大変な迷惑をかけちまう。ここまで何とか今までの貯えで食いつないできましたが、もう厳しいね。ウチの価値は、小体の割にはしっかりとした会社さんとの取引口座をいっぱい持っていることと、IATA(国際航空運送協会)代理店業務の免許を持っていることだと思うんです。この免許は全国でもせいぜい百数十社しか保有していないから、いい取引があるわけなんですけどね。こんな会社ですが、興味を持って引き継いでくれる会社はないでしょうかね。父親で創業者である同社会長に対して「...そういうわけで会長、祖業である倉庫業と、そこから業務範囲を広げてまず陸上運送、そして港湾と海上運送に至ったという、これまで当社が強みとしてきた事業はほぼ完成形を描くことができました。沖縄に至るまで、当社のトラックとコンテナが行きわたっています。これもお父さん、いえ、会長が寝食を忘れて従業員の皆さんと取り組んできた業容拡大方針の成果でしょう。そこで社長を引き継いだ私のミッションは、この勢いをさらなる成長につなげ、総合力を強化することです。日本企業は否応なくグローバル化に直面し、海外との取引を避けて通れない中、長年検討していた国際航空貨物の分野に進出することが、その解だと考えます。国際海上輸送は大手事業者の寡占化を崩すことが難しく、航空貨物の分野はまだ成長の余地があります。免許の取得が前提となりますが、最も効率的なやり方は、免許を保有する業者を買収することです。社社長はかつて大手の貿易商社に勤務していた。Association:国際航空運送協会)代理店業務の免許を保有していた。社社長に追い打ちをかけるように本人の健康問題が生じた。社は取引先の銀行に会社売却を相談した。物流業務を営むオーナー系の上場企業だった。国内での物流網はほぼ完成していたが、取引先からのサービス拡大の要請にもとづき、海外事業への展開が急務であった。活用した事業拡大によって、総合力を高めることを企図していた。社の売却意向をキャッチした取引銀行より本件が持ち込まれた。近年、我が国でも政府の主導によって規制改革が叫ばれ、各方面で規制の緩和が話題となっているが、ビジネス上では依然としてライセンスや既得権益を有することによる優位性は存在している。中には特定の事業を営むために必要な許認可を取得する目的で実施される買収があるが、本ケースはこうした事例の1つである。社を買収するだけでは免許が引き継げないおそれがあった。社が海外展開を企図していることは業界内で噂されており、同業他社による警戒感が強い状況だった。社の商権が他社の草刈り場となってしまうおそれがあった。社には(1)バブル経済の最盛期に本社を建設したことによる償却負担、(2)過去に役員だったメンバーの背任行為によって会社資産の流用があったこと、などによって会社の規模に比べると相当の累積損失が存在していた。事前の照会では「問題なし」とのことであったが、慎重を期し株式の譲渡契約書調印と並行して同本部宛てに株主変更申請を提出し、その認可取得をクロージングの条件とした(最終的に問題なく認可は取得できた)。社の買収が上場企業の適時開示義務における軽微基準に該当するものだったため、外部発表は見合わせた。社主導の体制を固めていった。社の子会社として社名を変更し、他社による干渉を排除して、念願の国際貨物分野への“ロケットスタート”を切ることができた。社に興味を示していた大手の同業者は財務的なリスクから検討を取りやめたほどだった。社社長も、デューデリジェンス後にM社買収をあきらめかける一幕もあったが、会長から「バランスシートではなく、免許を買うのだ」というアドバイスを受け、買収の決断に至った。本ケースは実質的な「買収の対象」が会社の事業そのものではなく、対象会社に属するライセンスであった。おける買収対象は会社又は事業であるため、この種の案件における買い手は、形式と実体のバランスをしっかり認識しておく必要がある。前述の発言からもわかるとおり、N社の会長はこの点をよく理解しており、買収によるメリットとリスクを天秤にかけて最終的な判断を下したのである。サラリーマン経営者にとってこのような判断は難しい部分があり、上場企業ではあるものの、買い手側のオーナー経営者が自らの責任で買収を決断したことが取引の成約につながった面も大きい。社社長が長年構築してきた取引先基盤と信用力が堅固だったことも、成功の大きな要因として特筆される。社の既存顧客が取引の継続を確約し、この間の情報漏えいを防ぐことに協力してくれたのである。買収目的は許認可であるにせよ、その実効性を担保するのは、やはり対象会社(経営者)であることも忘れてはならない。税務・会計の観点から会社を買収する場合には、その会社が有する資産及び負債を時価評価した純資産額が企業価値の基本となります。会社には有形の資産だけではなく、無形の資産もあります。つの区分で例示しています。無形資産には、以下のものがあります。)本ケースは、買い手が許認可という契約の無形資産に価値を見出し、買収に至ったというケースです。多く実行されています。区分においてどのような価値があるかを考えてみるのもいいかもしれません。無形資産はどのように評価されるのでしょうか。PPA(プーチェス・プライス・アロケーション)における無形資産の評価方法を紹介します。買収後に、買収価額を資産、負債の時価評価を基礎として配分する手続です。無形資産及びのれんも識別されます。コスト・アプローチは、再調達原価法とヒストリカルコスト法があります。再調達原価法は、現時点で再度取得する場合に要するコストの総額で評価する方法です。本ケースのように、IATA(国際航空運送協会)代理店業務の免許のような特許権では、コストだけでなく、取得の困難性(いわゆる参入障壁)も加味されることになります。マーケット・アプローチは、実際の類似取引価格との比較によることになります。いえ、取引事例も少なく、また、実際の類似取引価格を知りうることはあまりなく、見聞程度でしか類似取引価格を把握することができないのが実情です。インカム・アプローチは、将来の収益(インカム)により評価を行う方法です。