「技術イケメン」ってやつですよね。牛尾:技術イケメンをちゃんと呼んで、ちゃんと回るようにして、そこで開発の習慣も含めてリードタイムが短くなって、フィードバックも早く得られるようなチームを1個作るじゃないですか。すると成果が上がるでしょう。成果が上がったら、次は上を巻き込んだりします。さっきのバリュー・ストリーム・マッピングみたいなことはそっちにも使えて、「リードタイムが今これぐらいだけど、これぐらいになりそうですよ」というのをある程度出せるわけじゃないですか?例えばNECさんの時だったら、今はリードタイムが8.5ヵ月だけど1週間になりそうってわかったんですよね。実際に今はそうなったんですけど。いうふうに上の人に言ったら、たいていみんな「それならやろうよ」という話になるじゃないですか。いう実績を持って上の人を巻き込んでいく。次もいきなりバーンってやるんじゃなくて、また1個ですよね。知見を持った人をハブにして、その人のリソースも入れながら、次に新たな周りのチームを少しずつ作っていくというか。塚:「そこはやる人の裁量に左右されるような気はしていました」と。強烈な成功体験を現場に落とし込む。それはマネージャー陣が評価しやすいことであることが極めて重要だ、ということをおっしゃっていると思っていて。上は、自分が評価できる内容というのは、自分の業績ですから、予算も取りやすくなってくる。いうところがすごく大事で、ここはやっぱり小ずるくやったほうがいいと思うんですよね。上が評価しやすいように、そういうものを成果としてあげていくというのはすごく大事だと思っています。僕は自分のレイヤーとして、今でこそ「評価するからどんどんやってくれ」ということを言えますけど、当時、自分のやったことというのはやはり、「評価してほしいけどなかなか......」という部分はあったんですね。ある時「上が評価しやすいことが極めて重要だ」と気づいた。することでいいサイクルが生まれていくと。評価されれば、みんなうれしいのでやはり成功体験につながっていくのかなというのはあります。牛尾さんすごいのは、そこで自分がハブになってるところですよね。牛尾:そうですかね(笑)。塚:僕はちゃんと事前に政治を働かせてネゴっちゃいますもん。「こういうふうにやったら、うまくいったということで1つ」って。それはすごいと思います。鈴木:最近「ディスラプティブ」という言葉が流行っていますからね。最近、私の信条としては「ディスラプティブじゃないものはやっちゃいけないんじゃないかな」と思うぐらいで。昨日もセミナー、今度の金曜日もセミナーがありますけど、もう全部英語でやるとか。日本語に翻訳する時間ももったいない。