経済学的に考えたときに、組織運営にとって肝要なことは、(1)組織の個々の構成員に適切な誘因(incentive)を与えることと、(2)構成員それぞれの行動が互いに整合的なものとなるように調整(coordination)をうまく行うことの2点であるといえる。皆に「やる気」を起こしてもらう必要がある。このために(1)が必要になるが、この課題が達成できただけでは十分ではない。皆がやる気を出していても、それだけでは、それらが空回りするだけで終わりかねない。ならないためには、各構成員の行動が相互にかみ合ったものになるように調整されなければならない。した相互調整が可能になるためには、その前提として構成員間での情報伝達・コミュニケーションが不可欠となる。特定の情報は関連した部署において「分散的に保有」されているのが一般的だからである。人間の認知能力には限界があるので、ある程度以上の規模の組織の場合には、ほとんど例外なく階層的な構造になっている。そこで、簡単化のために、上位と下位の2層だけで、下位はAとBの二つのユニットからのみなるケースを模型的に考えることにしよう。このとき、相互調整の問題はAとBの活動内容がバラバラなものにならないようにするということになる。上位の役割は、こうした相互調整を行うことにある。相互調整のやり方としては、1つに、AとBが直接にそれぞれの状況についての情報を「水平的」に交換し、互いの活動の整合化を図るというものが考えられる。これは、「分権的方式」と呼ぶことができる。この分権的方式が常に有効なものであるならば、上位の存在意義はないということになる。分権的方式は、AとBの個別利害が対立しかねない場合にはうまくいかないおそれがある。分権的方式のイメージ例えば、全社的な最適化(利潤最大化)のためには、Aの活動の犠牲の下にBの活動を拡大させる(Aから資源を引き揚げてBに回す)ことが望ましいとしよう。あっても、水平的に情報交換を行い、それに基づいて同格の部署同士が交渉しているだけでは、Aの反対によって、そうした調整は実現されないだろう。換言すると、組織内部で利害対立の生じる可能性があるときには、上位の存在意義が生じ得る。Aから上位へ、Bから上位へそれぞれの状況についての情報を「垂直的」の伝達し、その内容に基づいて上位が調整計画を決めて、その内容を下位に命令するというもう一つのやり方を「集権的方式」と呼ぶことにしよう。集権的方式がうまく機能するためには、AおよびBから正確な情報が上位に伝えられることが必要になることは、容易に理解されよう。上位がいかに優秀でも(というよりも、優秀であればあるほど)、間違った情報に基づいている限り、間違った決定しか下せないからである。集権的方式のイメージここで、(1)のインセンティブの問題が、実は(2)の相互調整の問題においても重要であることが分かる。AおよびBに正確な情報を伝えるようなインセンティブを付与しなければならない。しなければ、AやBは、情報(の一部)を隠したり、嘘をついたりして、伝達される情報の内容を歪めてしまうに違いない。現実の大規模組織の相互調整のやり方は、分権的方式と集権的方式の両方の要素を含むものであり、そこにおいて、下位が上位に正確な情報を伝えるように適切なインセンティブを付与することの重要性は大きい。同じ程度の情報量であっても、上位の者がその情報に接したときに「喜ぶ」であろうものと、「怒る」であろうものとを比べると、前者のタイプの情報はきわめて迅速に下から上に伝わり、後者のタイプの情報はなかなか伝わらないというのが、組織の常である。どんなに聡明なトップであっても、「有利な」情報だけを得て、「不利な」情報を知らないままでいて、正しい決定など下せるわけはない。トップというのは、孤独なものである。取り入ろうとして耳障りのよい話をする者たちには事欠かないとしても、なかなか苦言を呈したり、悪い話を聞かせてくれる人は少ない。組織には、そうしたバイヤスがあることを十分に認識した上で、意識的にこの種のバイヤスを打ち消す努力をしなければ、簡単に「裸の王様」になってしまう。部下からの報告を聞いて怒鳴り出すような上司のところには、しだいに不都合な情報は入らなくなる。確実に部下は、そうした上司に対してはできる限り二度と「悪い話」は伝えないように努力することになる。これが、なぜトップは怒鳴ってはいけないのかの理由である。した推論からは、あの人にはもう「悪い話」は何も伝わらなくなっているのだろうと思わざるを得ない。橋下徹VS池田信夫再び。ACCOUNT株式会社アゴラ。