〜経営やITの分野では夥しい数の「手法」が紹介されてきました。実際に使ってみればやがて「世の中、そんなに甘くない。旨い話はない」ということに気づかされるはずです。出てきた結果を実際に使ってから気がついたのでは「時すでに遅し」です。手法が決めることではありません)。ガベッジ・アウト(屑情報から作られる結果は屑)」です。ワープロ・ソフトの機能や操作にいくら熟達していようと名文が書けるわけではありません。作業効率には大いに貢献します。数ある手法についても同じことが言えます。以下はこんな問題を考えてみるための参考にしていただけたらと思います。★1970年代はじめ、米国の著名なコンサルティング会社、ボストン・コンサルティングが経営戦略ツールとして、プロダクト・ポートフォリオ・マネージメント(PPM)を発表し、経営戦略論が盛んだった当時の日本でも話題になったことがありました。分類する「製品ライフサイクル」に対する経営資源の最適化という考え方』を基にしたものです。縦軸にマーケット成長率、横軸にマーケット・シェアのマトリクス上に自社の事業を分野ごとにプロットし、その規模を円の大きさで表して企業の状況を表わして、事業・製品を次の4つに分類します。夫々の『特徴をキャシュ・フロー特性からとらえ、適切な施策を設定』しようというものです。「金の生る木」にして、やがて老衰する「負け犬」は出血の大きくならないうちに処分する。「この4種に分類された製品・事業のバランスを旨く取り、このサイクルが旨く回るように経営資源の配分をやってゆく」ことが経営戦略のポイントである・・・こういう話であったと思います。簡明で素人分かりし易いものであったからでしょう。メディアは騒ぎ、これをかじって経営戦略が分かったつもりの俄かコンサルタントや評論家が社内外に多数輩出しました。経営者や経営管理の実務に携わる人からすれば、この程度の事業の状況や問題点は既に分かっていることの筈です。「それで、具体的に何をどうするか、どうすればそれが出来るか」を課題とする彼らにとって得るものは多くはなかったと思います。現実はもっともっと複雑です。政治・外交問題にしてみたものの、「金のなる木」も「花形」も先のない「問題児」に転落し事業撤退に追い込まれてゆきました。『この時代には、既に競争を支配するのはプロダクト・ライフサイクルの管理ではなかった』のです。今、その日本企業は中国・韓国など新興国の追撃の前に苦戦を強いられることになりました。http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0812/25/news122.html一方、米国製造業の中で数少ない戦略的な成功者、GE社のポートフォリオ図は縦軸を長期的な業界(市場)の魅力度、横軸を競争ポジションにとり、3X3のマトリクスに表したものと言われます。http://www.nsspirit-cashf.com/logical/ge_business_screnn.html★ボストン・コンサルティングの方法と、GMが自らのために実行した方法とでは何がどう違っていたのでしょうか?縦軸に社外環境、横軸には内部状況をとるのは両者共に共通する考え方ですが、縦軸・横軸を2分するか3分するかは本質的な問題ではありません。色々な見方はあると思いますが、私はこんな点に関心を持ちます。縦軸・横軸に、前者(ボストン・コンサルティング)では「マーケット成長率」と「マーケット・シェア」が採られています。「マーケット成長率」は、多くの場合、業界資料や政府の統計からある程度の信憑性のある数字が容易に得られます。俄かコンサルタントにでも容易に出来てしまいそうです。一方で簡単に出来てしまえば、人は疑問を持たず、深く考えなくなるものです。手法に頼っていると得てしてそういうことになりがちです。「成長率」は前年あるいは数年前と現在との比較です。「マーケット・シェア」も過去の施策の結果に過ぎません。過去しか見ていないことになります。「将来が過去の延長線上にある穏やかな世の中」で成り立った考え方です。経営戦略ツールと過大な期待と関心を持たせ、『入口作業の容易さが本題である施策の検討を無意識のうちに安易な取り組みにさせてしまう、そんな落とし穴があった』のではないかと思います。現在でも十分使用可能な方法です。GEの考え方を見てみましょう。縦軸の「長期的な業界(マーケット)の魅力度」とは何でしょう。少なくとも目を将来に向けざるを得なくなる言葉です。製品や事業ごとに「何がどのように関係するか多数の要因と因果関係を考える」ことになる筈です。横軸の「競争ポジション」というのも意味深長です。具体的に製品や事業ごとに競争相手を認識し、競争力を確保・維持するために、何が、どんな、またどの程度の重要さを持ってくるかを考えなければならなくなります。色々な仮説(ストーリー)を設定した検討も必要になります。想定外は許されません。適切な想定の出来ること自体がプロの大切な能力です。このように『前者に比べ桁違いに多くの項目に対する多様な深い広い検討、そのための知識、能力が組織、人に要求される本来的なアプローチ』です。「誰にでも、容易に、成果が得られる」、そんな旨い方法は世の中にはないということなのでしょう。★さて、この分野でのもう一つの別の手法の話です。最近、経営戦略のツールとして「SWOT分析」が取り上げられます。プロダクト・ポートフォリオ・マネージメント(PPM)が「製品ライフサイクル」に対する経営資源の最適化がその考え方の背景であったのに対し、SWOT分析は『外部環境の変化に対する経営資源の最適化』が背景にある考え方です。ついて調査・整理をします。「己を知り、相手や戦いの土俵やその変化を知る」ことは一般論としては大切なことです。この結果、S-O、S-T、W-O、W-Tの組み合わせにより4つ課題が出来上がります。1)「S:強みと、O:機会を生かす方策」を中心に2)「強みを生かし、脅威に打ち勝つ方策」3)「弱みをカバーして機会にうち出る方策」4)「弱みと脅威の中で何とか持ちこたえる対策」を夫々、知恵を絞って考え、その結果を2X2のマトリクスにまとめて、4つのカテゴリー毎に企業の方向や方針・戦略を考えましょうという話です。実際には中々難しい問題です。SとW、OとTのように単純に(分かりやすく)表してしまう、この手法に内包する気になる点を幾つか挙げてみます。1)先ず「自社の強み・弱みは的確に認識出来るものでしょうか」という問題。「失敗すると自分には向いていない」と思いがちです。大成功や大失敗が度重なってあるのなら、夫々に共通する要因を探ればそれが強みや弱みである可能性が高いことになりますが、成功が続くのは稀ですし、特に「失敗ケースを調べると傷つく人が出てくる」などといった気遣いをする日本では、徹底的な検討や反省は中々されません。「行け行けドンドン(・・・地獄まで)」、といったケースも後を絶ちません。真の強み・弱みは、日常的に自分たちが常識と思っている考え方や行動の中、つまり暗黙知の中にある場合が少なくありません。困ったことに、当たり前としていることに対して人は問題意識や認識がないのが普通ですから、中々そこへたどり着けないものです。世の中には堅実経営といわれている企業があります。他方にそうではない企業があります。両者とも特に意識的にそうしているわけではなく、昔から普通にやって来たことですから、自分たちの行動特性に疑問を持つことも選択の余地があるとの認識もないはずです。考えてみたこともないでしょう。投機的な危なっかしい組織」と映るでしょう。誰にも分らない本当の自分」といった記述がありました。多くの場合「自分のことは自分には中々分らない」ということのようです。自ら外から自分を見る目を養うことが大切だと思います。ディスカッションの機会を自ら求めてゆくことや、長い付き合いのある取引先の仕事熱心な人や、転職した昔の先輩、同僚などの転職後の話などは自社の「真の一面」を知る良い機会になると思います。「新製品が出ないのは、研究開発力がないから」などという、「XXが出来ないのは、XXの能力がない」では同じことを言葉を変えて言っているだけで、そこから一歩も前へ進めません。「YYが出来たのはその能力が高いから」も同様です。他の問題への応用や展開には結びつきません。販売好調=販売力があるのではなく、実は製造部門や購買部門が優秀でコスト競争力があったためといった場合もよくあります。適切なレベルへのブレークダウンが必要なのです。細かくブレークダウンしても分析から答えは出てきません。「ZZが問題」の対策は「ZZを改善」では答にはならないのです。分析(アナリシス):必要条件と構成(シンセシス)・設計:十分条件は別なのです。これは思いのほか知恵を要する問題です。細かくブレークダウンしすぎると、逆に答えがなくなる場合がよくあります。幹になる問題を中心にして、その中で他の課題を併せ解決出来るように分析するのが鍵なのですが、これには少しコツがいるようです。4)次の問題点は「強み・弱みや、外部環境の機会・脅威は客観性・普遍性のあるものでしょうか」という問題です。次のケースは強みでしょうか、弱みでしょうか。誰が考えても同じ評価になることもある一方で、同じことでも人により評価が反対になる場合もあります。上記の例で、海外事業の新たな展開策を考えてきた人には、現在の海外支店網は強み(新たに作り直すことにくらべれば大きな財産)であり、新しい展開図が描けなかった人には弱み(整理してしまいたいお荷物)と映っているでしょう。同じ外部環境の変化でも、準備のある前向きの人には「変化はチャンス」と映り、保守的な人には変化は「有難くない脅威」と映るのが普通です。多くの場合、強み・弱み・機会・脅威は、ある程度具体的に「やることや、その目標」があって始めてはっきりすることなのです。無意識のうちに、「こうだ」と思っているその多くは、現行の事業や製品を前提に考えているのだと思います。それだけなら経営者や経営管理のスタッフは日頃から情報を集め、頭を悩まし、日夜考え続けていることです。SWOT分析など持ち出してみても、あまり有難がられることにはならないでしょう。TO」の戦略検討に使えば大いに効果が上がる可能性があります。SWOT分析はこんな使い方をされていたはずです。近年、どこかの賢い人が机上の理屈で用途を広げて、WHATの検討に使おうといった話になったのが問題を難しくしていると思います。★<参考>:以下に私なりの「経営xx」についての定義をしてみました。管理期間ごとに整合性を意識しながら策定される。4)経営戦略:具現方法やその考え方を一般化・抽象化したもの(HOWの選択基準)、3)の経営計画に対応して策定、確認がされる。新しい製品や事業は一人優れたリーダーの強い思いから生まれるものだと思います。彼、彼女の頭の中がどうなっているのかは知る由もありません。このプロセスを一般化・手順化することはまず不可能でしょう。多くの現実のケースは「既存の製品や事業を、如何に環境の変化に適応させてゆくか」という問題です。それなら、例えば、まずOとかTとかに囚われずに環境変化を具体的に整理してみることだと思います。「TPP問題」と言ったぐらいのレベルではだめです。20数分野あるTPPの全項目・内容を相手国別、自社の事業や製品別に影響を捉え、粗くとも対策を具体的に考えてみると、始めて現実論(思い込み・観念論でない)としてのO、T、S、Wが結果的に見えてくると思います。対策とともに、捉えるべき環境変化のO・Tと内容とそれらによる影響や、S・W、さらに結論に至った理由やストーリーが明確になってゆくと思います。多くの経営者や戦略スタッフは、このプロセスを夫々の頭の中でやっています。これをSWOTの土俵上でやろうということにすれば、お互いの頭の中が見えてくることになります。お互いに実りのあるディスカッションが可能になります。共通の理解を深め、知見の組織的な蓄積に寄与してゆけるかもしれません。検討の土俵を共通にすることで効率化が図れることはゆうまでもありません。私ならこの手法の用途をこんな位置づけにするかもしれません。以上から、考えるべき問題のイメージをつかみ取っていただけたなら幸いです。楽に成果が得られる旨い方法は世の中にまず無いと思います。手法のマスターもさることながら、その数倍、数十倍の努力を対象とする課題分野の情報収集や理解、そして検討作業にかけるべきということを認識いただければと思います。課題分野に素人同然の人が集まって、ブレーン・ストーミングよろしく「お互い意見は批判しないで、ドンドン思いつくことを出してみましょう」。KJ法で「出てきた意見を分類して、出来た島に名前(問題名)をつけて見ましょう」。「そろそろ時間ですから結論をまとめて見ましょう」。本番はこんな訳にはゆかない、やってはいけないことを認識していただきたいと思います。手法の怖いところは、ええ加減なやり方でも、それなりの答え出てきてしまうという点です。怖いのは、やった人たちにその答えの評価が出来ないことです。★今回は深入りしませんが、流行りの「ビッグ・データ」にも同じ種類の怖さを感じます。統計手法は論理的に結論が正しくなくても、計算上の数字が出てきてしまう点です。統計学の専門家の多くは統計学に理論的に興味がある人たちです。応用分野のことは知りませんし、また興味を持ちません。結論の評価ができないことになります。反証は現実的に難しいですから、ええ加減な分析者とコンピュータの計算結果が一人歩きすることにもなりかねません。以上//////////////////////////////////////////////////////////////////////。