「従業員に先を見せたい」そう思っている経営者は近年非常に増加しております。前向きで、従業員思いの経営者ほど評価制度を社内に取り込もうと奮起します。・直属の支店長やMGはプレイヤーを兼任しており忙しいために評価ができない・そのため、半年から1年に一度の評価になってしまい結局は直近の数ヶ月の実績が評価に反映される・評価者個々の好みで評価を行うため公正でない・期待していた『従業員の奮起』に繋がらず、逆に評価者からも従業員からも不満の声が漏れるということが起きます。そのようなことを経験した経営者に我々から「従業員の評価は毎月行ってください」と伝えると皆さん決まってこう言います。「うちは評価できる人間がいない。なると従業員全てを社長である自分が評価しないといけない。失敗に陥りやすいのは「評価制度の運用」です。失敗する会社の根本的な原因は評価制度の役割を《勘違い》していることから始まります。「成績に応じて従業員の給与を決めるもの・・・」という間違った解釈です。「1年間頑張りました、あなたはその結果こうでしたよ」と、まるで通知簿のような役割だと経営者や評価者が《勘違い》していれば評価制度がもたらす本来の期待効果を得られません。評価制度の本来の目的とは何か。『評価制度を通して人材の教育を図ること』に他なりません。「評価制度で人材を教育していくことが目的」なのです。「教育の場」ということになります。A君が年間目標12000万の売上を目標設定していたとします。その目標を達成するため月10件の商談をこなす事をコミットしていたとします。月10件の面談をこなすためには会社からの送客だけでは面談が4件足りません。その解決策の一つとして月25時間のTELアポをコミットしていたとします。10月A君はTELアポ25時間を達成できませんでした。「目の前にある他の仕事を優先してしまった」というものでした。そこで直属の上司はA君の評価面談にてこう教育します。上司:「なぜ、TELアポ25時間と決めたにも関わらずそれをやらなかった?コンサルに習った通り、具体的に達成行動まで落とし込んだのに実行しなければ意味が無いだろう。TELアポ25時間やらない事には効果があるかどうかの測定すらままならない。対策として次月はこうやってみよう。・テレアポ開始前・終了後に上司に報告メールを送る。上司はその間仕事を振ってはならない・毎日の報告メールの中にTELアポ残り時間を記載する事その上で最初の2回は私が同席するよ。ほかに君から意見はないかい?このままだと3ヶ月後の評価会議では《Dランクと評価付けするしかなくなる》よ。TELアポ25時間自体はなんら難易度の高いものでは無いからね。「評価制度が教育の肥やし」になっていますこれは、本来の目的である評価制度に向かって従業員をしっかり達成させるための第1教育になります。第2の教育は「評価者(管理職)が育つ」ということです。基本的に人材が伸びないのは「伸びない人材が悪い」わけではありません。「伸ばせられない教育者の教育能力に問題がある」のです。現実はその「マネジメント能力を磨く教育の場」がありません。評価制度の運用は、管理職(評価者)のマネジメント能力を磨く絶好の機会となります。「経営者が教育者を評価し教育する」のです。ここでもあくまで評価より教育です。教育」と捉えるとどうですか?毎月評価が従業員成長の「最も重要な時間である」と捉えていただけたら幸いです。