※自己紹介バックナンバーは以下のURLでご覧ください。<東京>大変久しぶりに、強引に近況紹介をお願いしました。懐かしい方のご登場で、前回は、2000年Vol.5で自己紹介を、その他では2002年Vol.33に「メダカの話」を寄稿いただきました。悠々自適の田舎暮らしを自負されているようです・・・?(*^_^*)?<ご本人からの一言>私、仲山勉61歳は、30年程前アスキーという会社で、西嶋さんの下で大変お世話になった者です。会社勤めをしていた頃はF+Sにも頻繁に顔を出させていただいておりました。Flash」に報告する次第となりました。今私が関心を寄せている一つに吸血鬼映画があります。「リヴィッド」というフランス映画の記事があり、「哀しみの人形少女、目覚める」−−映画史上最も残酷で美しいホラー映画−−とのキャッチに心惹かれ、結局翌日渋谷のミニシアターまで足を運んでしまいました。なんと異形の吸血鬼映画だったのです。狼男、フランケンシュタインといったホラー映画が、テレビで放映されていたことを思い起し、懐かしくもあり、また観てみたいという気になったようです。調べてみると、当時の定番物から様々にストーリを発展させた物まで、実に今日現在119本の吸血鬼映画があることが判りました。これは意外な多さです。定番物と評判の良さそうな物を選別し、取り寄せたのが次の7作品です。新しい作品ほど都合よく追加・修正されています。吸血鬼映画の魅力をお伝えしたいのですが、紙面も尽きたようです。吸血鬼映画のご紹介でお会いできることを楽しみにしています。<広島>宝くじで、組違いでも2回連続、というのは素晴らしいですよね!!私なんか毎回買っているのですが300円以外当たった試しがありません。何事も経験として!血となり肉となり!ですよね。<ご本人からの一言>皆さん、こんにちは。(株)リバティ・ベルの鴨野と申します。F+S広島に、マツダオートリース(株)の上久保部長様の紹介で、2011年10月から参加させていただいております。大したログはございませんが、近況をまじえ紹介させていただきます。25歳の頃よりコンピュータにたずさわる仕事を始め、57歳を迎える今年で31年余り、この業界でお世話になってきました。この会社は、5年前に設立いたしましたが、分野は概ね業務系の受託開発となります。設立がリーマンショックの頃で、経済も非常に厳しい状況でしたが、その後、ドバイ・・,円高・・,震災・・等の影響を受け低迷しており、そろそろ良くなってもらいたいと、心から願っているところです。プライベートでは、仕事に生きる予定だった娘が、あろう事か昨年結婚いたしました。今年は孫が生まれるとの事、非常に財布に厳しい体験をしている最中ですが、おかげさまでと言うべきでしょうか、親としての役割を経験させていただいています。昨年はお賽銭に問題があったのか、ジャンボ系の宝くじで1等の組違いが2回当選するという、非常に残念なログを残してしましました。運も使い果たした感もありますが、今年は期待を込めて、お賽銭も少々奮発しておきました。F+Sでは、ゴルフにも参加させていただいています。3年目、遅くに始めたものですから、なかなか上達いたしません。残念なスコアが続いています。今年もお誘いは基本的に断らず、皆さんに迷惑をかけない程度になるまでは、継続しようと考えています。他に、夏は年1程度ですが、縦走(徘徊?)目的で、北アルプス方面の山に登ります。冬は、広島県はスキー場が近い事もあり、練習かたがたスノーボードを数回楽しみます。50歳を超えるあたりから“さらにアクティブ”をもっとうに、いろいろ始めましたが、年齢によるためか、もともと運動神経に問題があったのか、どれもヘタでなかなか上達しません。今後も躊躇せず、くじけず、いろいろな事に取り組んで行くつもりです。声をかけていただきたいと思います。今後とも、よろしくお願いいたします。<広島>F+S間の交流が最近は減ってきています。出張ついでに日程を合わせていただいて是非とも各地のF+Sへ御参加ください。こちらも浮き沈みを経験されているようです。誰もがイロイロ有るのが人生、結局はプラスマイナスゼロの気がします。<ご本人からの一言>F+Sメンバーの皆様、こんにちは。広島にあります(株)サンシステムの宮田です。業種は社名のごとく、業務系のシステム開発をメインに事業を行っています。Forum」へ初めて参加しましたのは平成23年3月でしたので、ちょうど丸2年が経つところです。今まで広島開催はもちろんですが、平成23年12月には東京のクリスマスイベント、平成24年5月には特別企画の下関&宇部ゴルフにも参加させていただき、多くの方々と交流する事が出来まして大変感謝しています。長年遠ざかっていましたゴルフに関しては、F+Sでの出会いを機に本格的に再開しまして今では年間通して月4〜5回ペースでラウンドしていて、ゴルフなしの生活は考えられない域まで達しています。その割にはスコア上達のペースは遅いですが・・・。私は元々生まれ育ちも東京で、広島へ移住した約3年前まで東京を離れて住むことすらありませんでした。経歴の方も少し?かなり?異色で、大学卒業後は長年旅行会社で法人団体旅行の営業に携わっていました。現場一筋の営業から初めて本社(管理部)の仕事に携わる事となりました。代表取締役を兼務するに至りました。上場後しばらく経ってから会社がゴーイングコンサーン注記対象(継続企業の疑義)になってしまい、今度はリストラ、コストカットなど非常に過酷な会社の再建に携わり、たった数年間の短期間で、かつ同じ会社で成功と転落という極端な経験を積むことになってしまいました・・・(苦笑)。逆に、これが今日の職務にかなり活かされており、自分の財産でもあると感じています。そのような経歴の流れで、現会社の役員として広島へ移住することになったのですが、赴任当初は仕事も思うようにいかず、ましては相談する友人も全くおらず、最初の1年位はストレスばかりの日々でした。公私ともに充実した広島ライフを過ごしております。昔から「何とかと何とかは紙一重」という言葉があるように「自信と過信は紙一重」だと思います。それはやってみなければ分らないことです。自信を持ってやったことが失敗した時に、初めて過信であったことが分り、その失敗の再発防止ができた時、それが自信へと変わっていく。そのような繰り返しの中で成長があるのではないでしょうか。−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−『怠け心』その日のうちに片付けなければいけないことを放置して、いろいろな事に手を染めるから、全てが中途半端になってしまう。他人のことをとやかく言う資格はないのかも知れないが、どこの会社に行っても同じことをよく見かける。一日の中でも、絶対に済ませておかなければいけないことや、先に済ますべきことを放置して、都合の良いことだけを片付けて一日が暮れる。翌朝、前日のやり残しを放置して、別のことを始めるのを見ると、「どうでもよいような仕事しか持っていないのだろうか?」と思ってしまう。創業者から経営を託されて約3年半経った松本会長。2013年3月期は4期連続の最高益を見込んでいるカルビーだが、そもそも食品業界は本来儲かるものと話す。海外の食品会社はどこも高収益を上げており、グローバルな食品メーカーは営業利益が15%程度に達しているというのに、なぜか日本の食品会社だけが儲かっていないのはなぜか?と、松本会長は指摘する。中でも最も重視するのは顧客であり、彼らへの責任として安心・安全を前提にした品質、次に価格、3番目が商品の供給(サプライチェーン)だ。この中でコスト意識が低かったことが問題で、コスト削減活動は調達や購買から着手した。本部による集中購買によってムダな買い物をなくした。設備投資の減価償却の負担も改善の余地があるようだ。その分が価格に上乗せされ、結局は消費者から見れば余分な費用を払わなくてはならなくなるからだ。それがシェアの減少につながってきていた。これを競合と同じ値段にすれば、ほとんどのお客さんは同社の商品を手に取るのではないかという仮説は当たり、削減したコスト分は価格を下げることによってお客さんに還元したのだ。シェアが上がれば工場の稼働率も上がり、全国17工場の固定費率は下がり、これが利益面で貢献した。市場シェアを取りにいくうえで、PB(プライベートブランド)も重要だ。販促費がかからないのでPB商品のほうが利益率が高いということもあるようだ。菓子業界では現在4〜5%のPB比率が3割くらいまで伸びるのではないか、と松本会長は話す。切り替えリスクを防ぐ施策と考えている。いずれにしても、スナック菓子の国内市場でカルビーのシェアは、ジャパンフリトレーと合わせて3分の2(67%)は取りに行く考えだ。現状維持で満足していたら絶対に脱落してしまうと社内では言っている。海外市場も視野に入れているようで、海外売上高比率を2020年までに3割まで伸ばす予定だ。日本の食品企業の利益率や効率が低いことも課題のひとつとして指摘する。海外勢は15%の営業利益率なのに日本メーカーは平均3%。カルビーでもようやく7%を超える程度にはなった。日本企業にはムダが多いということで顧客に会う時間も少なく、顧客を回る効率も良くない。日本企業(のホワイトカラー)は効率が悪い仕事をしているというのだ。忘れてならないのが前職のジョンソン・エンド・ジョンソンの「クレド(信条)」だ。クレドでは、まず顧客と取引先そして従業員、3つ目に広い意味でのコミュニティー、最後が株主というふうに経営における優先順位を考える。した順位に従っているとうまくいく。結果的に株主の利益につながる。クレドは魔法の杖だと松本会長は言う。カルビーでもビジョンとして取り入れた。実際、クレドは危機対応の時に役立った。上場してからあらゆるステークホルダーから尊敬されて愛される会社でありたいと考えてきたのだ。そんな松本会長の経営をバランス・スコアカードの「4つの視点」で考えてみると次のようになるのではないか。読者の意見を待ちたい。成長が止まらなくなる「稲盛和夫・4つの金言」〜町の床屋を激変させた言葉/大串哲史・オオクシ社長に聞く「会長/社長、役員」が読んだ記事トップ10に取り上げられています。・現場が勝手に「社長並み」の仕事をしてくれる・絶対に数字がでる経営http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20121218/241208/景気の停滞が続く中で、10期連続2ケタ成長を続けるカットチェーン、オオクシ。異色の成長企業として注目されている。客が再来店する比率は「6割あれば優良店」と言われる理美容業界で、オオクシは83.2%という驚異的な数字を上げている。これを可能にしたのは、1997年に父親から理容店の経営を引き継いだ大串哲史社長(44歳)の、独特の経営手法にある。コンビニでバイトした経験から、独自にPOSシステムを開発してきめ細かく顧客情報を管理用する。数値データは全従業員と共有し、顧客の満足度を確実に高める手法を磨き上げていく。歩合給制度はとらず、チーム(組織)としてのパフォーマンスを優先する。そこに、「助け合う」という社風が醸成されていく。成長していることで、他業界からの視察も絶えない。今年、稲盛氏が主宰する「盛和塾」の第20回世界大会で「世界一」に輝いた。米国やブラジル、中国など海外も含めて約70カ所に展開する巨大経営塾には、8000人を超える経営者が参加している。その中で栄冠をつかんだ。==============================================・なぜ、急成長を続けることができるのか?その背景には稲盛氏から直接聞いた「4つの金言」があった。今年の世界大会は横浜で開催され、世界から4000人の経営者が集まりました。会場には中国やブラジルから来ている人がかなりいらっしゃいました。日本だけでなく海外でも稲盛さんの経営に学びたいという人が急増している。経営賞は、製造業と非製造業に分かれていて、それぞれ企業規模別に4部門あります。小規模グループは米ロサンゼルスの経営者がトップに選ばれました。大串:いや、今回の受賞は正直言って、うれしかったんです。稲盛さんからは会社をうまく回すための、重要なアドバイスを頂きました。その稲盛さんから認められた今回の賞は、感慨深いものがあります。Q:いつ「盛和塾」に入ったんですか。大串:親父から借金まみれの町の理容室を継いだ頃のことです。10年以上も前のことになります。1店だけの時で、しかも倒産寸前ですから、不安で仕方がない。「経営の軸」を求めていました。薫陶を受けたいと思ったんです。そこで、稲盛さんの経営塾の千葉事務所に足を向けました。Q:それで、どんなアドバイスを受けたのですか。稲盛さんと会員が直接言葉を交わすことができました。自分の順番が来ると、稲盛さんにこう聞きました。「私の店はまだ1店舗ですが、多店舗展開するには何が必要でしょうか」そうたずねると、稲盛さんは真剣な表情で考え込みました。一言、こう言ったんです。私はこの言葉を考え抜きました。仕組みが完成していなければならない、と解釈しました。漠然と店を増やしていくと、どこかで行き詰まるという教えだと解釈したんです。今でも、この教訓はオオクシの経営判断を決める上で重要な軸となっています。・問題点なら、ライバル社長も教えてくれるQ:未来の問題は、頭で想定するのでしょうか。大串:実際に100店舗規模の経営者に、話をうかがいに行きます。書き出していって、対策をとって「未来の問題」を潰していく。想像では分からないことをいろいろと教えてもらえるんです。それを片っ端から潰していく。最初から直面することが見えている問題は、取り払っておいた方がいい。全従業員の名前や家族構成が分かっています。した情のつながりは、規模が大きくなるにつれてどうしても薄くなっていくので、どう対応していくか。そこで、個人情報データを整理して、iPadですべて見られるような仕組みを作り始めています。「問題点だけでいいんです」と言えば、みんな教えてくれます。あとは、解決方法は自分たちで考えていく。うちはちょうど10億円企業になるところですが、ここで膿を出し切ろうと思っています。「どうしたらいいか」を従業員と一緒に考えていく。大きくなれば経営のスピードが遅くなります。そこで、うちは部署をどんどん減らし、総務部もなくしました。本社管理部ですべての(間接)業務をやる。会計数字の入力すら社内でやっていない。前よりも厳格な数字の入力を求められて勉強になります。これが稲盛さんから教えてもらった最初のことです。・感動で震える事業計画書3つ目は、今でも鮮明に覚えています。稲盛さんに直接相談したい人は並んで、順番を待って話しかけていました。それで私も並んでいたら、前の人が稲盛さんに経営計画を渡したんです。稲盛さんは「立派な本だね」なんて言いながらページをめくり始めたと思ったら、2〜3カ所で手を止めて、厳しい表情でパタンと本を閉じたんです。言われた経営者は震えてしまって、何も言えなくなりました。稲盛さんがなぜ「現場を見ていない」と見抜いたのか分かりません。私はその後、自分も経営計画書を書くようになって気付きました。稲盛さんは現場の人の気持ちになって経営計画書を読んでいるんじゃないか、と。自分がその会社で働いている社員の気持ちになって読んでいる。その時に、「こんな言葉遣いはないだろう」ということを感じ取ったんでしょう。経営者は往々にして、金融機関に向けて事業計画書を作ります。なくて、現場の人が読んだとき、「よし、やってやろう」と打ち震えるものなのかどうかが重要なんです。稲盛さんはそういう見方をされているんじゃないか、と思いました。あの短時間で、現場を見て書いているのかどうかが分かったのではないか。これは私の勝手な解釈ですが。Q:見ている時間は短かったんですか。大串:まあ1分もかかってないですね。人が並んでいるわけですし。僕は「うわっ、なんで分かったんだ」と。言われた人は真っ青になっていたので、図星だったんでしょうね。私の経営計画は現場目線で、現場の人のために書きます。金融機関のためじゃなくて。200冊印刷して、パートさんまで全員に事業計画書を配るんです。それで、何度もみんなで読み合わせをして、共有していく。Q:具体的にはどんなことを書くのですか。大串:難しい横文字みたいな経営用語は使いません。あとは、現場の人からの苦情や意見をできるだけ盛り込む。金融機関向けに売上高や利益を並べて「数字はこうなる」というのではなくて。事業報告も書いているんですが、実際にどういうふうにお金を使ったかすべて書いてあるんですよ。いう施策にいくらカネを使って、効果はどうなったかを従業員に全て伝えている。マニフェストの結果報告をしているようなものです。うまくいかなかったことも、すべて書いてある。「予算がなくて、できませんでした」とかも正直に打ち明けます。今期の計画については、景気動向の見方から始まって、やるべき大項目を7つ上げて、どういう取り組みをしていくのか全て細かく書いてある。これをパートさんとみんなで読み合わせをする。常に現状を従業員に報告しています。・現場が勝手に「社長並み」の仕事をしてくれるQ:いつ報告するのですか。大串:うちは店長会議をやっていますが、目的の1つが「社長の説明責任」と言っています。従業員のみなさんが稼いだお金をどう使ったか、社長には説明責任があり、みなさんは聞く権利がある、と。今後の対応まで全て話します。店長会議は方向性が決まらないうちは終わりません。場合によっては6〜7時間かかってしまう。その場で決めないと、会社が次のステップに踏み出せない。これを、店の従業員とみんなで読み合わせをする。これを「輪読」と呼んでいます。昨日も夜に我孫子の店舗近くのデニーズでメシを食いながら、従業員と読み合わせをしました。会社の問題を共有していく。するのか解決策を話し合います。私と現場で食い違いが出るとしたら、2つの問題が考えられます。経営情報を従業員に開示している。1つは、判断基準の違い。フィロソフィーを本やDVDにして、現場に落とし込んでいるんです。方向性は合ってくるはずです。現場が勝手に私と同じ判断をするようになってくる。「最近は、会合になかなか出席できず、すいません」と言った時の稲盛さんの反応から教訓を得ました。稲盛さんは「いいんだ、いいんだ」と言っている。「やるべき事が分かっているか」「数字が出ているか」と確認していきます。納得したように「それならいいんだ」と答えたんです。帰りのクルマの中で、運転しながらその言葉に隠されている真意を考えました。結果が必ず出る「やるべき事」って分からないじゃないですか。それが分かっていれば、経営に失敗がないことになる。要するに、多くの会社は、結果が出ない「やるべき事」を決めてしまい、うまくいかないんです。結果が出る「やるべき事」を追い求めなければならない。稲盛さんはとんでもなく難しいことを言ったわけです。結果につながる「やるべき事」をやれ、と。これは恐ろしく合理的な考え方を説いている。一体、経営者の中に、これができている人は何人いるのか。これを聞いて、私はすべての施策の結果を数値としてとるようになりました。「結果が出る施策なのかどうか」の検証を始めたんです。やったら結果がでるのか。何が効果的なのかを徹底的に分析していった。客数や性別、スタッフ別などすべての結果を取っておいて、クロスで分析していく。すると、結果が出る「やるべき事」が見えてくる。Q:稲盛さんの言葉で、大きく経営が変わったわけですね。大串:いちばん劇的に変わったのは、「何のために経営をやっているのか。目的意義を明確にしなさい」という言葉でしたね。うちは会社だけではなく、店舗ごとの目的意義もはっきりと持ってもらうようにしています。「スタッフの生活を守りたい。そのために店長をやっています」そういうやりとりを続けています。部下が誰も付いてきてくれないじゃないですか。周囲が協力してくれるわけです。これは私が現場から教えてもらったことです。店長が従業員に、「僕が店長をしている以上、みんなの給料を絶対に上げます」と言っていたんですよ。その店は強い団結力がありました。僕らは現場もそうだなと思いました。現場の店長もはっきりと目的意義を店員に宣言していかないといけない。会社の理念目的、店の理念目的、どちらも重要視しています。全従業員の名刺の裏に、「私たちの目的はお客様に感動して喜んでもらうことです」と書いている。会社の理念は、「全従業員の物心両面の幸せを追求する」です。好業績が続いていますが、振り返ると稲盛さんから学んだことが会社と軸となり、支えてくれている。それだけに、稲盛さんからもらった経営者賞は格別の喜びがありますね。〜ミスコミュニケーションとは、メッセージの送り側が意図した内容通りに受け手側に届いて届いてないことを指します。実は受け手側の理解はバラバラ。これでは、時間の無駄使い。それ以上に、問題が大きくなってしまう危険性もあるのです。★『思い込み』からの「ミスコミュニケーション」このような「ミスコミュニケーション」は、「否定的な回答」があったり「あまり親しくない関係」の場合には起こりにくく、普段から接していて「親しい関係」の相手の場合に多く起こります。普段から接点の多い上司部下の間や親しい関係のお客様やパートナーとの間だから起こるのです。「コチラの意図をきっと相手は正しく受け取ってくれる」との『思い込み』が全ての発端なのです。「わざわざ言わなくても分かるだろう」という『思い込み』が最も危険なのです。「もしかしたら、コチラの意図とは違った受け取り方をしているかも?」という疑念を抱く癖をつける必要があります。その疑念を解決するために少しの会話の時間や内容確認のための仕掛けを工夫することが問題の発生を防ぐためには大切なのです。★「ミスコミュニケーション」を発生させないために近い関係でこそ起こる問題=「ミスコミュニケーション」。『5W2H』の何点かをその場で確認してみるのが最良の予防策です。「チョットした確認」をするだけで問題の発生を防げるのです。「来週中に完了すればOKですね?」・・・などと再確認してみることが後日の問題を防ぐのです。このような再確認であれば1分も掛かりません。この再確認を忘れずに実施できるチームであれば、無駄な打ち合わせや問題解決のための努力が減少し、効率的かつ効果的な行動ができる組織になるのです。★ビルの改築で六本木店は3月で閉店になるそうです★20名の御参加でした。大澤さん、いつもの絵本ありがとうございます。★昨年9月に続きクラシック音楽の夕べです★14名の方々に御参加いただき、楽しい音楽の夕べを過ごしました。青森の酸ヶ湯では積雪が566cmにもなりました。他の地域でも最高積雪や何十年ぶりかの積雪量になっています。春が待ち遠しいですが、雪崩や雪解けの洪水が今から心配されます。東京の雪は例年の半分しか降っていないようなので3月の雪が心配されています。した積雪で大問題になる大都会東京です。領との会談で進み出したTPP(環太平洋連携協定)。TPPに関する議論で国会で取り上げられているのは、工業や農業が大部分で、その他の項目は国会においてほとんど議論されていない。マクロでのビジョンをまずは国会で議論して欲しいものです。//////////////////////////////////////////////////////////////////////。