世の中には会計・税金本は多数出版されています。税理士などの専門家が書いた本は面白くない!書いてない僕が言うのもなんですが・・・。そのなかで、僕がオススメする、実務に役立つ会計・税金本をご紹介します。現場の経営者が書かれた会計本の方が、リアリティがあり役に立ちます。会計や税金の知識は一朝一夕には身につきませんのでじっくりお読み下さい。★稲盛和夫の実学・経営と会計-稲盛和夫http://amzn.to/1K0f3nF京セラを創業した稲盛さんの本です。読まれた方も多いのではないでしょうか。数字は、飛行機の操縦席にあるコックピットのメーターの数値に匹敵するものであり、経営者として目標にまで正しく到達させるためのインジケーターの役割を果たさなければならない。▼インジケーターとは、車のメーターのようなものです。今何キロで走っているのか?ガソリンは入っているか?など自分の車(会社)の状態を経営者が知っていないと、経営はできないと言っています。会計についても、常にその本質を考えるようにしていたので、自分が予想したものと実際の決算の数字とが食い違う場合、すぐに経理の担当者から詳しく説明をしてもらうようにした。▼これは本当に大事です。税理士が作る試算表や決算書は、「税法に基づいた処理」というのが根本にあります。税法に基づいた処理を語るのはメルマガ一回分あるので、こちらでは控えますが(笑)、簡単にいうと、経営者の感覚と離れた処理になっていることが多いのです。みなさんも、ご自身の感覚と売上や利益が違う場合は、ぜひ顧問税理士に聞いてみてください。言葉が通じないと思いますので(笑)経営者が知りたいことに答えられないような会計では意味が無い▼この言葉を聞くと、背筋が伸びますね(笑)自分自身も、この意識は日々しているつもりですが、流れでやっている感覚もたまに感じます・・。原理原則に則って物事の本質を追求して、人間として何が正しいかで判断する▼言葉で書くのは簡単ですが、やるのは大変です。人間の直感は正しいと思っていますので、僕は皮膚感覚で嫌なものはやらないようにしています。減価償却とは、機械が正常に機能する期間で費用に計上することが当然であるにもかかわらず、実際には「法定耐用年数」に無理矢理当てはめるという決め方をされて、経営者として平然としていられるだろうか。▼減価償却とは、以前もメルマガでご紹介したとおり、法律の決まった年数(法定耐用年数)で、経費として行きます。稲盛さんはその年数は実際とかけ離れている、と提言しています。パソコンは法定耐用年数では4年となっていますが、4年前のパソコンって結構古いですよね。いった、現実と離れた減価償却をしていては、会社の利益の判断を間違ってしまいます。そこで、稲盛さんは「自主耐用年数」をススメられています。これは、自分で耐用年数を決めて、減価償却する方法です。売上に対して経費が15%かかるという常識を前提にして経営をすると、意図せず自然のうちに同業他社と横並びの経営になってしまう。▼15%と決めてしまうと、思考停止の経営をしてしまいます。僕も日々思うのですが、税理士として独立した人たちは、今までと同じやり方で顧問先の対応や経営をやっています。それって面白いのでしょうか??僕は嫌なので、もっと効率的な経営はないのか?もっと楽しい仕事のやり方は無いのか?など、常に新しいやり方を模索しています。「この業界はこうだから仕方ない」という思考停止は辞めて、もっと思考し、行動すべきです。売上を最大に、経費を最小に▼この言葉は稲盛さんの名言の一つです。文字にすれば「当たり前じゃん!」というようなことですが、これを言った人はいませんでした。値決めはたんに売るため、注文を取るためという営業だけの問題ではなく、経営の死命を決する問題である。売り手にも買い手にも満足を与える値でなければならず、最終的には経営者が判断すべき、大変重要な仕事なのである。▼安くして売ることは、小学生でもできます(笑)また、「これいくらだったら買いますか?」と聞いて、「100円だったら買う」と言われれば100円で売ることは可能です。これでは経営とは言えません。分かりますよね(*^_^*)値決めは、本当に大変な仕事です。これ一つ間違うと、天と地ほど将来が違ってきます。これを理解している人が少なすぎます。僕自身も、ここの部分はいつも、悩み、考え、試行錯誤しています。経理が準備する決算書を見て、たとえば伸び悩む収益のうめき声や、やせた自己資本が泣いている声を聞き取れる経営者にならなければならんないのである。▼この感覚は、僕自身掴んでるようで、掴みきれていません・・・。決算書を見ていると、なんとなくですが経営者の性格みたいなものが理解できます。経営者が口で言っていることと、実際行動している事が違うとか。投資やお金のスタンスがなんとなくですが分かります。修行が必要だと思っています。「利益から配当しなければならないというが、それだけの金がどこにあるのか。経理部長は、利益は手持ちの資金としてはなく、配当資金は銀行から借りる予定であると述べた。経理部長は、「はい、それで儲かったと言うのです。▼この会話を聞いていると、胸が痛いです・・・。質問は稲盛社長がしていて、本当に素直な当たり前の質問ですが、経理部長の回答は素直な回答ではありません(笑)専門家しか分かりませんよね。経済が発展し、会計の仕組みが複雑になったため、決算書上は利益が出て儲かっているが、その儲かったお金が同額残っているかというと、ほとんど一致せず、残っているお金の方が少ないのが現実です。それを理解して、経営をしなければいけません。最低限の会計の知識というのは必要なんです。この取引をすれば、会計的に利益はどれくらい出て、その結果お金はどれくらい残るのか?これを理解できていれば、資金繰りに困ることはありません。昔の八百屋さんみたいな、ザルにお金を入れて計算できるビジネスが、意外に強かったりします。お金と利益が同じですからね。ビジネスモデルを組み立てながら、そういったところも意識できると、強い会社になりますね。キャッシュベースで経営をするどのような利益が数字の上で出てようとも、結局安心して使えるのは手許にある自分のお金しかないことになる。企業を発展させるため、新たな投資を可能にするのは、自分のものとして使えるお金以外にはないのである。▼だからこそ、手持ちのキャッシュに徹底的にこだわるべきです。先月のメルマガでも書いたように、前受をする仕組みもその一つです。2月のオススメ会計・税金本でも紹介した、小山社長の借入の本は、この稲盛さんと同じことを言っています。「銀行から借りれるのであれば、できるだけたくさん借りておく」と。自分の手持ちのキャッシュをいかに増やすか?この意識がとても大切です。極端な言い方をすれば、そのお金の源泉は問いません。松下幸之助の「ダム式経営」ダムをつくることで、川がいつも一定の水量で流れいているように、ダムの蓄えを持って事業を進めていかなければならないと説かれた。ダム式経営をするにはどうしたら良いのか?「その答えは自分も知りません。そのような余裕のある経営が必要だと思わな、あきませんな」と松下幸之助は答えました。▼これは分かるようで、分かりません(笑)余裕のある経営は誰もが目指している経営でしょう。その答えは松下幸之助さんでも知らないようです。「必要だと思う必要がある」とは言っています。「できない」ということは誰にでもできますよね。「できるようにするには、どうしたらよいか?」と考える人は、ごく一部です。僕は「当たり前」とか、「それが通常です」というような表現が嫌いです(*^^)vそんなの分かっているよ。それだと何も変わらないから、変えるためにはどうしたらよいのか?という知恵を絞るのが経営でしょう。いうか、それをするのが大人の人間だと思います。できないというのは、子供かロボットだけで結構です(笑)まずは思い、考えることが大事だと考えています。安全に経営をしようと思えば、減価償却プラス税引き後利益で返せる範囲のお金でしか設備投資をしてはならいことになる。▼これを理解している人も少ないでしょう。当たり前の話ですが、利益が出て、そこから税金を払った残りが手許に残ります。減価償却は、「お金の出ない経費」なので、その分も実際お金が残ることとなります。この範囲内でしか、次の投資ができないということになります。現実はそう簡単には行きません・・・。それは、昔の赤字補てんの借入があったり、設備投資を続けて行かないと、売上が持たない業種などもあるからです。キャッシュベース経営を、もっともっと強く意識する必要があります。キャッシュベースの経営とは、経営そのものをお金(キャッシュ)の動きと利益とが直結するように近づけていくことを意味します。▼いわゆる、八百屋の経営です。早朝に市場で10万円分の野菜を現金で仕入れてきました。お金▲10万円、経費10万円。その日お店を営業して、30万円の売上が上がりました。お金+30万円、売上30万円。在庫が少し残りましたが、生物なので明日のお店には出せません。最後に、今日は売上が良かったので、飲み屋に知り合いの社長と飲みに行き5万円使いました。お金▲5万円、経費5万円。結果、お金は15万円(=30万‐10万円‐5万円)残って、利益も15万円(=30万‐10万円‐5万円)となり、キャッシュと利益が直結しています。この経営に近づける必要があるのです。そのため、売上はできるだけお金ですぐに回収し、回収したらすぐに払います。売上代金は前もって振り込んでもらって、経費の支払いは月末締めて、翌月末に払うようにすれば、かなりキャッシュの自由度は上がるでしょう。このようなビジネスモデルを作る事が、経営者の仕事でもあるのです。僕が表現するのは、八百屋の会計か、小学生でも理解できるお金の流れにする、と例えています。経営活動においては、必ずモノとお金が動く。そのときには、モノまたはお金と伝票が、必ず一対一の対応を保たなければならない。▼これは会社の取引上、やれてないところも多いです。伝票だけ処理して、モノやお金は後日動かす、という取引があるからです。商品が納品されれば、その仕入れの伝票は必ず作る。毎日仕入れの伝票を作るのは大変だから、月でまとめて伝票を作ることが実際多いです。これだと、日々の利益は把握できません。全部が全部できるわけではありませんが、できるだけ一対一の原則を守りつつ経営をする方が、キャッシュベースの経営に近づくのです。▼これは中小企業の経理がキチンとなされていないので、ゴチャゴチャになっていることが多いです。今日売れたモノは、4月の売上になります。その仕入れ(原価)は、請求書が来るのが翌月5月なので、5月の伝票で計上します。すると、売上と仕入れの計上時期がズレて、正確な利益が把握できていないのです。これは税理士事務所の怠慢とも言えるでしょう(笑)というか、税理士事務所側は面倒だから、毎月の処理を正確にしようとはあまり思っていません。最後の決算で、税務署からツッコまれない程度に、帳尻を合わせているというのが実情です。筋肉質の経営に徹する企業を人間の体に例えるなら、体の隅々にまで血が通い、つねに活性化されている引き締まった肉体を持つものにしなければならない。▼先日久しぶりにスーツを着たら、お腹が苦しかったです(笑)贅肉は必要ありませんね(^_^;)会計でいう贅肉とは、過剰な商品在庫、無駄な固定資産(自社ビルや遊休土地など)、高級車、絵画、ゴルフ会員権、不良債権などを言います。昔ながらの会社体質のところは、決算書に上記のようなものが、ずっしりと残っています。それも、これと同じ額の借入金もあるのは最悪です。経営でも、会社をシェイプアップして、機動力がある会社を作るのが大事ですね!棚卸しは人任せにせず、本来経営者が自分の目で見て、自分の手で触れて行うべきである。▼棚卸しを安直に考えている方はたくさんいます。商品を仕入れるのに、100万円かかったとしましょう。その商品が売れずに、会社に残ったままとします。その現実は、棚に100万円のお金がある、と同じ事なんです。それも使えないお金の100万円が(笑)この売れない商品をスタッフが見たら、雑に扱います。売れない商品ですから(笑)しかし、元は100万円です。その100万円の現実を知っている人は、経営者以外はあまり覚えていません。経営者がしっかり自分で棚卸しをして、現実を見ることが大事なのです。不要な物を、捨てるという判断をするのは、従業員で判断するのは厳しいでしょう。判断させるのであれば、何かしらの社内ルールがあるとよいですね。一升買いをする一斗樽でまとめて買えば安くなりますと言われても、今必要な一升だけを買うようにして来たのである。▼僕の在庫や物を買う時のルールは、『必要なモノは、必要なときに、必要な分だけ買う』というルールを作っています。大量に買うと、単価が安くなるのでどうですか!?と営業マンが勧めてきますが、大量に買う必要ありません。理由は、在庫や物が増えることにより、そこでお金が寝る、在庫を管理する必要がある、在庫を増やすと手狭になる、お金を払うので金利負担が発生する、同じものがたくさんあると物を大事にしない、という安く買っても、その他の損失の方が大きいと考えています。機会損失とのバランスは考えなければいけませんが。私は経理部長に「事務屋はそれだらかいかん」と怒った。ミスを犯しても消しゴムで直せると思っていては、完璧な仕事は決してできない。▼胸がいたいです・・・。事務屋は、修正すればいいでしょ。いう意識が奥底にあると思います。車を作る人はどうでしょうか?不良な車を作って、運転している人が事故を起こしたら、とんでもないことになります。後で修正できるから、では通用しないのです。完璧を求める必要があります。続けて稲盛さんはいいます。「完璧主義は難しいが、完璧主義を守ろうとする姿勢があると、ミスが起こりにくくなります。意識、仕事に対する姿勢があればいいんです!これが結構無い人が多いんですよね。自戒を込めて(*^_^*)人に罪をつくらせない▼僕もこのことは顧問先にアドバイスしています。経理の仕事は、お金を扱う仕事ですから、不正の可能性は絶対にあるのです。その不正が出来ない仕組みを作るのが、経営者の仕事だと思います。万が一、不正が出た場合は、その責任は経営者にあると考えいています。従業員さんを犯罪者にしたいですか?したくないですよね(笑)だから、ダブルチェックなどの仕組みで、しっかりすべきなのです。任せっぱなしの政治家気質ではいけません。時間当たり採算表を管理部門に毎月作成してもらい、現場で作業してる従業員にも採算が簡単に理解できるようにした。▼僕は、時間当たりの生産性を、日々意識しています。基本的に労働集約型の仕事のなので、時間当たりの単価が高くならないと、一向に儲かりません。これまでの税理士事務所では、たくさんの顧問先を抱え、給料の安い人をたくさん雇って仕事をしてもらうケースが多かったです。このやり方では生産性は一向に上がりません。生産性を上げずに、従業員の給与を上げない(下げる)方向に走るのです。すると、従業員のモチベーションは上がらず、従業員の入れ替わりが頻繁に起きます。悪いスパイラルですよね。業種によっては、時間当たりの生産性(採算表)をしっかり管理して下さい。これは、上場企業とでも勝負できる数字なんですから。売上ではなく、時間当たりなので。人員の増加、中でもとくに間接人員の増加については、大変厳しくチェックしてきた。▼この言葉も耳が痛いですね(笑)僕の仕事自体が間接人員的なポジションなので。僕が仕事において、『自分は直接人員のポジションになろう』と意識しています。売上を上げる、生産性を上げる、資金を調達する、時間を作る、など直接企業の利益やお金、時間に関係することを考えてコンサルしています。経営者は、間接人員の増加は嫌いますからね。利益に結びつかないと。