FOLIOを支えるエンジニアにお話を伺う連載の第3弾は、バックエンドエンジニアチームのリーダー、村上拓也さんが登場します。2018年2月からFOLIOに加わった村上さんは、バックエンドエンジニアとしてだけでなく、スクラムマスターとしての役割を期待されて入社しました。良いプロダクト、組織をつくるために必要なのは、議論を重ねながら醸成していくこと。FOLIOの場合16人で構成されるバックエンドチームは職能で分けられたチームとしては社内で一番の大所帯。このバックエンドチームをリードするのが、2018年2月に入社した村上さんです。「私が何をしているかというと・・・・・・」しばし考え込んで慎重に言葉を選びながら話し始める村上さんは、入社してから組織のあるべき姿を模索してきたと言います。「FOLIOは、私が入社した時は全体で50人から60人の組織だったのですが、現在は80人~90人規模となりました。人数は増え続けています。実際、村上さんがFOLIOに入社したとき、社内にはスクラムに関する資格や深い知見をもつメンバーはいなかったそうです。バックエンドシステムを開発するエンジニアとしての働きに加えて、認定スクラムマスターの知見を生かした役割だったと言います。「スクラムマスターやアジャイルコーチというのはとても誤解されやすい言葉だなと思うんです。認定スクラムマスターの資格にしても、当たり前ですけどそれを持っているから組織づくりが行えるかというとそういうわけでもありません。認定スクラムマスターの位置づけはともかく、開発プロセスやプロジェクト、企業体の改善の救世主とも言われるスクラムマスターや、アジャイル開発のなかでコーチングの手法を用いてチームの自己組織化を支援するアジャイルコーチは、今後ますます注目を浴びる役割と言えます。自社プロダクトを内製し、FinTechという新たな分野に参入したFOLIOですが、ベンチャーとして急成長を続けるなかで、「将来を見据えた組織づくり」も同時並行で進められています。ここからは、バックエンドエンジニアチームのリーダーとしてメンバーを支える村上さんの言葉に耳を傾けてみましょう。――まず、バックエンドチームのリーダーとして行っていることはどんなことになりますか?「16人のメンバーに対してやっていることは、最低限のヒューマンマネジメント。わかりやすい具体的な活動で言うと、メンバーとの1on1は欠かさず継続的に行っています。FOLIOはリーダーシップを持つ人の集まりで、それを最大限に活かすことで成り立っている組織なので、これまで他の会社に比べてマネジメント層が薄くても機能してきた会社ではあるんです。私にしても、明確にこれをやってと決められているわけではありません。実際、役割として入社時に期待されたアジャイルコーチ、スクラムマスターを担っているかというとそんなこともなくて・・・・・・。――意図的に使わないというのはどういう理由があるのでしょう?「スクラムマスターやアジャイルコーチという肩書きや役割に自分がこだわりすぎていたなという反省があるんですよね。入社当初には積極的にスクラムマスター、アジャイルコーチ的な働きをやっていました。その結果、メンバーから『すごく変わった』『良くなった』と言ってもらえたこともあるのですが、自分にとっては失敗の連続だったんです。――具体的にどのような働きかけに変えていったのでしょう?「一例で言うと、現在のFOLIOではLINEさんとの提携、協業により動いている大きなプロジェクトにリソースが重点的に割かれていたり、少し前だとメンバー数に対して進行する開発案件が過剰なこともありました。開発チームの自己組織化を促したり支援することに徹するよりも、まずはプロジェクトの交通整理やサポート役に回ることを優先しています。スクラムマスターは、マネージャーやリーダーと誤解されてしまうことも多いけど、組織をマネージする立場とは少し違うし、リーダーシップを発揮しなければいけない局面はあるけど、リーダーではありません。『チームがセルフマネジメントできるようになることを支援すること』これがスクラムマスターの仕事です。それで現在はチームのメンバーとの1on1を中心に組織づくりをしているわけですね。「以前のFOLIOでは、仮に一人ひとりのメンタルヘルスコンディションとか、モチベーションのコントロールなどの部分の問題があるとしたら、それがすべてCTOのところに行っていたんですね。――メンバーに対して具体的にはどんなことを?「新しい機能の開発や、Webシステムで日々起きている問題への対応などありますが、そこに関して自分がリードするのではなく、メンバーがリーダーシップを発揮する上でのサポートですね。主には1on1で出てきた「やりづらさ」だったり、「やりがい」だったりに対して、どんなふうに仕事を進めていけばいいかということを話しています。問題によってはチームや組織全体で考えるように促したり、改善する動きを作ったりしますし、個人的なものであれば必要な場合はフォローします。15営業日かけて、15人のメンバー全員と話すのを1ラウンドとしているんですけど、ラウンドごとにメンバーが似た話をするんですよね。それは普段のメンバー同士の会話に上がっている課題や興味がチームに浸透していっているというのもあると思います。何か問題が起きたとき、何も考えずにメンバーの最大公約数をとるとイケてない結論にたどり着いてしまうこともあるじゃないですか。最大公約数自体が悪いわけではありませんが、一人ひとりと個別に話をしていると、多数決や妥協ではない結論の可能性が見えてくるんですよね。一つ、サービス開発のマネジメントのリードの一人という立ち位置もあります。そのためにどれくらい人やリソースを割くのかというリリース計画を立てる仕事ですね。――そもそもどんな経緯でスクラムマスター、アジャイルコーチに取り組もうと思われたんですか?「新卒で入った会社が、学生時のプログラミング経験やコンピューターサイエンスのバックグラウンドを見るのではなく、ビジネスマンとしての素養を見て採用して、育てるというコンセプトだったのが大きいですね。自分のキャリアの話になりますけど、私は出身大学自体に理系学部がないというくらいバリバリの文系なんですよ。商学部商学科でマーケティングの一分野である消費者行動を研究するゼミに所属し、新卒で入ったのが金融機関向けにトレーディングシステムを提供するシンプレクスという会社でした。シンプレクスは新卒研修が終わったあとに、システム開発の上流から下流までのうちどの工程を担うかが決まるんですよ。職種としては当時はすべての新卒社員が一律でITコンサルタントで、全員が同じく一律で金融工学やプログラミングの研修を受ける。研修後の配属は新卒社員の適正や強みをベースに決められるのですが、私の場合はソフトウェアのコードを日常的に書くようなプロジェクトに配属されたんですね。――エンジニアとしては異色のキャリアですね。「そうかもしれませんね。気持ちの中では『エンジニアの村上さん』じゃないんですよ(笑)。エンジニアとして社会人の一歩を踏み出しましたけど、お客様からの電話もすごく取っていましたし。キャリアのスタートがそういう形だったので、その時々で組織に必要なことをやるのが自分だという考えが身についたのかもしれませんね。その後、サイバーエージェントのアドテクスタジオに移ったのですが、ここでは小さいプロダクトの開発リードを務めつつ、元々興味のあったアジャイル開発について勉強する機会がありました。アドテクスタジオは、エンジニアが200人、ビジネス100人、合計300人くらいの人間が働いていて、だいたい10人単位、多くても30人くらいのチームでそれぞれ広告のプロダクトをつくるという形態だったんです。その一方でチームを横断して研究を行うゼミ制度があったんですが、そのなかに『リーン・アジャイル開発プロセスの研究』というゼミがあったんです。ここで学んだことを、仕事で実践できたのがその後に影響を与えていますね。――そこからアジャイルコーチ、そしてスクラムマスターとして特性を意識するようになった?「元々興味があった分野なんですが、日本でアジャイルコーチという役割の重要性を認識している企業や、そういうキャリアパスを明確に歩む人は欧米に比べると少ない。そこで自分の実力を発揮できたら、とは思いました。――そして、FOLIOでの仕事につながるわけですね。「FOLIOでは、ジョインする際に期待してもらったこともあり、アジャイルコーチ、スクラムマスターの役割をしっかり担えればと思っていたのですが、すでにお話ししたような状況もあり、単に支援する立場だと限定することをやめた形ですね。一般論ですが、解決策から入ると失敗することが多いですよね。世の中にこんなに良い理論、解決法があるよと共有するのは大切なことなんですけど、『良いものだから、これをいますぐ導入しましょう』というのは目の前の問題解決につながらないところもあります。単一のスクラムでは『9人以上のチームでは機能しない』とスクラムガイドに書かれています。一方で、FOLIOのプロダクト開発に関わるのは、バックエンドエンジニアとフロントエンドエンジニアを合わせただけでも20人にのぼるし、他のクリエイターやビジネスメンバーも含めて何十人もでひとつのプロダクトを作っている。スクラムは『ワンストップですべてのことがこなせるチーム』を理想としていますが、FOLIOで採用しているマイクロサービス的な発想とは一見相性が悪そうにみえるというか。マイクロサービスは責務に応じて必要なサービスと組織を組んでいくやり方なので、相反する面も出てきます。いう事情がある中で、教科書的に『このやり方がいいよ』と言ってしまい、現実の問題をどう解決するかを出発点に考えられなかったという反省はあります。スクラムマスターやアジャイルコーチというのも解決策のひとつであり、今のFOLIOに自分が貢献する形として適してない、と考えたということです。実際の運用に関しては、どちらかに振り切るのではなく、企業や組織ごとに落とし所を見つけてアジャストしていかなければいけません。その辺、いまは柔軟に、問題に即して落しどころを見つけるようにしています」(「すごい綺麗に参加者が挙手していますが、ヤラセではないんですよ!撮った人のタイミングが上手いですよね。――アジャイル、スクラムの手法を共有したことで変わったこともありましたか?「それは間違いなくありますね。方法論、解決策を共有したなかで議論が起きて、そこを出発点に話ができるようになったのはいい傾向だと思いますし、議論が一巡して問題意識が高くなっていると感じます。エンジニアだけどマネジメントもやっていこうという人が自分以外にも2人いたり、それ以外のメンバーも含めて自然発生的にいろいろなことを自分なりに解釈して改善する人が増えています。メンバーの1人がよく言う『射撃しつつ前進』という言葉があるのですが、射撃、つまり改善だけに時間を割いて新しい機能を開発しないわけには当然行かないし、かと言って前進、つまり新しい機能の開発に忙しくて時間がないから改善しないというのも違うよね、ということを意識して動けているのが良いなと思います。私がジョインする前からのFOLIOの文化だとは思うのですが、開発プロセスや組織づくりについても、私が手法を持ち込んだことをきっかけにとても進んだなと思います。この会社に入ってすごいなと思うのは、エンジニア一人ひとりがいろいろな仕組みを理解した上でプロダクトを作っているということです。公開されているライブラリやフレームワークなどをただデベロッパーとして利用するだけではなく、奥深くまで理解して、必要となったら効果的なチューニングもできる。例えるなら車に乗るだけなのか、車のエンジンまでチューニングするのか。これはまさにエンジニアにしかできない仕事です。「エンジニアの村上さんではないんです」と言う村上さんですが、エンジニアとしての開発経験が豊富だからこそいまの役割が行えるという強みがあります。「自分はコードを書けないし、ソフトウェアもつくれないけど、組織はつくれますというのが一番ダサい。エンジニアとしてソフトウェアやシステムを作れるスキルも保っていたいなと思う気持ちも、もちろんあります」そう言って笑う村上さんは、「期待値が高い中でプロダクトを生み出さなければいけない」いまの状況が、組織づくりにおいてもやりがいのある環境だと言います。組織にとっていま何が必要かを考え、それに応じて自分の仕事をつくっていく。FOLIOでは旧来の与えられる仕事だけでなく、自分で自分の仕事や役割を創出していく新しい働き方を実践している人が増えています。「メンバーや同僚と話していて、多様なメンバーの間で共通しているなと思うのは、世の中にインパクトのあるプロダクト、良いプロダクトをつくり続けていくことが重要だと考えていることです。最終的に自分たちのプロダクトを愛せるかどうか、誇りに思うかどうかなんです」いまや国民的なインフラとなった『LINE』との資本業務提携を発表し、文字通り日本の投資の概念を変えるという新たなチャレンジをするFOLIOは、組織づくりの上でもアジャイルの考え方を取り入れ、持続可能な組織を模索しています。「エンジニア組織をエンジニアリングする」FOLIOがこれからさらに成長していくために欠かせないものが、この言葉にあるのかもしれません。次回は、セキュリティをメインとしつつ、SREも兼任する鈴木研吾さんが登場します。鈴木さんは、1度FOLIOからのオファーを蹴りながらも、2度目のオファーで入社を決意し、2018年1月にジョイン。彼の考える「セキュアな世界」とは?それを「FOLIO」のサービスにどう落とし込んでいるのか、また仕事に対する姿勢についてお伺いします。株式会社FOLIOでは、エンジニアを募集しています。「一生に一度のかけがえのない人生の成功をサポートする」を企業理念に掲げるヘ...2020-02-04「正論で人が動けば苦労しない。アプリも入れたら終わりではない。――現在の御社の業務内容から伺えますでしょうか。プロダクト人生グラフ「正論で人が動けば苦労しない。アプリも入れたら終わりではない。