心が通じた人が残ったら、いったん減っても元へ戻すのは簡単だ」と言った。企業がいい製品を作るとか、昔のパラダイムで見ていると間違いで、人に、社会に共感してもらえるようなことをやれるかどうかというのが大事だ。スティーブ・ジョブズです。スティーブ・ジョブズにみんなは共感した。彼の生き方、彼の発想に。iPadがすごくなった。スティーブのいないアップルはこれから大変だと思う。ヒューリスティックという言葉を使いだしたのは1年半前ぐらいからだ。その言葉を聞いた時に、自分の言いたいことを全部表現していると思ったので飛びついた。ポイントはPWCに行くと決めて、大前研一氏に会いに行った。彼に「何かサジェスチョンはないか?」と聞いたら、「サジェスチョンはないが、あなたがびっくりするような話を一つ教える」と言った。それが「コンサルティング会社は離職率が25%もあるぞ」という話だった。PWCに入って、「離職率は?」と聞いたら24%だった。私から見ると、それは絶対に許せない。経済的に採用費はかかるわ、トレーニング費はかかるわ、せっかく育って、「これから」と思っていたらいなくなってしまう。これはどう考えても経済的にも精神的にも許せない。そこからなんですよ、「出来のいい奴ほどこの組織にとどまる」――そういう組織ってどんな組織だって考え出したのは。それまでは、日本IBMで考えていたのは事業戦略ばかり。お客様をどう囲い込むかとかばかり考えていた。今ここで言っているプラットフォームを考えたことはなかった。「そういう職場環境というのはどうしたら作れるのだろうか」と考え始めた。考えたが、結論は単純だった。「この環境で仕事をしているから今の自分のパフォーマンスが出せているんだ」と思う社員は絶対出て行かないと。ほかにない環境を作ればいいじゃないかと。デジタル化も徹底して進めてやろうと。人事制度もほかの会社が学びにくるような人事制度を作ってしまえば、その制度から離れたらしんどくなると思うじゃない。人事制度、IT、オフィスも他にないモノをつくればいいというところに行った。すると気がすっと楽になって。会社も小さくて宣伝もできないし、広告費も出せないから、他の社がやってないことをやっていたら、マスコミが取材に来るだろう。それは自動的に宣伝ではないか。いうことでプラットフォームという考えができてきた。いや、ビジネスプラットフォームという考えを、この20年間、どうあるべきか、それを進化させてきた。最初のプラットフォームをバサッと変えたのがPWCの最初の時だった。今のグローバルなビジネス環境ではスピードとリスク管理がキーですよ。グローバルなビジネスにおいては、新幹線のスピードだ。従来は在来線のスピードだった。新幹線は在来線の線路では走れない。そのことを外に対して言い出したということです。BPIAがあって、「いまさらプロセスでもないだろう」と、おなじ「P」で「プラットフォームだろう」と、名称変更を決めた。これまで、「人、モノ、カネ」が三大経営資源といわれ、特にカネとモノが重要で、人はそれに従属していたように思う。それは何かというと、お金より重要な資源が出てきたからだ。知識というのは人がいなければ成り立たない。いままでのアルゴリズムの時代は設計されたプロセスを実行できる人が社員だった。ヒューリスティックな時代では、「どの知識とどの知識を組み合わせて何を創り出すか......ということを考えるのが社員の役割だ」ということに変わってきた。「知識が重要」というのはダニエル・ベルやドラッカーの時代から言われている。今の「知識」は感性と組み合わされるものではないかと思うが。感性は言い方を変えると「センシティビティ」だ。センシティビティを磨くということは、端的に言うと「ビジネスから遠いことをやる」ことなんだ。自然に触れるとか、文化に造詣を深めるとか。ビジネスのアルゴリズムの世界をグルグル回っていたって感性なんか磨かれない。いうことになると、やはり知性があって、優しさのような感情があって、気遣いみたいなものがあって、IQがあってEQがあって、最後に残るのがSQだとクレディセゾンの林野社長はご著書「BQ」で主張されています。Sはセンシティビティ。インテリジェンス、エモーションがあって、センシティビティがあって、それを組み合わせたものがBQ。いう意味で、我々自身が感性というものをもう一度考えなければいけない。ライフワークバランスなんだ。江戸時代はストラクチャー化されていない。アルゴリズムではない。戦後、日本はものの見事にアルゴリズムを作り上げた。それは製造業を中心に立て直したからだ。工場はアルゴリズムの塊だから。80年代の中ごろまで、それで大成功してきた。それはそれでものすごく意味があった。産業革命は「機械文明」をもたらした。労働装備率でみると、鉄道や電力会社は1人当たり1億円を上回る。従業員が大変な設備コストを背負って仕事をしてきたのが、「機械文明」の時代だった。一方で、ゲーム会社や楽天は数百万円。「心」とか言っているのは、情報技術の進展があったから。なんだかんだと言ってもインターネットですよ。アナログの時代の個人は情報をほとんど取れなかった。今は誰でもがどんな情報でも取れる。それこそがインターネットの威力だ。80年代までは、効率を上げることがITを使う基本だった。今のITは効率より「感性のIT」になっているように思う。ITをいかに人間らしく使うかということで、ITの姿がかなり違うように思いますが......。今のITは個人市場を目指している。個人市場を相手に技術革新が起きている。いう意味ではITが本物になってきたと言える。80年代までの経済成長がそのまま続いていたら人間は違ったものになっただろう。民主主義というのは社会の維持コストが高い。それを購うには錬金術が必要だ。人類が編み出した錬金術は経済成長しかなかった。今、民主主義が進んでいるのはG7の各国だが、その国々はほとんど経済成長が止まって、多額の財政赤字を抱えて困っている。した時に「自分たちは何を求めるべきか」を人々が考え始めたのも事実だ。「価値観を変えよう」という風潮が出てきている。ブータンが話題になっているのもその一つだ。「人口が減っているのに経済が成長する」ということはあり得ない。IT自身が市場を縮小させている。今起きているのは「シェアリング(共有)」だ。家のシェア、カーシェア。コンピュータのシェアはクラウドだ。した形で、どんどんデマンド(需要)を縮小させている。私は1968年に日本IBMに入って、ビジネスの効率を上げることを支援してきた。経済が右肩上がりの時代には生産性を上げると、余った人を新たなオポチュニティ(事業機会)に振り向けることができた。それでより経済を成長させられた。90年代以降、成長が止まった中で生産性を上げると、失業を増やすことになった。そこにロボットが出てきて、生産性アップではなく「代わりをやる」という世界になってきた。「人間は何をするのか?」ということになる。ローマ時代はエンターテインメントに走った。本当に「人間の根源」に帰って議論しなければならない。倉重さんが「ビジネスプラットフォームが重要だ」と言われているのは、「人間が活躍できる舞台をきちんと固めるべきだ」ということですね。これまでのアルゴリズムの世界は、だれかが設計したことをみんなで実行するという世界だった。「感性の世界」というのは、大きな市場がなく、市場が小さい。その小さい市場に対応する人の数が多い。いままでは、会社全体で一つの分野をめざし、一つのプロダクトを作ってやっていればよかった。今は小さな市場が100個ある。すると100人のリーダーが要る。それぞれのリーダーのところで自分の市場に対して何をするかを考えなければならない。サービスという世界では、市場ではなくてお客様そのもの、個々のお客様に対して満足してもらうことを考えなければいけない。「誰かが考えたことをみんなで実行する」というのとは全然違う。いうことは、経営としては「人」に頼らざるを得なくなる。今までは「仕組み」に頼っていたが、「仕組み」が作れない。「人に頼る」以外にない。すると人の能力」と「人のやる気=モチベーション」・・・この二つをいかに高いところに維持するか――そのことに答えを見つけない限り、成功しない。頭の中から「国境」をとった者が勝つと思う。多くの企業経営者は、やはり日本にこだわっている。オリンピック選手ではなくて、国体選手だ。ビジネスの世界に比べスポーツの世界の方が進んでいる。スポーツの世界のことをビジネスは勉強すべきだ。一つ、「企業」の壁を超える発想が大事だ。いままで、企業というと、建物があって、「ここからここまではウチです」と言って他人を入れなかった。いう感覚でいたらダメ。物理的にどこまでがウチの会社か、どこまでがウチの社員かわからない状態に持っていかないとこれから先の経営はうまくいかない。企業は、製品を買ってくださる人を「お客様」という。人気商売だと「ファン」という。サッカーは「サポーター」と言っている。どれが一番距離が近いかと考えると「お客様」が一番遠い。お客様を「サポーター」にしていかなければならない。BtoCの企業は本当の意味で、お客さんを知らない。私がiPhoneを買ったからと言って、スティーブ・ジョブズは会いに来ない。本当のお客様はBtoBだ。BtoCの企業の相手は市場。市場を知るにはインドでもインドネシアでも、現場に出ていかなければならない。コマツの経営者は、世界中の鉱山や建設現場に明日を運んでいる。建設機械にGPSをつけるという発想ができた。いいサービス、いいクオリティの製品を出していこうとすると、働く人間のやりがい、能力をきちんとサポートしていかないとダメだということですね。それには「勉強しろ」とか「研修センターを作る」とかではダメだ。本人がその気にならなければ。そのためには「やりたいこと」を持つということ。自分がやりたいことを持っていれば、「勉強しろ」と言われなくてもやる。最近、ヤマト運輸の経営者の話を聞いて感心した。宅急便を始めた小倉昌男さんはすごいなと思った。それは「あるべき姿を追求する時は、フィジビリティ(実行可能性)を考えない」ということだ。「こうあるべきだ」という姿を思い描いたら、それを実現するために何をするべきかを考えるというわけだ。単年度計画はフィジビリティ=実行可能性を考えなければならない。5年先のことは戦略として考えなければならない。フィジビリティを考えても意味がない。日本の企業の大半は3年計画でやっている。これでは戦略を考えるのか実行可能性を考えるのか、中途半端だ。私は3年計画はやめるべきだと思っている。ある会社で、「30年計画」というのをやっている。この会社は、30年前の街の様子とかの写真を集めてきて、今と比べて信じられないくらい変わっていることを認識させた。見せられたとたん、視野が広がった。そこで30年後を考えようとしている。気にしなければならないのは、デシジョンのスピードだ。日本の会社は民主主義で、誰が決めたかをはっきりさせないようにする。デシジョンのスピードを速くする方法は3つある。一つ目はデレゲーション(権限移譲)だ。ところが、今はデレゲーションしてもその先が見えない。内部統制がデレゲーションに反対している。それなら次のステップは「可視化」だ。可視化したら、安心してデレゲーションできる。一つ、可視化のメリットは、経営者に「情報が足らないから今は決められない」と言わせないことだ。3番目は「60点の答案で組織を動かせ」ということだ。経営者がデシジョンするかというと組織を動かすため。組織は動いたらラーニング(学習)を始める。ラーニングを始めて、必要な修正を加えていく――それが一番いい結果にたどり着く早道だ。時間をかけて100点の答案を作って組織が待っているという状態よりマシだ。人を信用するか信用しないかも度胸だ。度胸のない経営者は務まらない。<傍白>倉重会長については、1980年代、日本IBM副社長のころから何度かお会いしていた。物事に正面から斬り込むタイプの経営者で、論理が明快だという印象がある。今回のインタビューでも、「今、日本の経営に問われていること」に真正面から答えていた。確かに、右肩上がりの時代が終わり、今後は「人間中心の経営」にならざるを得ない。長年の企業経営の経験に裏打ちされた「アルゴリズムの経営からヒューリスティックの経営へ」という考えは説得力がある。日本では、正規雇用の減少、非正規雇用の増大が問題になり、「人を育てる」という日本的経営の中核が大きく揺らいでいる。した点からも、すべての企業は足元である「プラットフォーム」を見直す必要があると感じた。