コラム本文PDFのダウンロード言葉を変えると変わること本稿では、社会的インパクト評価がもたらす課題が、社会的インパクトマネジメントという概念・言葉に変えていくことにより課題が解決される可能性があることを論じるとともに、社会的インパクトマネジメントへの移行における現状の課題やボトルネックについてと、その対応策について述べる。結論として、社会的インパクト「評価」から社会的インパクト「マネジメント」に変えることで、現状見えてきている評価の課題を解決し、より多くの人を巻き込んだより迅速な社会的インパクトの加速・拡大が可能となると考える。「評価」から「マネジメント」への阻害要因も考えた上で、社会的インパクト「マネジメント」の推進に邁進したい。社会的インパクト評価から社会的インパクトマネジメント「社会的インパクト評価」という言葉をよく耳にするようになった。2016年3月から内閣府が推進し始め、2016年度~2017年度には複数の調査事業も行われている。2019年秋頃から始まる見込みである休眠預金の交付においても、社会的インパクト評価の実施が求められることが明記されている。社会的事業に取り組む、あるいは投資を行う人々にとって、言葉が浸透してきていると感じる。Evaluationと英語では表記され、簡潔には社会的なインパクトを可視化しようとする試みである。日本における定義では「「社会的インパクト評価」とは、社会的インパクトを、定量的・定性的に把握し、価値判断を加えること」(内閣府ホームページより)という定義で紹介され、その意義は主に説明責任履行と事業改善の2つがあると言われる。どちらかの意義に重きがあるわけではなく、評価を実施したい団体のニーズによって、説明責任のみに焦点が当たる場合もあれば、事業改善のみの場合も、また、その両方に焦点が当たる場合もある。社会的インパクト評価が広まってきているのは、内閣府が推進したからだけではない。2016年度内閣府調査において、英国で社会的インパクト評価の実践が進んだ理由の一つに「資金提供者の要求の変化」というものがあり、これは全回答の50%を超えている。日本においてもトヨタ財団が2017年度からロジックモデルの作成を申請書に取り入れていることや、他の財団でも検討があること、前段の休眠預金等の交付が開始されることなどから、社会的インパクト評価の実践が進むことが考えられる。日本の事業者では社会的インパクト評価にかかる人材や費用の不足、知識不足から具体的な取り組みに至っていない場合がまだ多いが、今後数は多くなっていくだろうと考えられる。弊社では、設立当初の2016年度から、あらゆる組織の社会的インパクト評価を実施してきた。弊社メンバーが個別に評価案件を受けることも継続してきている。した案件の対象組織は主に非営利組織や行政機関などであり、その背景にあるニーズ、評価資金の出し手は様々である。一方で、我々が実感してきた課題がある。それは、評価が「結果を共有するに過ぎないツール」になってしまっている場合がある、ということである。緻密な評価設計を行い、大量のアンケ―ト等を用いたデータ収集を行い、分析や考察に多くの時間を費やしたにも関わらず、完成させた報告書は、特定の興味・関心のあるメンバーのみに共有され、報告書の墓場が積みあがっているという現実があると考えている。評価を依頼した組織・人にとって望まれない結果が表れたときには、その評価結果が公開されることなく、また、組織や人の関係性によっては、目指す改善に活かしづらいという現状があるのである。可能性もあるが、何よりこれは、評価という言葉がもたらす「(良く見せたいという)期待」と、本来評価が「どう扱われるべきか」に未だギャップがあることに原因があると考える。本稿では、こうした背景を踏まえた上で、社会的インパクト「評価」という言葉がもたらす課題に焦点を当てながら、新しい概念・言葉として社会的インパクト「マネジメント」を使用していくことを主張したい。社会的インパクトマネジメントとは、社会的インパクト評価における実績が多くある英国を中心に新たに提唱されている名称であり、評価を通して実際に事業をマネジメントしていくことに焦点がある。社会的インパクト評価でも、もちろんマネジメントに活用することはできるが、社会的インパクト評価の目的では、「説明責任のみ」でも機能するのに対し、社会的インパクトマネジメントは、あくまで事業改善や組織強化、組織をどう運営するかに活かすことが目的となる。手法としては社会的インパクト評価を活用すべきであるが、目指す目的、もたらす影響や課題が異なるということである。弊社も今後は、社会的インパクト「マネジメント」という言葉を用いていき、本質的な社会的インパクト創出の加速に貢献したい。ここでは特に「評価」という言葉が現状もたらしていると考えられる4つの課題を取り上げ、社会的インパクト「マネジメント」という名称に切り替えることがもたらす可能性を論じる。Gargani氏)との対話に参加することにより、整理した論考である。論考のヒントを与えてくれたお二人と、こうした機会の設定をしてくれた弊社のアドバイザーでもある今田克司氏に、改めて御礼申し上げたい。課題1:社会的インパクト「評価」は、実施事業者の「もの」になりづらい社会的インパクト評価実践のニーズは徐々に高まっているが、「評価」に取り組む場合には外部の者に任せ、自分たちのものではない、という意識を持つ場合もある。課題2:社会的インパクト「評価」は、「読みたくない分厚い報告書」を成果物にしやすい資金や人材を投入して実施した評価の成果物が、長期的に活用できるものになりづらい。外部の誰かがやってくれるものという認識のまま、誰も読まない報告書が年々蓄積されていることがある。課題3:社会的インパクト「評価」は、結果を良く見せることに意識がいき、評価の厳格性に欠ける評価設計・測定の厳格性は人々の生活の質等の社会的インパクト創出の確からしさを支える要である一方、現状の「評価」では外部説明のためなど結果を良く見せることに意識がいき、厳格性を意識していない(過大評価の可能性を無視できない)。課題4:社会的インパクトを「評価」することにのみ焦点が当たる当たり前であるが、「評価」することに注力する傾向が生まれてしまう。一方で、「マネジメント」に変更することにより、インパクト創出を加速するための幅広いアクションにつながると考えられる。課題1:社会的インパクト「評価」は、実施事業者の「もの」になりづらいここで議論したいのは、社会的インパクト評価に既に取組んでいても、自分たちのものとして取り扱えない事業実施者が多い、という課題についてである。これは、休眠預金等の交付等で資金提供者の意向が高まり、社会的インパクト評価を実施する事業者が増えたとしても、依然残る課題である。事業実施者が評価を「自分たちのものとして」活用できるかどうかは、資金提供者の意向が変わる以外にも、別のアプローチが必要だと考える。「評価」という言葉は、誤解を招きやすい。「第三者がやってきて実施してくれるもの」と理解されている場合も多く、特に説明責任履行のために評価実施を行う場合に、社会的インパクト評価が「評価者のもの」として捉えられやすい。評価を開始する際にも、評価のニーズとしても、「誰か外部の人が勝手にやってくれるもの」として認識されてしまう。社会的インパクト評価は「事業の成果を明らかにしてくれるもの」であり、報告書はあくまで「誰かに説明するためのもの」として求められることが多々ある。した動機で実施された評価のうち、特に結果が期待していたものと異なる場合には、その成果が活用に至ることがほとんどないという課題がある。「良い結果だった場合に資金調達や説明責任に活用しよう」と期待していると、期待しない評価結果の場合にはそのプロセスが無駄になってしまうリスクがある。実際に、我々が携わった評価案件の中でも、評価結果が芳しくないことで、評価報告書が公開されない、内部でも活用もされない、という案件もあった。評価のプロセスの中には、事業に関わる多くの人にとって、たくさんの気づきがあるはずであり、本来、そうした気づきを活用しないことは非常にもったいないことだと思う。社会的インパクト評価は最初から事業実施者のものになっていないことがあるのである。社会的インパクト「評価」から、社会的インパクト「マネジメント」に言葉を変更することで、こうした課題が解決されるのではないか、という期待がある。社会的インパクト評価を通したマネジメントを目指している、ということを明確に打ち出せば、「結果が期待通りでなかったので公開しない、共有しない」という方向にはならず、「今後よくなるためにはどうすればよいか」というアクションにつなげることができるのである。展望1:社会的インパクト「マネジメント」に変更することで、実施事業者の「もの」になり、評価のプロセスが活用されるようになる。課題2:社会的インパクト「評価」は、「読みたくない分厚い報告書」を成果物にしやすい課題1と類似するが、「評価」という言葉により、その成果物に「報告書」を求められることが多い。業務仕様が固まっている行政機関との業務などの場合は必須と言っていいだろう。報告書作成については否定的になる必要はないが、問題は報告書の墓場が作られてしまうことである。100ページ以上に及ぶ分析等も加えた評価報告書があっても、報告したい人の一部にしか読まれないのであれば、それはAccountabilityさえ果たせていない評価となってしまっている。結局は目的にも依存するが、評価に予算を使って実施するのであれば、評価後も活用されるような成果物を残す方が圧倒的に投資対効果は高い。ここで、社会的インパクト「マネジメント」の概念で評価、データ収集に取り組めば、わざわざそれを美しい体裁の報告書にまとめることに躍起になることは主眼ではなくなる。(弊社でも今年度は特に注力しているが)通常業務に活用できるような管理ツールや、簡易フィードバックなどが重要になる。これらの成果物は、予算をつけて社会的インパクトマネジメントをだれか外部のコンサルタント/専門家が実施している最中にも有効である上に、随時フィードバックしながら確立することで、専門家がいなくなった後にも、組織内で活用できるツールとなる可能性がある。加えていうならば、こうしたプロセスや成果物と、「評価」のために作成していた今までの報告書は相反しない。プロセスを通して作成したものを集約すれば、それが十分にAccountableな報告書となるはずである。弊社が今年度取り組んでいる社会的インパクト評価・マネジメントの案件では全てこうしたプロセスを導入している。した事例はプロジェクトが終了後に共有していく予定なので、期待されたい。展望2:社会的インパクト「マネジメント」に変更することで、より業務遂行に直接的に活用可能な成果物を創出することができる。課題3:社会的インパクト「評価」は、結果を良く見せることに意識がいき、評価の厳格性に欠ける現状の日本の社会的インパクト「評価」では、説明責任やレポーティングに目的が偏りがちであり、評価の厳格性がおろそかにされるケースがある。社会的指標に対して株主の目や、外部監査の存在もないので、厳格性を意識する必要もない。加えて、社会的な事業は基本的に実施事業者や関係者にとって「良いもの」という前提で実施されているため、評価設計や分析が厳格でなければ、過大評価となるリスクにもさらされるだろう。一方で、声なき声を持つ人々のための事業だからこそ、どういった事業がインパクトを生み出せるのかを、厳格に評価するべきだと筆者は考える。人の命が関わる医療の臨床実験では、当たり前に厳格性が要求されている。教育や福祉の分野でも、人々(受益者)の人生に影響を及ぼすという意味で、自己満足的な評価であってはならない。enough”な厳格性、と語ったが、筆者は一歩踏み込んで、「受益者を見据えた」意思決定に必要な厳格性を保つべきだと考える。社会的インパクト「評価」の予算が限られていることや、評価への理解が深まっていない状況ではあるが、社会的インパクト「マネジメント」という文脈で、社会性ミッションに基づいた組織・事業のマネジメントのために、改めて厳格な評価が必要だということができるだろう。ここでは時間やコストのかかる厳格性を過度に求めているわけではない。受益者の声なき声を正当に拾い、より良い事業を提供するための、迅速な意思決定が可能な範囲の厳格な評価という意味である。費用や人材の課題は社会的インパクト「マネジメント」における評価でも引き続き課題ではあるが、長期的な投資対効果を考えた上で、厳格性を持つ評価を実施してインパクトマネジメントに活かしていく必要がある。展望3:社会的インパクト「マネジメント」に変更することで、意思決定者(重要な関係者)にとって適切な評価設計が可能となる。課題4:社会的インパクトを「評価」することにのみ焦点が当たる「マネジメント」という言葉の持つ意味は、「評価」という言葉の持つ意味合いよりも、広く、持続的に社会のために活動を実施していく上で、より本質的な行動につながる要素が含まれる。「評価」は価値判断、とされるが、逆に言えば価値判断をすればよい、という形になってしまう可能性がある。価値判断をした後で、「社会にインパクトをもたらすため」に重要なのは、どう運営していくか、どう改善していくかである。評価をしても、その後資金が枯渇してしまっては意味がない。評価をして望む結果が出たとしても、そこにテコ入れしなければ、インパクトは拡大しない。ビジネスの世界に置き換えて考えれば、利益を生む事業分野が見つかったのに、そこにテコ入れしないということである。これは、大きな機会損失である。社会的インパクト「マネジメント」を志向すれば、評価結果を組織・事業のマネジメントにどう活用するかを考えることができる。思考の枠が広がるのである。意図する結果、望む結果、望まない結果、予期される結果、予期さえしていなかった結果などを踏まえて、事業全体を、あるいは組織全体をどうするかを改めて考えることにつながる。「評価」でも評価目的によってはつながる可能性があるが、「マネジメント」の枠組みで考えれば、必ずつながる。筆者は経営コンサルティングに従事した経験があるが、ファクト(事実)ベースで次の戦略・打ち手を考えるのはビジネスの世界では当たり前のことである。評価で生まれたファクト(事実)ベースで、次の戦略・打ち手を考えない理由はない。利益追求の世界にせよ、社会的インパクト追求の世界にせよ、「これでよい」とあぐらをかける状況などない。常にアクティブに迅速に、有機的に変化する、学習する、そうした組織・事業が必要なのである。社会的インパクト「マネジメント」という言葉に変更することで、まさに戦略的な事業を追求することにつなげることができるだろう。展望4:社会的インパクト「マネジメント」に変更することで、評価結果を事業戦略につなげるドライブが加速し、多様なアクションにつながる。社会的インパクト「評価」から社会的インパクト「マネジメント」移行における阻害要因ここまで、社会的インパクト「マネジメント」に移行すべきだ、という理由とその意義について述べてきたが、だからといて簡単にすべての事業実施者や評価の依頼主がマネジメントにしよう!と移行するわけではないと考える。評価からマネジメントへの移行には、下記のような阻害要因が考えられるからである。マネジメントをすることにインセンティブがない(人は変わりたくない、面倒くさい)評価はやるけどマネジメントするための時間・人を出せない(評価なら外部に任せればよいと考えている)要は社会的インパクトマネジメントをするインセンティブが、そんなにないのである。自己の内発的動機付けにゆだねるしかない現状がある。広く社会を捉え、社会的インパクトを純粋に捉えることができ、追求する組織や人がいれば別であるが、社会に良いことは、自己実現欲求を満たし、自分自身に批判的になりづらい傾向があると思う。ビジネスの世界に置き換えるのならば、株主による利益追求や自分たちが儲かる、といったインセンティブから、利益の増大に必死に取り組む動機づけが加速されている構造があるだろう。社会の「人々」をクライアント(受益者、Beneficiary)と改めて捉え、社会的インパクトの創出を加速するために、マネジメントを行う動機づけは必須である。動機づけには、下記の3点のような方法が考えられるだろう。資金の出し手・ボードメンバーなど、重要な関係者が「インパクトを志向した変化」を求めること(株式会社の株主の役割)マネジメントに活用できる仕組み・ツールの開発を行うインパクトマネジメントを実施したことによるインパクト創出の加速化の事例を収集し、発信するこの3点を実行するさらに具体的な打ち手に関して、詳細は述べないが、弊社としては1、2に取り組むことで、3を構築し、発信していきたいと考えている。1については、幸運なことに、いくつかの組織・事業のトップマネジメント層の方が、事業改善・組織の革新のために評価を活用することに興味をもたれているケースがある。practiceとして世に発信していくことを想定している。社会全体にとってのインパクトをより加速し、より多くの人々が健全かつ喜びのある人生を営む権利を持つようになるためには、社会的インパクト「評価」という言葉では不足である。多くの人を巻き込み、本質的な意義により近づけるために、社会的インパクト「マネジメント」の推進に邁進したい。subscription!OK。