までジャパン・リラーチ・ラボ(JRL)は、明日の飛躍をお手伝いいたします。)ここでは、過去のコンサルティングの事例の中から、代表的な改革関連について書かせていただいております。知恵を練り、議論を重ねたつもりでも、同じ組織の人間だけの議論には限界があります。全てを見直し、要因は洗い出しつくしたつもりでも、同じ目を持つ人間ばかりでは見るところも同じところばかりです。気が付かない内に自分たちの常識を世間の常識と思い込んでしまいます。技術の継承、マニュアル化と謳っても、分かっている者だけでの議論では、本当に重要なポイントを見落としてしまいます。知らず知らずのうちにできる範囲のことばかりの改革とは呼べない改革になってしまいます。現場を知らない、自分で経験していない机上の理論型コンサルタントでは、本当に必要なことを提案することはできません。現場を無視した非現実的な紙の上だけの改革物語になってしまいます。以下の事例は一部でしかありませんが、豊富な現場の知見、経験、必要な知識、バックボーンを持った「外の目」として、本質を見い出すお手伝いをしてきました。CS向上のための営業部門改革プログラムの作成これまでの多くの事例で共通していることは、CS(顧客満足度)向上と謳っても全ての基準はお客様ではなく、自分たちになってしまっているということでした。お客様アンケートの議論でも、気が付けば「こんな要望に応えていたら業務にならない」というような意見が平気で出てくる状態になってしまいます。どんなに頑張っても、当事者はお客様目線になりきることはできません。そんな時に、利害関係に束縛されない立場として、冷静公正な提案をさせていただいております。本部からの指示というのは、どうしても命令として受けとられ、思うように意図が伝わらないことが往々にしてあります。系列店、フランチャイズ等の場合にはその傾向が強くなります。そんな時には、ある意味では悪役を担う存在が必要になります。ある事例では、店内の商品陳列方法について、本部から改善案が出されていましたが、ショップ側は苦情もなく、自分たちの工夫があるとして受け入れていませんでした。そこで、コンサルタントとしてヒアリングをさせていただく中で、ショップ側としては、また本部から無理難題を押し付けられている、言いなりになるのは嫌だという感情が冷静な判断を邪魔していることが分かりました。そこで、議論をゼロリセットした上で論理的な議論を進めていき、両者納得のもとで最善の案にたどり着きました。現場の人たちは、全員がそれまでの経験を活かして、最善を尽くしています。言ってその最善がhん等の意味での真の最善、究極の方法とは限りません。逆にスタッフサイド、管理サイドからの提案が正しいとも限りません。一般的な傾向がそうであるように、これまでの多くの事例でも現場サイドとスタッフサイドや管理サイドには多かれ少なかれ隔たりがあります。ある不良発生のケースでは、現場サイドからはここはこれまで一度も問題は発生しておらず、確認もしているから関係ないとの報告が上がっていました。管理サイドとしては、全てを洗い直したいのですが、現場サイドの了解が得られない。そこで、製造工程を詳細に検証した上で、確認の方法を現場サイドにヒアリングして一緒に各工程を回りました。その結果、実際には外観確認だけを行い、一部で内部確認を行っていないことが分かりました。この結果をもとに全て内部確認まで実施したところ、問題を特定でき歩留まり向上につながりました。このケースでも、関係者同士ではそれまでの経緯などが冷静な判断を邪魔することがありますが、利害関係にない人間が入ることで見落としが発見できます。新商品ブランド化戦略コンサルティング同じ商品であっても売り方ひとつで結果が大きく変わった例はあげればきりがありません。その一つがブランド化戦略です。先行者利益によるブランド化はもちろん、機能を限定してでもブランド構築をすることもあります。これらは開発の段階から想定していることが理想です。現実的には商品化段階での検討も必要になってきます。いずれの場合でも開発サイドを納得させることは容易ではありません。これらの多くは技術開発とは離れた世界であり、開発サイドにとっては本質的なことではないからです。ある事例では、市場調査で求められるものについて開発サイドがどうしても納得しないという状態に陥っていました。開発サイドは、そんなものが売れるはずがない、技術的ハードルが高すぎると考えており、商品化サイドも説明はしますが両者の利害関係から話がかみ合いませんでした。そこで、全く異なる視点での調査を実施して、データを示すことで開発サイドを説得し、また、商品化サイドの情報にも一部誤りがあったことを指摘させていただきました。その結果、両者の納得できる商品を開発することができました。企業にとって人材育成は至上命題の一つであり、その中核を担うのがいわゆる管理職層です。人材育成のなかでは、その企業の技術はもちろん、文化も含めて継承していくが期待されます。管理職層と呼ばれる人材は、良くも悪くもその企業の看板のような存在であり、それゆえに、画一的な人材になってしまっていることが多くみられます。企業は変革を怠れば成長はおろか、存続も難しくなります。多くの企業で、管理層の意識改革が叫ばれていますが、同じ意識を持った人同士では改革は起きません。机上の改革論を説くだけの研修では意識は変わりません。これまでの事例では、ライン層の人材に対して定期的に行う、実践主体の教育プログラムを提供してきました。その中で、事業にブレークスルーを起こすような、いわゆる「尖った人材」が生まれてきました。HP効果向上コンサルティング今やHPを持たない企業はないというような時代です。HPはその企業の顔として大きな意味を持つようになっています。ほとんどの企業では、HPは外部に委託しており、見栄えのする一見心地よいものがほとんどです。実際に調査してみると決してそうとばかりは言えない状況があります。派手で見栄えはする、しかし、何が言いたいのか分からない、欲しい情報が無い、見つからないといった声が多数みられます。HPデザイナーは文字通りデザイナーであり、あなたの会社の本質を表現できる人ではありません。コンテンツはあなたが考えないといけないのです。あなたはHPを見る人、お客様を知らなければなりません。完成すればテストは行われます。それは見せたい人ばかりのテストです。見たい人、必要とする人の意見はありません。ある事例では、お客様からもっと商品の情報を詳しく知りたいという要望を受けて、情報量を増やしたが、思ったような効果が上がらないという状況でした。そこで、変更前後のHPの比較、客層などの情報を詳細に検証して、当事者にとっては常識であるため欠けている情報があったこと、情報は増えたが自分の希望に合致するものを探す方法がないことが問題であると分かりました。これらの改善をご提案させていただき、閲覧数だけでなく、コンバージョンも向上しました。技術の継承は企業にとっての最重要課題の一つです。製造現場におけるノウハウなどはその代表的なものと言えます。そのため、多くの企業でノウハウのマニュアル化が行われています。実際にはそれは容易なことではなく、結局は口伝(言うなれば一子相伝)でしか残せていないのが実情です。この理由にはいくつかのものがありますが、伝える側の表現するスキル、聞き出す側の技術スキルがあげられます。伝える側も経験の中で体が覚えたことが多いため、何がノウハウで重要なのか、どこがポイントなのか、そして、それをどう表現すれば良いかが分からないこともしばしばです。聞き出す側も、通常はその技術を十分には知らないことから何を聞けばよいのか分からないといったことも起こります。ある事例では、実際に伝承する人材、伝承される人材と一緒に現場に入り、技術者としての議論をしていく中でマニュアルの骨格を作り上げていきました。別の事例では現場から離れて、ヒアリングすることで抜けを洗い出して方向性を見い出したこともありました。やって、様々な手法を用いることで、ノウハウのマニュアル化と伝承を実現してきました。これら以外の多くの事例についてコンサルティングをさせて頂くことで、様々なご要望にお応えしてきました。お悩みがあれば、迷うことなく、まずはお問い合わせください。