リーマンショックもありまして、普通の下請だけだとやっぱりちょっと心配だなぁというのがあったり、下請仕事だと大手がどんどん海外へ出て行って価格競争が厳しくなっていって、そこから脱却するにはどうしたらいいかということがあったりで。昔から何か自社製品やりたいなとは思っていました。製造業にいると割と皆さん思っていると思うんですけど、本格的にやり出したのが2011年くらいからです。その影響もありますね。そのくらいから取り組み始めたのですが、何をやったらいいのかわからなくて悶々としていました。Coverが欲しいという声がネット上にあがってきたので、「じゃ、これを自社製品にしてみよう」ということでスタートしました。「おばかモノづくり祭」で「製品化しないんですか?」と聞いた時に、あんまりそういう感じはなかったと思うのですが。精密機械を振り回すというのが製品になるとは元々思ってないんで。自分はこれ、作りたくて作ったんですけど、ほかの人が欲しいとは夢にも思わないというか。マーケティングとかしてないですよね。自分が作ったら面白いなというネタとして作っただけなんです。会うたびに話が製品化の方へ少しずつ変わっていきましたよね。デザフェスの頃には8月に発売を決めると。決めるというプレスリリースも打ってですね。「クラウドファンディングしようか?」と悪魔の声が囁いて。クラウドファンディングを全然知らなかったですけど、enmonoさんに。私たちも(当時)あんまり知りませんでした。情報としては知っていましたが、実際にやったことはなかったんですね。自社製品をやるには、色んなことをやっていかなきゃいけないので、とりあえずやってみようと。勉強になれば失敗してもいいやということで、プレスリリース打ったりイベント出たり、チャレンジの一環としてクラウドファンディングにもチャレンジしたんですね。「今日何時からスタートです」ってメッセージがFacebookで来て、ちょっと大げさなことを書いてみたんです。「製造業の歴史がこの日で大きく変わる最初の日です」って大げさなメッセージを書いたら、「なんですかそれは」って返事が来て。本当に変えましたよね。その時はワケもわからずやってましたけど、大きなターニングポイントでした。あの日あの時やっていたから今がある、みたいなね。極端に言うとやらなくてもいいじゃないですか。本業があるわけだから。そこを踏み切った決意というか。なんか面白そうだなと思ったからですね。お客さんとの取引もそうなんですけど、いいなと思えばどんどん進みますし、「ん?」と思ったら考える。そこら辺の直感を大事にしています。直感も自分なりに勉強したり、人にアドバイスもらったり、経験を積んだりした中で、最終的にそこに委ねるというか、そこら辺をアンテナにして判断してます。やっていく中で自社製品の前に、自社で一貫生産というのをやりだして。みたいのを一貫でやろうと決めたんですね。するとお客さんの位置づけとして、パートナーとして長く製品の取引ができる。あとはウチが持っているノウハウなんかをお客さんにどんどん提供していくことによって、いい付き合いができるようになるという思いの中で自社で一貫生産をやって。その中でお客さんから依頼を受けて、色んな製品を作っていきました。2010年くらいですね。工場を引っ越した時期なんです。純下請で、会社をプロモーションすること自体していなかったですね。ホームページは一応自分なりに作って出してたんですけど、位置づけとしては既存のお客さんに向けた最新の会社案内として作っていただけで、新規の人に見てもらうとか、そこにSEOとかの考えも全然なくやっていました。その頃は通常のルート営業に行ってやっていたんでしょうか。そんなイメージでやっていて、リーマンがあって、自分の会社を自分でアピールしないといけないなと。ウチが「金型やるよープレス加工やるよー」とか技術的に色んなことをやれても、プレスの仕事をもらっているお客さんに対して金型もやってるよという話をしないと、お客さんにとってはウチには金型の技術がないことになってしまうというか。要は知らせていかないとお客さんにとっては技術すら持っていないということになってしまう。敷衍すると、会社自体をアピールしないと、知らない人にとっては当然、ニットーという会社は「無い」に等しいということになってしまうわけですね。情報を伝えるとか、自分たちの技術とか、自分たちの会社がこんなことやってるよとか、ここにニットーがあるんだよと伝えていくのが大事だなということで、一貫生産をアピールの方法として選びました。11年前ですから、2005年くらいですね。製造業によくある問題で後継者がいない。若者の製造業離れじゃないですけども、その中で伏見製作所という会社が一社目の合併した会社なんですけども、どんどん高齢化が進むが後継者がいない。お客さんがいて、従業員の方がいる。やめざるを得ないけどもという状況でウチに話が来て、「引き継いでくれないか」という話が来て。その時私は専務という立ち位置で父が社長でいたんですけど、私は最初反対したんですね。論理的に考えればそうですよね。ウチとほぼ同じ規模の会社だったんですね。その頃10名ちょっとの会社だったので、10名ちょっとの会社が10名ちょっとの会社を買うと。それはすごい決断だな......。借金も結構あったんですよね。それはいったん精算してもらわないと困りますよね。そのまま借金も含めて引き継ごうという話になって。お父様がお付き合いのあった会社なんですね。ウチが金型を作ったお客さんで、向こうはプレス工場だったんです。実際M&Aして一緒になると非常にいいことがあって、当然従業員にとってみれば雇用が確保される、リタイアするオーナーさんは安心してリタイアできる。あとお客さんもウチが引き継ぐことによって、安心して部品供給がされるので「いいな」と言ってくれたり。自社にとっても非常にメリットがあって、短期間に技術が倍になって、取引先も倍になった。会社規模が一気に倍になったんですね。重なっているということはなかったんですね。お客さんとしては重なっているところもありました。金型屋さんとプレス屋さんって同じモノづくりでも一品物を作ってる領域と量産の領域で現場の生産管理の質がちょっと違うと思いますが。トーとしてはその頃もうプレス加工とか色んなことを幅広くやっていたので、幅広さが枝を伸ばしていった時の太い枝がゴンッと急についたような感じですね。枝を伸ばそうかなと思ってた時に太いのが来てくれたので、すごく心強かったですね。技術があって、伸ばしていく先にはお客さんがいてくれて、ビジネスとしても広がりを見せてくれました。翌年にもやはり後継者がいない会社。そちらはアルミの板金加工を得意としている会社で。ウチとしてはアルミの板金とか溶接の技術がなかったので、でも割かし近い業界ではあったので非常にいい繋がりになりました。三つの会社って従業員の方もそれぞれ別々の環境の中で育ってきたから、それを一つに統合するのって相当大変な作業だったんじゃないですか。工場がそのまま分かれている時はよかったんですね。トーという会社、伏見製作所という会社、田辺製作所という会社、代表が替わっても基本的にはやっている仕事は変わらないのでそんなに環境の変化はなかったんですけども、(分かれていると)非常に効率が悪いので一ヶ所にしたいということで、2009年に大きな工場――ここに三社の工場を集約しました。集約したその年にリーマンショックが......。