予算の策定2020/2/13年度予算の策定では自社の現状把握と外部環境分析を踏まえて戦略を具体的な数字に落とし込んでいくことになりますが、今回は前回解説した「利益センタ」と「原価センタ」を使って年度予算を策定する方法を解説します。ここで解説する内容は一つの例であり、各社の状況にに応じて最適な方法は異なりますのでご留意ください。人員計画と投資計画トップダウンとボトムアップ年度予算では自社分析や外部環境分析などを踏まえて戦略を立て具体的な数字に落とし込んでいきますが、年度予算の策定方法には大きく分けて経営幹部が主体的となって策定する「トップダウン」と、現場からの意見を吸い上げて策定する「ボトムアップ」という二つの方法があります。どちらがより優れた方法であるかは各社の状況に応じて異なりますが、筆者がこれまで見てきた中では「現場が自ら考えて数字に責任を持つ」ためにボトムアップを主としつつもトップダウンと整合性を取る方法が良いのではないかと思います。具体的には経営陣が大きな視点からトップダウンで計画を作る一方で現場ではボトムアップの計画を作成し、現状分析や戦略などの議論を通じて双方の数値を修正しながらトップダウンとボトムアップで合意形成を取っていく方法です。利益センタと原価センタでも解説しましたが、売上予算を立てるにあたっては会社の状況に合わせてどの単位で売上の管理をするのかを最初に決める必要があります。取り扱い商品数があまり多くない場合は各商品ごとに売上の管理をするのも一つの方法ですし、取扱商品数が多い場合やあまり細かなモニタリングを必要としない場合は複数の商品をまとめた商品群などで管理する方法もあります。ついては「積極的に営業費用を支出して売上増に結び付ける」「費用をセーブして利益を増やす」などの会社の戦略に基づいて予算を立てることになりますが、最初に行わなければならないのが営業予算を管理する単位(原価センタ)の決定で、これが決定されてから各原価センタごとに具体的な予算内容の議論に入ります。合理的と思われる割合で営業費用を各利益センタに配賦することによって、利益センタ(「商品」や「商品群」など)ごとの営業損益の管理が可能になります。このように利益センタごとに営業費用を各利益センタに配賦すると、下図のように利益センタごとの売上と利益のモニタリングが可能になり、「どの商品の販売により注力すべきか」「会社の利益率が低下した理由は何か」などの分析や素早い改善アクションがとりやすくなります。資金調達コスト、固定資産の除却や売却などの見込み額については予算に織り込んでおく必要があります。会社を円滑に運営していくために必要な資金のことで、「売掛金(受取手形)-買掛金(支払手形)+棚卸資産」で計算します。売掛金の支払いサイトを2カ月から3カ月に延長した場合には、売掛金の回収が1カ月遅くなるため売上1カ月分に相当する資金を新たに調達する必要が出てきます。このように経常運転資金は金額が大きいため資金の効率的な利用(資金繰り悪化防止)のためには予算と実績の管理することが大切です。経常運転資金は売上が増えるとそれに合わせて増えますが、少なくとも売上の成長以上のスピードで経常運転資金が増えることは良い兆候ではありません。人員は業績が好調だからと言って急に増やしたり、当初の計画通りにいかないからと言って急に減らすことが難しく中長期的な視点が必要になってきます。投資についても同様に投資した時だけではなく将来の費用として発生するため中長期的な視点が必要です。したがって、これらの数値計画については会社の中長期的な戦略とともに十分議論されて設定されることが望ましいです。予算の作成管理などの経営企画業務に携わる。わかりやすい会計と税金.。