自分視点から組織視点への意識改革どんなに優れた技術者集団であっても、それぞれが自分のやりたいことを勝手にやっているだけでは組織の意味が無く、チームの効果、シナジーが生まれません。メンバーそれぞれが自分の役割を認識して遂行し、共通のゴールに向かってベクトルを一致させて進んでこそ、シナジー効果が生まれ、1+1が3になり、5に、10になって創造と革新が生まれるのです。技術者は個性が強く、自信の考えに自信を持っていることからそれらをまとめることは容易ではありません。個性的で1匹オオカミ志向の強い集団である開発チームのベクトルを合わせて共通のビジョンを持ってゴールに進んでいくためには優れたリーダーが必要不可欠です。実際に現場を統率して運営する役割と責任を担っているのがマネージャー層、すなわち、管理職層です。彼らが、組織全体のビジョンを実務に落とし込んで、バラバラの思考を一つにまとめてこそ全体成果が生まれます。そのためには、優秀な管理職、研究開発マネージャーを育成しなければならず、それが管理職、マネージャー研修の目的と役割でもあります。現場、プロジェクト運営以外にもう一つ、マネージャー層の重要な役割が「育成」です。人事研修などのシステムとしての若手社員や中堅社員の育成を行っても、現場での育成が疎かではその効果は半減します。人を育てるためには、育成力、そして、現場力が必要不可欠です。人は、この人からなら学べると思えなければ、いくら指導しても暖簾に腕押しとなってしまいます。技術者を育てるためには、育成者自身が優れた技術者でなければなりません。現場育成力が人材育成力の要であり、特に技術者育成においては極めて重要なものとなります。そのためには管理職、マネージャー層への育成力教育を行う管理職、マネージャー研修が必要不可欠です。組織としての大きなビジョン、目指すゴールを決めることは会社、すなわち、経営層の役割です。その進み方、ルートを選定するのは現場の管理職、マネージャーの役割であり、強い決断力によるディシジョンメーカーでなければなりません。進む原動力を産み出すのは現場であり、その現場を動かしているのも管理職、マネージャー層です。管理職、マネージャー層が会社の原動力を握っており、目指すゴールに到達してビジョンを実現できるかを左右しているのです。現場を動かすのではなく現場経営者、将来の経営層候補として経営視点を獲得して未来の先導者へと成長していくことも管理職、マネージャー層の重要な役割です。これらのマネージャー、管理職の役割期待を実現するめの教育、研修が重要なことから、多くの企業で社内だけでなく、外部も利用して育成に注力しています。その多くは効果が見られず、単なる制度消化に終わっています。これには様々な理由がありますが、、最大の理由は、ほとんどの研修専門機関の講師はいわゆる文系であり、技術者の育て方などと言っていても実際に技術者を指導育成したこともない、そもそも開発経験などないというのが実態です。ほとんどの場合開発部門のマネージャー、管理職は研修者、技術者であり、その状態で耳に心地よいキーワード羅列だけの紋切り教科書型の教育で受講者の心に響くはずもありません。言って、社内の技術部門の人間に育成ができるかというと、残念ながら技術者としての優秀さと教育者としての優秀さは同義ではなく、現実問題として部長層以上にそのような時間的余裕もなく日々の現場と同じことの繰り返しになってしまいます。JRLは、技術者視点を兼ね備えた管理職、マネージャーを育成を行います。開発の現場経営者として、部門を束ねて組織力のシナジーを生み、確実に会社ビジョンを実現するマネジメント力を育成します。持ったマネージャーを生み出します。現場実務を理解できる管理者ハイレベルな技術者であると同時に管理育成者キーワードの羅列と教科書受け売りの金太郎飴研修ではなく、明確なロジックに基づく納得と理解による実践教育で必要とされる革命的思考変革を実現します。現場実務とリンクした講義と実践ワークによって確実に現場で活用できる教育を行います。夢をビジョンへと変換して行動力へ繋げ、確実な事業化を実現する戦略思考を育成します。管理思考に留まらず、経営思考も鍛えることで次代の経営者候補を育成します。シーズを生み出す発想力とニーズを見つけ出す目利き力、そして、商品化、事業化を実現するコーディネート力を持ったプロジェクトマネージャーを育成します。導き育てるためのブレない芯と決断力、自律行動に導く指導力、度量と器量を生むメンタルタフネスを育成し、次の管理者を生み出せる管理者を育てます。目的、ゴール、モチベーション目利き力と感性ネクストステージなどクロージングJRLがご提供する人材育成の代表的な方法については、こちらをご覧ください。これらはほんの一例です。課題、お悩みがあればまずはご相談ください。