3年に渡り組織風土の改革のために5チームの関係性コーチングを受けています。組織、個人へのコーチングに取り組む企業がそのミッションを具現化する活動に与えるWUA(http://wuaward.jp/)を年に受賞しています。松沢部長が率いる特養サポート部(部下に3つの課が存在)では2017年に特養サポート課のコアメンバー、2018年には特養サポート部の課長以上のマネジメントチームで関係性のコーチングを約半年に渡って受けた。2017年のメンバーはその変革の経緯が認められ、日本のコーチング事業を牽引している株式会社ウェイクアップが主催する「ウェイクアップアワード」も受賞している。江東園では規模の大きい部署であるゆえに、この部の変化は江東園全体への影響が大きい。今後の人材育成に関しての考えをお聞かせください。松沢氏:介護は間口が広がったので、今後いろいろな人種が入ってきます。大事なのは相手が人間だということ。人間の要求に対して答えるスキルや専門性がないと答えられない。いえ,それ以上に人材育成は人間力。これが問われていると思います。ありがとうございました。参考:組織活性化ラボHP(ペアコーチのHPに本事例が掲載されました)2年続けて関係性のコーチングを受けられましたね。リーダーとしては、この2年の変化をどう受け止めましたか?松沢氏:それぞれ扱ったチームが異なりましたけど、共通していたのが、「利用者中心のケア」と考えたときにお互いの意思疎通が難しかったこと。マネジメント側同士でもこれが異なると下のメンバーにも利用者さんにも大きな影響があります。コーチングを受けて、この辺りはだいぶスムーズになってきたと思う。お互いの相互理解や、意思疎通ができるようになってきて、現場レベルまで伝えようとする努力が今までとは違うところで、当事者意識や視座の高さ上がったと実感しています。今までは縦割りなところがありましたが、徐々に横のつながりが出てきた。細かい変化でいうと、サポート課のコアメンバーで受けた時には、「下にどう伝えるか」というところでは、コアメンバー自体で「何のためにこれをやるのか」ということをこれまでなんとなくで共有してきたことをちゃんと言葉で共有できるようになったこと。文脈が下までちゃんと伝えられるようになりました。課横断のサポート部マネジメントチームとして受けたおかげで、「介護を介護サポートだけでやらない」意識、他職種との協力体制に大きな違いができてきましたね。色々な考え方を持っている課のマネジメント層がお互いに相互理解しあってやることが、サポート部全体に大きな影響を与えています。松沢さん自身のリーダーシップの変化はありましたか?松沢氏:前までは自分の見えている正解や理論に引っ張りがちでした。関係性コーチングを通じて、自分が間違っているところも指摘してもらえたので、自分から見ると正解かもしれないけど、それって思い込みだったりするのだなと受け入れられるようになった。最初は感情的に難しかったですが(笑)。色々な意見も聞いた上で判断することの大事さを実感しました。それをなぜ感じたのか、説明をする作業をサボっちゃいけないと感じた。いろいろな意見が出てもいいけど、同じ方向だけはむきたい。ゴールは一緒で登り方が違うのでもいい。それは巻き込みにつながるのかと思った。自分の中ではそこが変わりました。関係性コーチングを受ける前と後の状態について教えてください。秋元氏:そもそも関係性コーチングを導入したかったのは、私たちのトップダウンの風潮が長く続いていて、自分自身が課長になっ時にチームで何かするというところが弱いと感じていたから。上からも下からもお互い遠慮して肝心なことが話されていない状態だと感じていました。現場レベルでは小さなまとまりなら意見が言いやすいこともあるだろうけど、全体となった時に心理的安全性が低い。言えない、言ってもしょうがないという諦めが出ており、チーム力が弱かったんですね。人が信頼できないという1、2年目。