アーカイブ代表・関根の仕事(研修・経営)、研究、地域に関する活動記録です。○前著から更に具体的、実践的に。研修営業の現場で、すぐに使える。○関根の独り言)・HRの実務家が戦略レベルの発想-打ち手やソリューションよりも、パフォーマンスや成果を重視-で取り組んだ場合、組織に対する効果は直接的でプラスになる。信頼関係を築くべき適切な人物を特定することが重要。観察しづらい仕事である。・スター従業員に聞く「6つの切り出しの質問」1)この話し合いでは、まず〜の事業目標(パフォーマンス成果)についてお話しを伺いたいと思います。2)この成果を達成するために具体的に行っていることを教えて頂ければ。職場環境要因などがあり、スキル・知識の習得だけでは変わらない」という前提にたっている○自分は「原因分析」が弱い。いう常識は、1950年代以降の高度成長の過程において作られた・農業人口が急激な減少を開始して、日本が「雇用社会」へと急速な変貌を遂げていくのは、1950年以降のことである。現実のものとして定着しはじめ、それとともに定年ないし定年近くまで一つの会社に継続勤務するという働き方が、大卒のホワイトカラーだけでなく、中卒、高卒のブルーカラーに至るまであまねく広まっていった。・19世紀の熟練労働者は全国の大工場や中小、零細工場をまたにかけて「渡り」によって腕を磨いていくのが典型的なキャリアパターンであった・A.ゴードンは、初期の工場労働をめぐる社会関係が、日本と西欧で多くの共通点をもっていたことを強調した。産業化の初期段階では、西欧でも日本でも経営者や技術者は、工場現場で立ち働く何百人という労働者を管理する十分な経験をもっていなかった。そのため「親方労働者」の権威と力量に頼らざるを得ず、しばしば彼らに仕事をアウトソーシングした。他の諸階層との人的流出入も決して例外的であるとはいえなかった。○これが後半の「クラフト的規制がない」にもつながってくるのかな。・官営製鉄所においては、「遠い職場」への移動も含めて、要員管理の手段として配転が頻繁に実施されていた。3つのグループを区別することができる。・第一次大戦を境に本格的な発展を遂げた労働運動の主たる要求は、労働者を人間として扱え、というものであった。これに対して経営側は、これまでの「役員」と「職工」という一対の概念にかえて、労働者をひとしなみに「従業員」と位置付けることで対応した。・「職員」層は、近代日本の「労働者」にとって、目標となるべき準拠集団をなしていたとみることもできよう。職人あるいは労働者からの叩き上げがほとんど見られずまた商業使用人からの入職もごく限られていた・ホワイトカラーは、旧支配層の士族から主に供給された明治初年においては、近代セクターを構成する官僚的組織の職員層はほとんど士族出身者によって独占された状態であった・1880年頃には(職員層への)平民層の進出が顕著になりつつあった・1900年頃には、職員として企業に入職するための知的訓練を行う学習の場は「正規」の学校以外にも多様な広がりを持って存在していた。・戦後日本の学校は、教育活動の一環として、卒業後の進路の指導を行うことを自明としてきたし、さらに自ら就職を斡旋する主体として行動することをためらわなかった。割合等について近似していることを発見した・ブルーカラー労働者の賃金の「ホワイトカラー化」は、戦争末期にかなりの進展を見せたしかし、ブルーカラー労働者の賃金は貧しさを共に分かち合うという形で「ホワイトカラー化」したのであり、その限りでむしろホワイトカラーの「ブルーカラー化」という側面をもっていた・労使決戦の天王山となった1950年の大争議。方式が確立したのは、1960年代に入ってからのことである。・戦間期の事業家は、一城の主。今日の大企業の経営陣は、ほとんどすべてがホワイトカラーからの内部昇進者=サラリーマン重役によって占められている日本企業はトップマネジメントの面でもホワイトカラー化したのである。・敗戦後、GHQの指示により、財閥が解体され、大会社の首脳陣は一掃された。部長クラスが社長になるという三段跳び人事が実施された。兵藤は1920年代がそうした日本的なキャリアパターンが形成される、歴史の重要な分水嶺となったと主張。・敗戦後、GHQの民主化政策のバックアップを受けて労働組合運動が飛躍的に成長を遂げた・氏原正治朗は、日本の大企業セクターの労働市場が企業封鎖的な構造をもつことを主張した。・プロセスワーカーについては、職種別労働市場は未発達で、キャリアの形成はもっぱら企業の内部でOJTによって行われた。現場で見よう見まねで覚えるしかなかったと言える。○「企業特殊スキル」はOJTで、「一般スキル」はOffJTで。(と簡単には言えないかな。一般スキルもOJTで身につけているケースも多い)その企業に長く留まり、企業特殊スキルを形成しなくてはいけない場合は、OJTが有効。会社を渡り歩く場合は、OJTは有効では無い。他の会社でも活かせる。これも「ポータブルスキル」だから言えること。外部労働市場の力が発揮されやすく、労働者のキャリアは複数の企業にまたがって横断的に形成されるのが通例である。激しい地域間移動を媒介するとともに、その全国的な需給関係を「調整」する役割を担ったのが、職安行政の広域紹介システム。・日本における公共職業紹介制度の発展の基礎を築いたのは、無料職業紹介を行う公営職業紹介所の設置を定めた1921年の職業紹介法である。みなす考え方もあることを認めたのは、1973年のこと。両大戦間期にホワイトカラーの中、下層へ、そして第二次大戦後には、ブルーカラー労働者へと絶えず段階的に下降し、拡延されていった・「ホワイトカラー化」の原動力となったのが、戦後の労働組合運動であった・武士の家の出身者にとって、「文書の世界」であるホワイトカラージョブへの参入は他の社会層に比べてアドバンテージがあった・日本におけるホワイトカラーの形成は「教育」という社会的資源の存在によって大きく支えられていた・日本における人材形成の基本的パターンは、西欧とは明らかに異なっており、それは産業化のタイミングによるだけではなく、「クラフト的規制」の欠如や「教育」という社会的資源の存在など、近世以来の伝統によって大きく規定されていた。失業の少なさと離職の少なさが日本の若年労働市場の特徴であった。・終身雇用慣行が一般的な状況で、企業は学校を卒業した新入社員を長期雇用するという見通しの下に雇い、新規採用者に集中的な職場内訓練(OJT)を提供した。・この状況は、1990年代の「失われた」10年に急速に変化した。・2002年からの長期的な経済回復によって若年労働市場に対して若干の緩和が生じ、若者の全般的な就職の見通しが改善してきた。・最初のベビーブーマーが2007年頃に退職し始め、企業は代わりに若い労働者に対する受容を増やした。訓練制度の弱さが顕となった。・近年ある程度改善しているものの、日本の若年労働市場は深刻な困難を経験した。これは他の一部のOECD諸国に見られたものと似ていた。・ますます複雑になる経営環境によって企業側は長期雇用と企業内訓練から手を引くようになった。これは企業ですぐに使えるスキルを若者の身につけさせるよう、学校と大学に対して更なる努力を求める引き金をひいた。・日本は世界で最も高齢人口の割合が高い国の一つである。労働年齢人口における若者(15〜24歳)の割合は、1970年代からOECD諸国のなかで最低のレベルとなっている。・全体的な労働年齢人口が縮小していく中で、労働市場に参入する若年労働者の数は今後10年減り続けると予想される。・日本ではNEET率は若い男性よりも女性で高く、高学歴層よりも低学歴層で高い。・伝統的に日本の若年労働市場は学校を離れた者が卒業後すぐに安定した仕事をえる割合が高く、離職率が少ないことで知られていた。・しかしこの状況は1990年代初頭からの不景気に変化した。多くの企業は人材戦略を変え、パートタイムや臨時雇用の数を増やす代わりに、新卒者の採用を減らした・日本では低学歴の若者が非正規雇用で働く可能性が高い。若い女性で更に大きい。・バブルがはじけた1990年代半ばにはフリーターの数は著しく増加した。・入職時の地位はその後の地位を決める決定的な要因である。生徒は競争試験に合格する必要がある。これはOECD諸国の中でも極めて特殊な選抜システムである・日本では多くの若者の将来の生活は15歳までに決定すると言われている・日本の教育制度は年齢にかなり依存しており、すべての若者が同じペースで移行することが期待されている。日本では教育における男女格差が15歳時に既に大きい。働くことは学校の成績を下げず、若者の将来の労働市場での成果の助けとなることを明らかにしている。・日本政府は近年、若者対象の職業訓練が受けられる可能性を高めるため重要な施策を導入した。2003年の若者自立、挑戦プランに基づき、2004年に日本版デュアルシステムを立ち上げた。デュアルシステムは、企業が訓練生に十分な場を提供できるかどうかに大きく左右されるだろう。2008年4月、政府は若者に実際的な職業訓練を提供すると言うより野心的な施策を導入した。ジョブカード制度である。・日本政府は2007年の改正雇用対策法によって、募集における年齢制限の禁止を導入した。・日本の若い母親は多くのOECD諸国の母親よりも仕事を続ける上で未だ大きな障壁に直面している。・2004年の規制緩和によって、派遣労働者の数は2000年2月の30万人から、2007年には130万人まで増加した。市場プログラムへの投資を組み合わせることで、ダイナミックな労働市場を作り上げる助けとなる・日本において、所得の不平等は拡大している。可処分所得に対するジニ係数は、1985年から2000年の間に、13%も上昇した。)の欠如に起因するというものである・雇用保険への十分な加入期間のない多くの日本の若者は生計を維持するために親に依存しているようである●あとがき・若者に対するネガティブなイメージが、彼らをサポートする政策に支出を増大させることへの抵抗につながることは必至である・ネオリベラルな市場主義的観点からのセキュリティのない規制緩和は、スキルのない若者や不利な立場にある女性を更に貧困のスパイラルに陥落させてしまう恐れがある。フレキシュリティは現実的なアプローチとして真剣に検討され、丁寧な説明を伴って実施させる必要がある。それに何よりも職場や社会において1人の人格として承認を得られていないという孤立感が大きいことが背景にある・不安定化する若者たちの移行過程に何が起きているのか、そしてその問題をどう捉え、何を社会の課題として引き受けなければならないのかが、本書の課題。・バブル経済の崩壊した1990年代半ば以降、若者たちの「学校から仕事へ」の移行は急速に変容した。90年代移行の10年あまりを通して、急速に解体しはじめている。学卒無業者の増大である。安定的に移行することを可能にするような社会的枠組みそのものの構築が何よりもまず必要であろう。modern)」と「個人化(Individualization)」などをめぐる理論は、ヨーロッパにおいて若者の移行過程変容の今日的性格を理解する上で、しばしば参照されてきた。agency)をめぐる議論が一つの焦点となった・M.デュボア=レーモンは「トレンド創造的学習者」という概念で、自分の趣味などを活かしながら起業する若者たちの中に見られる新たな学習スタイルを描いている・後期近代における行為主体の位置と性格に着目してその理論化を試みてきた1人が、A.ギデンズである・ギデンズの議論において一つのキーとなるのが「再帰性(reflexivity)」という概念である。再帰性とは、行為主体が自己の行為の結果をモニタリングしながら、それを通じて自己のその次の行為をコントロールしていくことを指す・コーテらは「アイデンティティ資本」という概念を新たに導入している彼らによれば、アイデンティティは取引可能なものである。アイデンティティ資本には、有形と無形のものがある。アイデンティティと共同性・コミュニティ・行為主体をめぐる理論の一つの軸は、アイデンティティに焦点づけられる・アイデンティティをはじめに本格的に理論化したのは、E.H.エリクソンである。いう保護皮膜によって守られているからである。このような保護皮膜は、幼児期に子供が養育者との関係で最初に作りあげる「基本的信頼」(エリクソン)に基づいているという子供が通常の環境の中で養育者にかける信頼は、実存的不安への情緒的予防接種なのである。・人が時として出会う「運命決定的な時」にはこの保護皮膜が脅かされる。・M.デュボア=レーモンは「トレンド創造的学習者」は従来の階級的制約を超える可能性を大きくもっているという。capital」である。○これ面白い考え方だなー。今学生さん達を見ていると、この資本を意識的、無意識的に作っている人たちは確かにいるなー。若者達の移行過程は現象としては個人化され、それに伴い若者たちの意識も個人の選択という主観的感覚を強めている。して個々人の前に開かれた選択肢には明らかに社会構造的制約が強く働いており、その意味では移行過程は依然として構造化されているのである。・この議論を更に発展させたのが、ファーロングらの提起する「認識論的誤謬」という概念である。構造によって強く制約されているにも関わらず、1人1人の若者の主観においてはそれがもっぱら個人の選択や努力の結果であるとのみ意識されてしまう。あったのに対して、日本ではその顕在化が90年代半ば頃からと、10年あまり遅れた。ような歳の近い同僚がおらず、しんどい状態を1人で抱え込んでいたことまさに存在論的安心を脅かされた危機的状況といえる・存在論的安心まで脅かすアイデンティティの危機に行きつくのは、彼らの中にそれを過重、不当と判断できるような「常識」(ギデンズ)の枠組みが成立していないからである。何が普通で何が普通でないかを判断できる常識がない中で、彼らは要求されたことの異常さを判断できないままに、できない自分を責めることになる。○これはあるだろうなー。俺も1社目がそうだった。今思えばおかしいとわかることも当時は「これが普通なんだろう」と思っていた。それを分からせるためには、家族や外の人間がいっても聞き入れないケースも多いのかも。会社に属し、そこのメンバーが違和感を感じていなければ、一種の集団催眠みたいな状態になってしまっているのかも。した上での離職者にも共通する・入職初期の孤立化が広がっている。同期の仲間も含めて一定の人数規模があり、しかも歳の近い先輩も多い。・バブル崩壊後の景気の長期低迷を「失われた10年」と呼ぶことがある。(この時期に)バブル期に築いた日本に対する国民の自信や誇りが根底から崩れていった。・もし「日本人の質の低下」が根本原因であるなら、人を教育するシステムが機能不全に陥っているに違いない。した考えから、国の多様な人材育成システム全体にわたって様々な改革が試みられてきたのである。いうミクロの問題に安易に還元してしまった・以前の学校教育と企業内人材育成システムは「期せずして」整合性を保っていた。企業側では、OJTを主体とした教育に依存する一方で、学校教育には具体的な実務、応用能力の育成を基めなかった。・日本の教育システム全体を見ると、義務教育段階での画一的な詰め込み教育を助長するような力は、十分に弱められていた。かかわらず「ゆとり教育」が実施された為、基礎的な学力を学習する場が急激に縮小してしまった。・90年代の迷走時期、社会で叫ばれた様々な要求にそれぞれ場当たり的に対応した結果として、日本の教育システム全体を構成する部分システム間での不整合が生じ、その結果として教育システム全体が機能不全を起こし始めた。能力は世界でもトップクラス。かかわらず、日本ではこれまでの教育では、こうした知的能力を育成することができないという見方が支配的であった。実態把握を怠ることを許したのである。・校内暴力の発生に関する限り、90年代の教育改革が改善をもたらしたという証拠はない・義務教育レベルで教える内容の削減の影響を受けた生徒が入っていった。小中学校で削られた内容は高校で教えることになるから、その分、高校教育の負担は大きくなる。難しくなっているのである。・2007年には戦後60年ぶりに教育基本法が改正された。ことであり、これらが日本企業の強みの源泉となっているという説である・長く厳しい不況は、日本企業の多くに自信を喪失させた。・さんざん試行錯誤を繰り返し、従業員を振り回したあげく何も得られなかったという状況。これを本章では、人材マネジメントの迷走と呼ぶ。・日本企業の人材マネジメントの特徴は「人材の内部化」である。・人材育成で最も効果があると考えられているOJTを中心に人材を育成するOJTとは日常の業務に就きながら行われる教育訓練のことである・OJTは時間がかかる教育方法であるため、短期的にはコストに見合わない。職業能力を高める為には、業務活動を行いながら学んでいくことが最も効果的である。業務を効果的に遂行するためには、言葉にできないようなノウハウを身につけていくことも必要となる。このようなノウハウを身につけるためにはOJTが最も効果的である。○「OJTが(職業能力を高めるためには/言葉にできないようなノウハウを身につけるには)最も効果的」なのは何故か。ここはもう少し深く掘り下げる必要がある。「OJTが非常に効果的な教育方法」とならない理由も当然ある。(OJTを行う側の問題等)ここももう少し考えてみよう。・人材を内部化していると、OJTのように、時間はかかるものの、長期的には最も効果的な教育を実施することができる。これにより、企業は高い職業能力をもった人材をじっくり育成することが可能になるのである。このことは逆にいえば、企業は人材の育成に関して、入社前のプロセス、つまり学校教育にあまり期待していないということを意味している。・(研究員がもつ)企業内の人的ネットワークは企業特殊スキルである。4つに分けて考える・それまで日本企業の多くが採用していた賃金制度は、職能給であった・業績給は、賃金額を主として仕事の成果によって決定する賃金制度のこと・研究者は必ずしも報酬として賃金だけを求めているわけではない。報酬ににおいても報いられることを求めているのであるこれは日本企業が本来得意としてきたマネジメントである。・業績給の導入が図られ、フォーマルにしかも賃金という報酬によってフィードバックされることにより、かえって日頃のインフォーマルなフィードバックが減少するという現象が生じているのである・業績給を導入している企業の従業員ほど「若年層の育成に手が回らなくなった」と感じている。実はこれも日本企業が得意としてきたマネジメントなのである。・日本企業では職務範囲の境界が曖昧であり、それが日本企業の強みともなっていた。MBOを導入すると、自分の目標をきちんと明文化しなければならなくなる。その時点で職務範囲が明示化されるのである。・日本企業の多くは、人材マネジメントの導入において、検証なき試行錯誤を繰り返してきた。その根底にあるのは横並び意識である。・個人の業績を検討する際には、4つのタイプのパフォーマンスに言及する必要がある。タスク、コンテクスト、適応、反社会的パフォーマンスの4つ。・企業は人が足りているときは、求職者の能力水準の低さを強調し、人手が足りないときは、「入社後の教育訓練で育てる、育つはずだ」という「意欲と信念」を強調しがちである。・OJTは日本企業やドイツのマイスター制度などにおけるユニークな知識、ノウハウの伝達手段だと言われている。優れた能力を有する者から次世代を担う人員が自ら学びとる学習方法であるが、これがトレーニングと呼びうるかどうかには疑問がある。そもそも、OJTが実践の場で、どのように行われてきたか、あるいは行われているかについての詳細な記述は、不思議なことだがほとんど存在しない。・OJTに関する書籍は多いが、学ぶ側の学び方、教える側の教え方、つまりOJT実施プログラム、方法に関する体系的記述は少ない。このことはOJTが「教育」ではなく、「学習」の仕組みであることをいみじくも示している。OJTとコーチングやメンタリングを同列に論じる向きもあるが、この両者には大きな違いがある。○ここはちょっとよくわからない。いうこと?OJTは、職場にいるモデルから「自ら学びとる学習方法」であるから、やはり「背中を見て覚えろ」=OJTということ?・OJTは我が国企業では実にみごとに機能していた。OJT自体が洗練されたシステムであるのではなく、それを実施する環境や社会、組織の仕組みやそこで行われる創発的な活動の組み合わせが「意図せざる」整合性を生み出し、OJTを機能させたと考えるのが妥当である。・熟達者たちは、若手にとってははるか遠くにいる達人だが、高度成長期には安定的な採用が行われたため、がんばれば到達できるかも知れないところに将来の熟達者候補である師範代クラスの先輩たちがいる。若手にとっては、師範代は格好のロールモデルとなる・OJTはトレーニングではなく、トレイニーが自主的にトレーナーから学ぶ仕組みであるから、トレイニーが学ぶ意欲を失ったとたんに機能不全を起こすことになる・バブル経済崩壊後の長期的業績低迷に直面した企業の多くは、短期的なコスト削減に踏み切った。新規採用の抑制(中止)と人員削減はともにOJTに甚大な影響を与えた。トレイニーにとっては、熟達者ははるかかなたの存在であり、そこに到達するために目標となる師範代や師範代候補が中期的、長期的には欠落することになるからである。人の連鎖が切れれば、OJTによる知識の連鎖も切断される。○これが、2000年代に各社が直面していた状況。2006年頃から採用を増やしたことにより、20代後半~30代がいない「ワイングラス」社員構成となり、そこで「指導員研修」のニーズが顕在化した。ベテランあるいは2〜3年目が新卒を指導せざるを得ない状況。学び手側への働きかけは少なかった。新卒への働きかけも必要になってくる・自分の将来像を重ね合わせていた人々が、次々と職場を去っていく姿を見れば、OJTを通じていかに学習と自己研さんを重ねても仕方ないという諦観が生まれるのも致し方がない。OJTはこのようにして破たんしていくのである。いう点でシングルループ学習であり、計画や行動前提を疑うダブルループ学習は起こらない。それらが無い状況で「仕事を通じた学習=OJT」を生起させるには?本章ではOJTを「学び手側」から捉えている教え手側から見るとどうなるかOJTでTrainingを強調するなら、教え手側の意図や計画性が必要になってくる。い労働流動性、若い層に対する手厚い社内教育はお互いに整合的であった・個別で場当たり的な改革が、一貫性の崩壊を助長した・一連の改革の背後に共通して見え隠れしているのが「個性の尊重」や「個の重視」といったマジックワードである・個性の重視といった瞬間に、結局のところ「本人次第」「個の責任」となりやすい・ゆとり教育は、部分的には「教育の放棄」と捉えられなくもない・大学教育には、基礎的教育の要求と実務教育の要求が、上下から押し寄せてきた・「個性の尊重」や「個の責任」といったお題目のもとで、場当たり的な改革を行ってきた結果として、補完的な分業構造が崩れ、日本の人材育成システム全体としての一貫性が失われた。これが本書が描いた人材育成の「失われた10年」のすがたであった。