CO-CREATIONともに学び、ともに産業を創る。毎朝7時に公式LINE@で新着記事を配信しています。Youtubeチャネルの登録はこちらから!「技術シーズの事業化と知財戦略を徹底議論」【F17-8C】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!8回シリーズ(その8)は、会場の質問に答え、海外進出時の知財戦略、社内の知財部・技術者の事業変革への巻き込み方などについて議論しました。▶ICCパートナーズではコンテンツ編集チームメンバー(正社員&インターン)とオフィス/コミュニティマネジャーの募集をすることになりました。興味がございましたら採用ページをご覧ください。ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。福岡市での開催を予定しております。それではQ&Aに移ります。今日はかなり突っ込んだ話もしていただけましたが、皆さんもどうぞご質問ください。ウミトロンの山田と申します。超小型人工衛星の開発に従事。2014年にロシアより打ち上げに成功。複数領域で起業し、糸島市や九州大学から多数の表彰を受ける。大学卒業後は、三井物産に入社し、日本に先立って自由化したオーストラリアの電力市場において、発電及び小売事業会社の経営と、IoT領域の新規事業開発に従事。グローバルでの税制・会計管理と同社の事業売却案件も兼任。2015年、上場前のメタップスに入社。活用したデータ分析及び、同データを活用したアプリ開発者向けのマーケティングコンサルを担当。その後、ウミトロンを共同創業し、IoT、リモートセンシング、データプラットフォームなど、過去の知見を最大限に活用し、世界の食問題解決に取り組む。課題をIoTで解決する「ウミトロン」(全3回)我々は、魚を育てる養殖にIoTを使うビジネスをしていて、日本だけではなく東南アジアが市場で、今も千葉さんとかに色々と相談させていただいているんですけど、国際特許の話を伺いたいです。恐れているのは、中国の後発の人たちがすごい価格で勝負してくることです。そのあたりのお話を伺いたいです。国際特許は難しくてお金もかかる話で、中国はまだしも東南アジアという市場は国の数がすごく多いし、特許は国ごとに取らなければいけないというとんでもない制度なのでベンチャーさんだとおそらくなかなか取りきれないと思っています。これは私の個人的な予想なのですが、東南アジアは膨大な特許フリー市場になるのではないかと思っています。淳氏その時効いてくるのは、先ほどから話に出ているように「ノウハウは流出しない」ということですので、そこでどう勝負するかという話があります。あともう1つ、模倣は完全悪かと言うとそうでもない部分があります。言うと、模倣者の費用でマーケットを開拓してくれる部分があるので、開拓をしてもらって、自分たちは模倣者も一緒に開拓した大きな市場の中でどのポジションを取るかという考えもあります。そのあたりはあまり頭に血を上らせないで考えた方がいいのではないかと思います。あともう1つ、海外に出る時のポイントは、商標・ノウハウ・ブランド。この3つを中心にどうやってマーケティングするかを考えた方が早いかもしれません。商標は比較的簡単に出せるし、安いです。幸弘氏(中央)たとえば、アグリホールディングスという会社があります。▶【保存版】”コメのトヨタ”を目指す「アグリホールディングス」(全3回)今日も社長がICCカンファレンスに来ていますが、「侍のライス」、つまり日本の米でおにぎりを作る会社です。彼らは、「サムライス」というのを35か国で商標登録しています。おにぎりは真似できてしまうんですけど、「サムライス」という真似できないブランドを先に持っていくわけです。日本だと守れるものが、中国だと守れませんから。共にどうやって発展するかを考える。ブランド、商標、ノウハウだよね、と。いうところを考えた方が海外戦略が上手くいくかもしれません。アメリカやロンドン等の主要都市ではきちんと権利を取っておけばきちんと守られます。それは鮫島さんに相談して、シンガポールとか上手いところを取っておけば、あとはブランドで囲ってみたら良いのではないですか。小さい会社なので小さいところから始めてご相談させてください。非常に納得しました、ありがとうございました。他のご質問いかがでしょうか。ヤマハモーターベンチャーズの西城と申します。Service”(サービス化)への切り替えというのがかなり大胆に進んで来るだろうなと僕も思っています。僕らみたいな会社はものづくりに最適化しすぎているので、なかなか特許も出せないという状況なんですけど、僕らも投資する時にベンチャーの特許を見たりしています。ベンチャーサイドはベンチャーサイドで課題があります。事業会社が大きな事業変革を求める時に、技術者は先ほどおっしゃったように技術への愛が強く、事業側の人間は今のビジネスモデルには明るいけど新しいモデルについては自己否定を含むので懐疑的です。社内の知財部・技術者を含めて事業変革に対してどのようにアプローチしていけば良いのか、ベストプラクティスはないとは思いますが、いくつかアドバイスをいただきたいです。いう時にどういった枠組みでやっていけば良いのかアドバイスをいただければと思います。数々の大企業と仕事をさせていただいているのですが、色々な企業さんが「これ10億円かけて特許出したんだけど事業化していないんだよ」という特許を山ほどもってるんです。それを外に出して、ベンチャーに使ってもらうというのをやってほしいですね。この技術を使ってベンチャーをやりたい人、もしくはこの技術を自社に取り込んだら面白くなる、というベンチャー集まってくれと。実は元々のオープンイノベーションはこれです。ベンチャーを取り込むのがオープンイノベーションではない。そもそも取り込んだら、「クローズ」しているじゃないですか。相変わらず、クローズドイノベーションをやっている日本の大企業はおかしいです。自分がオープンにすること。今自分たちが持っている200、300の技術を開放するから、それで事業化したい人集まれ、と。その会社が大きくなったら戻せば良いし、大きくならなかったらあげれば良い。いう形を生態系として大企業は持っていかないとダメです。1つ、その特許を活かしたい人たちと組むことによって知財部は強くなります。今まで見ていなかった技術の話ができるようになるので、今まで片寄ったところでしか特許を取らないと考えていた知財戦略の人が、こういう考え方があるんだ、ああいう考え方があるんだ、というのを、逆にベンチャー側から教わったりします。これによってオープンマインドが社内に広がっていって、強くなる。それはやらないといけないと思います。