上司の対話の質と量を増やし一人ひとりの成長を後押しする「1on1ミーティング」などを施策として開始した。その中で制度化されたのが、「社内複業」と「社外留職」である。社内複業は、現部署の業務を継続しながら社内の別の部署で経験を積める制度。Value創出が狙いだ。社外留職は、別企業で業務を行うことのできる制度である。風土や価値観の異なる他社で、これまでにない知見や視点を身につけることにより、自社での今後の業務に生かすことができるようになる。ともに、複業や留職を行う本人の育成はもちろん、本人の上司の理解や職場のサポートが必要になる。結果的に上司のマネジメント力も問われることになり、職場全体の風土改革が促される制度といえる。100周年事業の一つとしてパナソニックは、外部の人材、特に若者とパナソニックをつなぐ「共創の場」を創出するプロジェクトも行った。渋谷100BANCH(ひゃくばんち)」を開設した(下写真)。学生やアクティブな若者、パナソニックファン層とのタッチポイントを創出し、次世代を担う人材の発掘や育成を目的とすることを狙いにしている。渋谷100BANCH(ひゃくばんち)(パナソニック提供)このほかにもパナソニックは、社員がTPOにあわせてスーツ以外にもカジュアルな服装を選択できる活動など、様々な周年施策を進めてきた。社員一人ひとりの成長が、会社の成長につながる――。創業からの精神を、周年を機に改めて確認し、共有することに成功した事例といえるだろう。ビジネスオンライン、日経WOMANプロデューサー、日経BPコンサルティングカスタム出版本部第二部長などを経て現職。著書に『人材マネジメント革命~会社を変える〝カリスマ人事′′たち~』『攻める周年事業で会社を強くする!』(いずれも日経BP)、『社史・周年史が会社を変える!』(日経BPコンサルティング)、『やりたい仕事で豊かに暮らす法』(WAVE出版)、『ミリオネーゼのコミュニケーション術』(ディスカヴァー・トゥエンティワン)など。※筆者の会社名および役職は執筆当時のものです。Reserved.このページに掲載されている記事・写真・図表などの無断転載を禁じます。掲載している情報は、記事執筆時点のものです。