CO-CREATIONともに学び、ともに産業を創る。毎朝7時に公式LINE@で新着記事を配信しています。Youtubeチャネルの登録はこちらから!「創造と変革をドライブする経営とは何か?」【F17-5A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!9回シリーズ(その2)は、創造と変革をドライブする際の困難について議論しました。事業創造を続けるリクルートグループにおける、カンパニー社長のミッションの話も必見です。ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。登壇者の皆さんは、既に大きなオペレーションを持ち、それぞれの会社にはアセット(資産)、ブランド、そして歴史があります。それゆえに、逆に困難に直面されたことがあるのではないかと想定しています。これまで創造と変革をドライブしようとしてきた時に、一番困難だと感じられてきたことは何か、まずはこれについてぜひご意見を伺いたいと思います。弊社の場合ですと、どうしても親会社の存在があります。Inc.が株式のほとんどを所有しているので、我々は、取締役会に上げて、決裁を得なくてはならない立場にあります。その調整であるとか、何かを始めようとした時に、思いもよらぬ突っ込みがくるということは正直あります。そこをどのようにマネージしながら、現場のオペレーションとつなげていくかという点で苦労しています。組織が大きくなるにつれステークホルダーが増えてくる、仕組みがしっかりできてくるにつれ逆に「調整」につながっていくと。調整もありますが、自分にとって最も難しかったシーンは、ちょうど5年前位にリクルートがリクルートホールディングスになり、分社化された時でした。国内主要7社に分社化したのですが、リクルートマーケティングパートナーズもこの時に船出し、そのタイミングで私も執行役員に就任しました。当時、リクルートマーケティングパートナーズの事業ポートフォリオ・マトリックスを考えた時、「金のなる木」と、「負け犬」しかなかったんですね。ゼクシィ、カーセンサー、リクナビ進学(現・スタディサプリ進路)という数百億円の売上規模のブロックバスターが、どれも成熟した事業にしかなっておらず、もう一方で、他のサービスは「負け犬」になっていました。「問題児」や「成長株」が全くないという状態の中で、会社を成長させていかなくてはならず、創造的に事業変革をしていかねばならないというミッションを与えられた時が、一番ハードだったなと思います。それからの5年があって、今に至るわけですが。何のアイデアもなく、その状況に対し、とにかく何とかしろというオーダーだったのでしょうか、それとも何かヒントがあって始めたのでしょうか。5年前に分社化された時に執行役員になりました。会社経営を考えるようになり、1年たった時点でもしかしたら2年後に社長に就任してもらうかもしれないというメッセージを上層部から受けました。社長になるまで2、3年かけて、その事業ポートフォリオ・マトリックスを、事業売却やM&A、もしくは新規事業創造などの手段も含めて、どのようにすればもう少し健全な、成長できる事業ポートフォリオに変えていくことができるか、というのが命題であり、それに向かってチャレンジしてきたところです。いう意味でいうと、弊社もインターネット広告代理業として上場までいきましたが、やはりそこから次のビジネスモデルをどのように生み出すのかというのが長い間、命題でした。手は打っているものの、まだ成果が出ていないという状態です。村上さん、山口さんの会社では、新たなビジネスモデルがどんどん生まれているので、今日は勉強させていただこうと思っています。何をおっしゃるんですか(笑)。実感が伴っていませんが(笑)それでもやはり社長という立場ですと、ステークホルダーである株主がいますよね。数えられないくらいありますよ。リクルートは、そういう意味では、今回ホールディングスになってからも、上からの押し付けというのはないんですね。私は事業会社の社長であり、もちろんホールディングスに上司がいるわけですが、コミュニケーションは月に1回、1時間の会議だけです。それも資料を持って部下を連れていくような形ではなく、基本的には身一つで行って、会社の現状をフラットに伝えたり、本当はこういう風にやりたいのですということをインタラクティブに話し、発展的な会話をするだけです。私に求められているミッションは、社長として会社をきちんと成長させることです。短期的な成長と、中長期的な仕込みを1年の中でどれだけできるかということを求められているのみなので、非常にオープンな会社だなと思っています。いえ、持株会社傘下の個々の会社には、予算という縛りがあるわけですよね。)の指標があるだけで、その中のコストをどう使うかということについては、完全に権限委譲されています。M&Aなどの場合は別ですが。未達の場合などはどうなるのでしょうか?全てのカンパニーが、それらの指標を達成できているわけではないと思いますが。未達成は未達成で、サービスや事業が何かしら弱っているからではないかなどといった点から、詳細な説明責任を果たす必要があります。未達が、その年に限った話なのか、翌年も同じことが予想されるのかによっても異なるかと思いますが、会社全体としては順調にスケールしているので、「止血」的なディフェンス投資も柔軟に与えられていると思います。基本は1年契約でやらせていただいています。私の任期とは関係なしに、もちろん常に3年、5年の中長期スパンでの投資や、事業成長の議論は進んでいます。中期経営計画は毎年リバイスして出しているけれども、イエローカードがたまってレッドになったら交代というようなイメージでしょうか。いう意味では、リクルート事件までは創業者の江副氏がオーナー経営者でしたが、それ以降は歴代の経営陣がうまくバトンタッチし、事業継承して会社を成長させてきていると思います。そこの仕組み化が進んだということでしょうかね。山口さんの置かれている状況に特殊な部分もあるのではないかと思っていますが、キャッシュを生むような事業と、投資成長領域を一緒に管掌していらっしゃるように思います。別の人間がそれぞれを担当するというのが、よくあるパターンだと思います。新しい事業にもっとキャッシュが欲しい、もしくは成長させたい小さな組織と、そうではない部門があるのではないかと思いますが、その要素についてはどのようにお考えですか?一つの組織体の中で、ご自身の中で上手くコントロールされているのでしょうか。先ほどお話ししましたように、5年前に弊社が船出をした時は、金のなる木と負け犬だけのポートフォリオだったのですが、今は逆に、積極的に投資していきたい「問題児」のような事業と金のなる木のハイブリッドになっていると思います。そのような状況でよくありがちなのは、一方には資金が潤沢にあり、他方は赤字ということですが、そのような場合にも、私の経営者としてのミッションは完全に二つに分けられています。既存の事業群の売り上げと利益を上げるというミッション、そして新規事業でそのコストの中でどこまでトップラインがいけるかというミッションは明確に分かれていて、相互に干渉しません。既存事業側がうまくいっていないとしても、新規事業にはお金を使って育てる、というように明確に分けています。それは素晴らしい仕組みだと思いますね。一定のバケツの中で采配するというのが普通の感じがします。自分の成績を達成するために、稼ぎやすい方に投資したくなるという誘惑はありませんか?新しいものの方がお金も使いますし、困難も多いと思います。逆に既存事業の方が売り上げの目処は立てやすい。そこのセルフコントロールがきちんとできるように、私のミッションとしてそこには明確な区切りがあります。コストが限られた中で新規事業をどのようにやっていくか、既存事業の業績が悪い時には既存事業群の中でコスト削減を行い、売り上げのトップラインが上がるような施策を取り、どのように取り戻すかです。この2つの境を曖昧にして、全部あわせて事業計画を達成しましたとなっても、誰も評価してくれません。なった場合、社長交代もあり得るわけでしょうか。あるのではないでしょうか。通知表上は、一方は「○」で、他方は「×」となるわけですよね。それは素晴らしいことであり、羨ましいと思います。毎朝7時に公式LINE@で新着記事を配信しています。分社化されたリクルートグループの、カンパニー社長への権限委譲が凄く進んでいるな!と驚きました。売上と、EBITDAだけが指標化されていて、コストに全裁量があるというのが素晴らしいなと思いました(榎戸)。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。更新情報はFacebookページのフォローをお願い致します。サミット/ICCサミット」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。サミット」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。ICCサミットでは業界トレンドやマネジメントに関する質の高い意見交換をする場を提供しています。ICCサミットで議論された内容を記事として配信するメディア運営も行っております。