営業改革を本気で成功させようと思ったら、「戦略的狙い」をしっかり考えて、トップ主導により社内で共有化しておく必要がある。続きこの記事シリーズの中で既に何度か強調しているが、営業改革を本気で成功させようと思ったら、「戦略的狙い」をしっかり考えて社内で共有化しておく必要がある。医療機関をターゲットとしている首都圏の医療システムのベンダー企業だったら、「競合に先んじて顧客の事情を理解し、より適切な提案をできるようにするため、5つに絞り込んだ重点ターゲットの医療法人に対し、分厚いサービスを提供してリピート率を倍増する」という具合である。その「戦略的狙い」に基づいて営業スタイルや重点、プロセス、体制が変わるという具合に「思想統一」することで、一貫性をもって徹底されるようになることは前々回お話しした通りである。先の医療システムのベンダーならば、5つの医療法人に専属の営業チームが密着対応し、それぞれの医療法人ごとの重点課題とその対応体制等を明確化する。営業プロセスを標準化し、ステップごとに上司との間に決められたチェックポイントで正しい情報をやりとりできたかが確認される。結果目標だけでなく、そのプロセス目標をクリアしたかが営業員、そしてチーム長の評価にもつながる。実際にはこうした「戦略的狙い」が明示化・共有化されずに、曖昧なまま営業改革が推進されようとすることが世の中には多い。生産部門や物流部門の改革と違って、現場が目の前になく、モノを物理的に扱うわけでもない営業の改革の場合、改革のイメージが共有化されにくい。営業の人間には世間慣れしてしたたかな人が、特に幹部に多い(別段、けなしているわけではないので誤解しないで)。した人々に対し、本質的な目的から説いて納得を得ることなしに、そしてトップが本気を示すことなしに、ミドルクラスのマネージャーが「とにかくやり方を変えてくれ」「こうしてくれ」といきなり要請しても、反発されるか、表立って反対されなくとも実質的に無視されるのが落ちである。これはある大手メーカーで聞いた話である。経営企画担当の役員がそうしたやり方で営業部門の幹部に対し改革の検討を要請した。答えられずにいると、件の営業役員は「ではそれがはっきりしたら改めてご説明いただけますかな?」と締めて、その改革の動きは実質的に頓挫してしまったそうだ。無料の読者会員に登録すると続きをお読みいただけます。社長パスファインダーズ社は少数精鋭の戦略コンサルティング会社です。新規事業の開発・推進・見直しを中心としたコンサルティングを提供しています。事務局も務めています。経営者の方々の参加を歓迎致します。~次世代のエースになるための6ステップ~』がアマゾンのオンデマンド書籍として上梓されました。本質に立ち返って効果的・効率的に仕事を進めるための、でも少し肩の力を抜いて読める本です。宜しければアマゾンにて検索ください。Reserved.ログインこの機能をご利用いただくにはログインが必要です。ご登録いただいたメールアドレス、パスワードを入力してログインしてください。パスワードをお忘れの方フェイスブックのアカウントでもログインできます。NOW!のご利用規約、プライバシーポリシーーが適用されます。NOW!が無断でタイムラインに投稿することはありません。