イノベーションの神髄』(日経BP社)を2012年7月に発行。身も骨も削って徹底的に考え抜く連載再開以来2回にわたり、イノベーションに挑戦するに際して、今の我々がいかに厳しい状況にあるかを述べてきた。これを嘆くだけでは何も始まらない。今回からは連載のテーマである「人と組織のイノベーション力をいかにして高めていくか」について、実践論に入る。AKB48をいつから知っていますか前回は、イノベーションに挑戦する上で、「What(何を造るか)」と「Why(どんな想いに基づいて造りたいのか)」をはっきりさせることが重要なのに、日本企業の取り組みでは、そこがおざなりになっていることを指摘した。今回は組織の老化を取り上げたいと思う。「何をつくるか」が大問題だ皆さん、お久しぶり。イノベーション魂!」から約1年半、再び皆さんと一緒にイノベーションの本質について考える機会を持つことができて、素直にうれしく、そしてとても楽しみでもある。息づく本田宗一郎氏の哲学イノベーションには哲学が重要であることは前回紹介した。ホンダの哲学は「3つの喜び」と「人間尊重」に集約される。3つの喜びとは、1951年12月におやじ(本田宗一郎氏のこと)が社内報で我が社のモットーとして掲げたもので、「作って喜び、売って喜び、買って喜ぶ」こと。哲学なき技術は凶器だホンダのイノベーションに関して、「その秘訣は何か」とよく聞かれる。「そんなものはない」と答える。「ホンダには哲学があるから」と話す。すると、「哲学ですか?」と怪訝(けげん)そうな顔をされる。あなたは「どう思う」、そして「何をしたい」ホンダの異質性と多様性の最大の特徴は、その異質性と多様性を哲学が支えていることだ(図1)。異質性や多様性を重視するといっても、「何をやってもいい」わけではない。個人的な興味や学会論文を書くための研究だけをしていたら、企業は成り立たない。異質性や多様性は、自分勝手とは異なる。イノベーションは手掛かりなしの宝探し前回紹介したように、当時の本田技術研究所の雰囲気は、ある意味でホンダ創成期の神話である。企業が成長するに従って、“優秀な学生”が多く入社し、“スマートで上品な人たち”が増えていった。ところがホンダには、異質性や多様性を伸ばすための独自の仕掛けがある。人が集まるとイノベーションが成功しやすくなる。いわれることだが、異質で多様な人材が自由に動ける組織をつくることはとても難しい。英語で役員のことを「director」というように、方向(direction)を決めることは役員の最も重要な仕事の1つである(ちなみにもう1つの重要な仕事は、人材育成だ)。“執行派”がイノベーションを潰すさて、ここでもう一度、上司や周囲の人たちが、なぜ正しいという信念の下でイノベーション(創造)を阻害するのかを考えてみよう。その最大の理由は、オペレーション(執行)の価値観で、イノベーションを評価するからである。上司はイノベーションに反対するのかあなたがとびっきりのイノベーションのアイデアを持っていたとしよう。商品に組み込めば、今まで見たことも聞いたこともないような機能を実現できる。それは、顧客が心から望んでいる機能だ。部署としての正式なプロジェクトではないので、自分の時間を使ってサーベイする。「なぜ他社の顔色を見る」ホンダが絶対価値を徹底的に重要視していることを強烈に示す“事件”を筆者は体験している。入社2年目の1972年に行われた技術報告会での出来事だ。筆者は、将来のホンダの安全戦略について、本田技術研究所で久米是志・ホンダ専務(当時。後の3代目ホンダ社長)に、先輩技術者と2人で報告することになった。「絶対価値」を実現する例えば、ある企業のトップが社員を前に「現在の世界不況の中で、企業として成長を続けるには、まずは徹底したコスト削減。新たな価値を創造する技術革新を成し遂げなければならない」という話をしたとしよう。これは、額面通り受け取れないことが多い。厳しくも楽しいイノベーションどこにもない技術だから当然、手本はない。未知の領域なので正解があるかさえ、分からない。成果がなかなか得られないと、「成功の見込みがない」とか「コストを考えろ」とかいった外野の声が耳に入ってくる。あなたがリーダーだったとしたら、失敗に終ったときの部下に対する責任も強く感じるだろう。Specialエレキあらゆるプロセスで顧客ニーズに対応セキュリティも万全な新IoT向けマイコン毎月更新。世界で戦える工場マネージャー養成講座(全2回セット)国内外を問わず工場のマネジメントを担う管理者に求められるスキルを体系的に学べる講座です。激変する自動運転分野の最新技術と事業課題などについて、世界の最新情報をお伝えします。