皆が総理大臣の家に生まれるわけではないので、基本的にリーダーシップというのは後天的なものだと思うんですよね。生まれながらのリーダーと言われるような人もいますが、それは後付けの話で、生まれつきロジカルな赤ん坊がいないのと同じで、生まれつきのリーダーがいるかといえば、ほとんど後天的なものだと思います。山口さんがおっしゃった、他の人が見えないものが見えるという点も、生まれつき見えていたわけではなくて、どこかの時点で見えるようになったのでしょうね。見えるようになるためには、何らかの情報のインプットがあり、考える時間があり、思い付かなくてはなりません。頭のいい人でない限り、単純に出会いや情報の入ってくる量が多いことや、石川さんがおっしゃるように、それを考える視座が高いこと、更に大事なことは、考える時間があるということが重要だと思うのです。そのうえで、永田さんがおっしゃるステークホルダー・マネジメントが効いてくると思うのですが、やはり面倒くさいんですよね。いろいろな人に説明をするということは。誤解を恐れずに言うと、時間を取られますから。上場している会社であれば、株主に対して説明しないといけません。四半期に1度説明をしなくてはなりませんので、ものすごく時間を取られます。そこで、説明して炎上しようものなら、火消しに回らなくてはならず、余計に時間を取られます。逆に信用してもらえていると、考える時間ができるので、他の人に見えないものが見えてくるということになるのだと思います。この時間をどのように取っているかということでしょうね。信用されていないと、多くの時間が取られるということなんですね。時間を取られますし、面白い人と会って情報を得ようと思っていると、「何か怪しげな奴と会って良からぬことをやっているに違いない」と、週刊誌に載る羽目になったりします。そのように捉えられてしまうのと、「きっとこの人は何らかのビジョンがあって、このようなネットワークを作っているに違いない」と見られるのとでは、やはり全然違いますよね。それは結構重要な仕事ですよね。リーダーとして大切な仕事というのは、リーダーとして率いるための高い視点を得られるところへ出て行って、それが活かせるような場所を作っていくということも、仕事のうちに入ってくるということですよね。先ほどの勇者のように1人でやっているのならばいいですが、組織を率いている以上、必ず、そこのある種のしがらみやプレッシャーだとか、いろいろなものがあり、放っておけば視点がそちらに引きずられていくと思うんですね。それをリフレッシュしてくれる出会いがなければいけないのですが、そのためには、その時間と出会いが必要です。その出会いをアクティブに作っていくことが仕事であると。引きずられて日々のP/L(財務諸表の損益計算書)を見るだけではなくて、先を見るための努力をしていくことが重要な仕事なのではないかということですね。そこに引きずられるだけではなくて、適度に天邪鬼に、自分はこうじゃないのかと考える時間を取るということだと思います。今のお話を聞いていて、僕なりのリーダーシップ、延いてはリクルートの中のリーダーシップとはということを突き詰めていき、経営者として問われることは「ロマン、ソロバン、クレジット」だと思っているんですね。自分が目指している事業なりサービスがどのようなビジョンを掲げて、何を成し遂げたいのかというのがロマンであり、そこに導くべく戦略・戦術・作戦のようなものをしっかりと自分の言葉で、論理的思考に基づいて語れるかがソロバンです。それに対して共感を得られるかです。僕が歩んできたトラックレコード(実績)を含めて、この人だったら嘘偽りなく本気で信じられる、論理性やこの人が歩んできたトラックレコードを考えれば、それが実現できるに違いないと信じた時、その人に賭けてもいいと考えるはずです。それが多分、社内での投資なり、VCがスタートアップ企業に投資する理由になっていると思うんですね。ここからが少しユニークな話になるかもしれませんが、僕がリクルートの中で、抜擢されたときのお話です。具体的にどのような議論がされたかは分かりませんが、抜擢される時には多分、経営会議でこいつを執行役員や子会社の社長にしてもいいという議論があったかと思いますが、実は社内の会議だけではなくて、それに加えて外部コンサルティングの第三者評価も受けているんですね。会社名は言いませんが、ある外資の第三者評価機関の審査を受けました。こいつはグローバル企業や大企業たる経営者リーダーシップのポテンシャルがあるかどうか、という話なんですよ。先ほどもお話があったように、リーダーシップというのは後天的なものだと僕も思っています。リーダーシップは生まれながらのものではないのですが、どうやらですね、少年期から青年期に至るまで、生まれてこの方20歳までの原体験に、リーダーシップのポテンシャルとしての原体験があると言われています。僕はそのコンサルティング会社から5-6時間、生まれてこの方20歳までの原体験を徹底的にヒアリングされ、アセスメントを受け、ポテンシャルがあるかどうかを判断されたんです。話を盛っているかどうかというのも、恐らく分かりますよね。それはよく分かりませんが、でも、リーダーシップに関する項目は16個くらいありました。それが大項目では4つに分かれていて、リーダーシップを発揮する人というのは、ポテンシャルとして、幼少期から青年期にわたるまでの中で、1つはやはり好奇心を持っていることが多いようです。何かしらに夢中になっていくという原体験が幼少時なり青年期にあるよねと。好きで好奇心を持つだけでなくて、これが2つ目になりますが、洞察力らしいです。好きなことを、「なぜ?なぜ?なぜ?」と深掘りしていく探求心と、それを論理構造をもって整理していく、いわゆるロジカルシンキングのような洞察力が必要だと。その2つだけだと、すなわち、何かが好きで、それにのめり込んでいくというのは、単なるオタクですよね。3つ目にやはり大事なのが、共鳴力、共感力となるようです。自分が打ち込んでいるものを、論理的に説明しながらも、どこかで共感・共鳴力をもって皆を巻き込んでいく、コミュニケーションすることにより最後に仲間が集まると。ドラクエのように旅路に出るのですが、4つ目は胆力です。それは何かというと、旅に出ても、2歩進んで1歩下がったり、1歩進んで2歩下がったりするわけですよね。そのような時、チームとしてはすぐに、「こんなこと無理だ」「できない」「やめてしまえ」となりがちだけれど、リーダーだけは、やはり信じて疑わない世界があるので、ちょっと待てよと踏ん張れるわけです。今まではこのやり方で失敗したけれど、こうピボットすればもう1回俺たちできるかもしれないよね、というような胆力があることにより、山あり谷ありの状況も超えていくことができる。そのドラマも含めて、リーダーシップの旅というか、リーダーとして経験を重ねていく中に、視座・視点が高まっていくというような話らしいです。僕の場合はやはり好奇心ですかね。