周囲は、山と、川と・・・。今、何処に居るのか判らなければ、迎えに行くこともできません。会社経営も似たところがあります。そこへ、どうやって行くのかが判らない目的・目標、手段が明確でも、今何処に居るのかが判らなければお手上げです。毎月上がってくる月次決算は、正に現在地を示すGPS。正確さが求められるのです。不正確なGPSは、経営の判断をも誤らせます。0Pagetop時間よりも効率よりも効果かつて、分譲マンション営業を統括していた時代の昔話です。通常業務を定時で終えてから、お客様に御礼状を出すのがルーティンでした。ワープロではなく手書き、投函ではなく御自宅に、直接お届けします。御礼状は、スピードが命。遅くとも、その日の内、できれば、お客様よりも先回りするのがベストです。14:00に来場されて、15:00まで商談したとしましょう。その後の御予定をさりげなく聞いておきます。仮に、はしごで他社を見学してから帰るとすれば、それはピンチではなくて大チャンス。「本日はありがとうございました。御礼の言葉と、御役立ちの約束を便箋に書いて、すぐさまお客様の御自宅にお届けします。夕方、帰宅されたお客様の郵便受けに、つい先ほど見学したマンションの営業マンからの手紙が入っている。その驚きと感動は、想像に難くありません。当然の如く、他社の営業マンと比較される以上、実に大きなアドバンテージに成ります。同じ一枚の手紙であっても、翌日投函し、郵便局員の手によって明後日届けられるのとは全くの別物でしょう。(時間よりも効率、効率よりも効果)それがデキル営業マンの思考回路です。以前、本拙文の中で、「成果主義の誤謬(ごびゅう=誤り)」を説きました。その続編としてお読み下さい。利益貢献度の高い部門や個人は、業績連動の歩合給を求めたがるものです。会社側としても、予算を達成して有り余る稼ぎがあるならば、還元するのもやぶさかではありません。前回述べた通り、会社は良い時も悪い時もあります。配属された部門によっての、運、不運もあります。成果主義は、舵取り次第で組織をミスリードしかねません。仮に、「営業利益の10%」をインセンティブと定めた場合、1億円の利益を出せば還元額は1000万円です。それでも会社には、9000万円が残ります。鼻先に人参をぶら下げて、皆が稼いでくれるなら大歓迎とも言えます。個人にとってみれば、1000万円はとんでもない額です。自信のある、ハイパフォーマー達は挙(こぞ)って奮い立つでしょう。そこに落とし穴があります。裏を返せば、理念や方針や長期的なヴィジョンが蔑(ないがし)ろにされてしまうリスクです。具体的な例を列記します。これらは何れも、理想とする「良い会社」を創造するために不可欠な取り組みです。短期的な収益性をみると、明らかにマイナスと成ります。時に理念や方針を逸脱したとしても、短期の売上を最大化し、経費と投資を最小化し、利益を最大化して、恣意(しい)的にインセンティブを最大化したくはならないでしょうか。それはまるで、たわわに実をつけた果樹園で、草取りも摘果も消毒も袋掛けもせず、ただひたすらに収穫するようなものです。今の報酬は最大化したとしても、来年、再来年、3年後、5年後はどうなるものか?最も留意すべき、成果主義の誤謬です。0Pagetop真の病巣ここに挙げた話は、あくまでもフィクションです。真面目に働き、家庭も持っているAさんは、慢性腎不全の障害を抱えていました。人工透析は一回4~5時間、週三回。Aさんは、このままの状態であれば、長生きできないことを覚悟しています。完治するための手立ては、生体腎移植しかありません。ある時、従弟のBさんが、ドナーとしての腎臓の提供を申し出ます。血液型も共にO型で一致していました。命をつなぐ、千載一遇のチャンスです。ゴッドハンド(神の手)として名高い医師は、一日も早い移植手術を勧めました。ところが、Aさん、Bさんが、手術時期の先送りを訴えます。「移植手術に伴う入院が煩わしい」・・・。命のかかった決断では、絶対にあり得ない選択。赤字会社や不振部署の統廃合に際しては、こうした愚かな声も散見されます。その優先順位を掛け違う、誤った経営感覚こそが、会社や部署の命を縮める真の病巣です。0Pagetop脳で汗をかく:後編ところがB社は、諦めることなく、ここから粘り腰を見せます。下手に知識や経験が無いため、「120%は不可能」とは思わなかったからです。徹夜で作業を進め、115%まで性能を高めることができましたが、それでも達成感はありません。120%を実現できなかったことで、負けを覚悟してプレゼンに臨みました。このA社とB社のコンペの結果は、火を見るよりも明らかでしょう。戦後焼け野原だった日本が僅か数十年の営みで世界トップクラスの経済大国にのし上がったのも、現代において中国や東南アジアの経済が急速に発展しているのも、時間を味方につけたからこそです。した「うさぎとかめ」的な話をしますと、かつては世の中の大多数から支持され、労働基準監督署だけが敵でした。現代においては、労基のみならず、世間全般を敵に回します。き過ぎた根性論は改められなければなりません。知名度もブランド力も資本力も信用力も劣る、地場の中小企業が大手に追い付くには、また、知識や経験に勝る優秀な人材に、未熟な凡人が追い付くには、他の「何か」で勝つ必要があります。この原理原則を棚に上げて、「休みを増やす」「就労時間を短くする」ことだけにフォーカスするのは本末転倒です。中小企業が大手と、或いは未熟な凡人が優秀な人材と、互して戦うために手にしていた「時間」という武器を手放しても勝ち残るためには何をすべきか。今求められるのは、脳で汗をかくことです。誤解を恐れずに言うならば、今の日本の中小企業にとって、成長力を阻害する最大の関門は「働き方改革」でしょう。一方で「働き方改革」は、変革へ向けた最大のチャンスであるとも言えます。見劣りする中小零細企業が大手に追い付くためには、或いは後発の会社が先行する会社と互して戦うためには、時間を味方につける以外にありません。メーカーからのコンペで、一つの製品を開発するとしましょう。メーカーの仕様は厳しく、既存製品の120%のスペックを求めています。既成概念からすると、明らかに無茶な要求でした。大手のA社は、優秀な社員でプロジェクトチームを結成し、テキパキと作業を進めます。高過ぎる要求レベルは満たすことができません。優秀な研究者は、口を揃えて「120%は不可能」と言い切ります。それでも何とか、110%まで性能を高めた製品を、納期前日の17:00までに完成させました。「B社が相手なら、これでも勝てる」チームのメンバーは、確信を持って前祝いの居酒屋に繰り出します。中小のB社も、負けじと開発に当たりますが、知識も経験も能力も脆弱な凡人が故、試行錯誤の連続です。不眠不休の努力で改良を重ねたものの、納期前日の17:00の段階でのスペックは108%。文字通り、壁にぶち当たっていました。この段階で諦めたら、中小企業に勝ち目はなく、百戦百敗は確実です。私が例えるのはおこがましいのですが、経営は駅伝の様なものです。要所要所に給水地点があり、折り返し地点があり、明確なゴールがあります。目標とする時間が定められており、ラップタイムを見ながらペース配分を改める。早過ぎれば後半に備えて自制し、遅れていればペースを上げます。コーチからの激励や、沿道からの声援を糧にして、実力以上の力を発揮することもあります。走者は、自分の割り当ての区間を、責任と使命で走りぬき、次走者にタスキをつなぎます。経営計画は、ゴールと目標時間を決める工程です。面談はアドバイス、会議はコミュニケーション。結果が良ければ称賛し、次に更なる高みを目指す。悪ければ省み戒め、次の雪辱を誓う。仮に、ゴールの無い駅伝など、誰が走るでしょう。目標の無いラップ管理も、同じく無意味です。ゴールも目標も無いまま、「とにかく走れ」と指示されたならば、1kmを走るモチベーションすら保てません。0Pagetopコストダウンの意識この度、稟議の窓口の業務移管を受けました。そこで、一つ気に成る点があります。それは、コストダウンの意識です。仮に、自宅のエアコンが壊れたとします。誰から指示されるでもなく、新聞の折り込みチラシや、ネット通販の価格を比較して、一円でも安いところを探そうとするのが普通でしょう。ところが、会社の購入稟議となると、一社見積もりで済ませてしまう。これは紛れもなく怠慢です。性能や機能はそのままに代替品を選定する営業上の売上は、そこから原価と販管費を引いて、やっと営業利益となります。優良企業であっても、営業利益率は売上の10%程度しかありません。10万円の利益を残すためには、100万円の売り上げが必要です。云わば、10万円のコストダウンは、100万円の売上に相当します。稟議書を上申される方、それを承認する上司の方は、今一度、コストダウンについて再認識頂ければ幸いです。0Pagetop慣性の法則グループ会社社長会で、「部会開催」の呼びかけを行ったのは半年前です。「隔週に一度、部門単位で会議を行い、議事録を提出する」この提案に、思いの外、会議は荒れました。批判的な意見が次々と出て、議長はハチの巣です。それでも真摯にメリットを説き、一歩を踏み出しました。経営書「WINING」を、グループ統一の部会テーマとすることも、後追いで決まります。これについても、批判が相次ぎました。本を読むよりも優先すべき事柄がある・・・。波乱含みでスタートして半年。案ずるより生むが易し。今や、全社的に活発な議論が展開され、会社によっては、事前に全社員に本を読んで貰い、事前レポートまで提出している会社も散見されます。テーマも、こちらが発信する前に、先取りして取り組む会社があるほどです。「目の前に背丈ほどの大きさの鉄球が、地面にめり込んでいる。動かそうとして、力いっぱい押してみるけれど、微動だにしない。皆で寄ってたかって、力を加え続けると、少しずつ動き始めた。勢いがついてくると、力を加えずとも、自ら転がって行く。」まさに、慣性の法則です。0Pagetop声掛け役の重要性5月3日から6日は、暦通りなら公休です。連休に入る直前に、各社社長に向けてメールを発信しました。「明日から、飛び石のゴールデンウィークに突入します。ついて必要があれば、遠慮なく御連絡下さい。電話やメールは勿論ですが、事前に言って頂ければ、県内外問わず、会社まで出向きます。社交辞令のつもりはないので、呼ばれればリアルに伺います。休日に来てくれ、と呼ばれる位に意識が高ければ素晴らしい、とも思っていました。連絡が入って大忙しになる、とは想定していません。実際のところはどうだったかというと、連休の狭間の出勤日や、連休明けにアポが入っています。この方々は、少なくとも連休中に、何らかのアクションを起こそうとしている方です。休みに出てくることが美徳ではありません。平日でも休日でも、朝でも昼でも夜でも良いのですが、経営者と幹部と社員とが、経営計画について真剣に取り組んで頂くプロセスが重要です。仮に4月の段階で、一連の発信をしていなかったらどうだったでしょう。連休中、十年後はおろか、来期のことすら意識することはなかったに違いありません。声掛け役の重要性は、そこにあります。0Pagetop会社の未来を創る4月が終わりました。実に8ヶ月連続の目標達成。これは、会社創設以来の快挙です。今期も、残すところ後3ヶ月と成りました。第三四半期を終え、業績は順調に推移しています。大きなトラブルでも発生しない限り、今期の着地は確実でしょう。それはある意味当然です。企業は、右肩上がりに成長し続けることが求められます。今の業績は、過去の種蒔きの結果です。目の前の収穫ばかりに注力しますと、やがて収穫する果実が無くなります。業績の良い時こそ、驕(おご)らず、かまけず、未来へ向けた種蒔き(投資)をしなければなりません。会社の未来を創ります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