部下支援のタイミングとサジ加減の見極め真顔で「私は褒められて伸びるタイプです」と発言する若手新人が増加している。古参の従業員からすれば「誉めようが叱ろうが、本人に成長意欲がなければ意味がない」との反論も聞こえてくる。管理職は「褒めて育てる」のか「叱って育てるのか」などを比較して悩む必要もない。育成には「褒める」「叱る」の双方に功罪があるため、常に状況対応による使い分けがあるだけだ。管理職が部下育成で心得ておかなければならないことは、あくまでも部下の成長に対して管理職が責任を持つということである。この責任を果たしていくために不可欠なことが「部下を支援する」というスタンスを堅持することだ。部下指導に精通していない新任管理職が陥りがちなことは、部下を「競争相手」と見なしてしまうことだ。新任であろうがなかろうが部門・部署の成果に責任を負う管理職は、決して部下を「競争相手」とみなしてはならない。部下を「競争相手」と見なすとは、部下に対して優位性を保とうとする心理につながる。自分の同期・先輩とは互いに切磋琢磨するという意味で、大いに競争しなければならない。部下との間に「競争心」を抱く管理職は、結果として立場上の優位性による無意識のハラスメントを引き起こす危険性と隣り合わせでもある。部下に限らず一般的に育成においては、常に「教えないから育たない」と「教えたから育たない」という一見矛盾した関係が生まれるものだ。育成する側が、知らない、あるいは身についていない相手に対して、教えなければ当然のことながら知らないまま、身につかないままの状態に留まる。育成する側があまりに手取り足取りの世話を焼くと相手は、常に教えられる側の意識に留まる。このため、いつまでたってもまったく身につかないままになる。部下への支援という場合に気を付けなければならないことは、教え過ぎずに自分の頭で考えさせるということだ。常に教えてばかりの状態に置かれた部下は、ほぼ間違いなく上司への依存症に陥ることになる。支援するタイミングを計ることも重要となる。部下を支援タイミングが早すぎるならば、部下を過保護な状態に押しとどめることになる。逆に支援するタイミングが遅すぎれば、部下の自信を喪失させてしまうことにもない。要は部下を支援するタイミングとサジ加減を間違えないということだ。部下の育成に向け支援するタイミングとサジ加減の見極めは、管理職が日常的に部下の行動観察力によって決まる。この行動観察を前提として以下の視点で部下への支援を行っていくことが重要だ。1.部下の認識段階に沿ったアドバイス最初から部下にやり方や手法について全部の答えを示さず、部下の考えや答えに応じたアドバイスを行う。支援と言いながら、肝心な部分を上司が代わってやってしまったのでは、部下本人に答えを出す力がつかない。部下自身の力では明らかにどうにもならない障害があっては、いくら試行錯誤させても「育成」にはならない。いたずらに部下を疲れさせ、上司の意地悪さにやる気をなくすだけである。3.少し高いハードルをクリアーさせる簡単に達成できる課題を繰り返すのではなく、自分で考え努力しなければ超えられない適度に負荷がかかる業務を段階的に与える。