剛2020年が明けました。日本経済の低迷と新しい「令和」の時代を乗り切るため、日本企業の人事部は大きな課題を抱えています。これまでの停滞を続けた「平成」を抜け出すため、企業競争力の人的資源からの強化を迫られています。現代では、ITの支援を受けずにこういった経営課題を解決するのは実質的に不可能で、情報システムは不可欠ではないにしろ、協力な助っ人です。これまでのところ、人事情報システムに多大な投資をしながら、期待通りの成果を得ている企業は少ないのではないでしょうか。「ジョブベース」の人材を定義して環境を作っていく」というタレントマネジメントの要諦は分かったが、では従来の「管理職制」というのどうなるのかという疑問が沸きます。実は「マネジメント職」というのも「ジョブ」のひとつであり、これからはビジネスマン人生のゴールという常識は捨てた方が良さそうです。剛ジョブベースの人事制度を構築するには、それにあった人材モデルを作るところからスタートしなければなりません。ジョブベースの人材モデルを作るのは、そうたやすいことではありません。この人材モデルにはいくつかの特徴があります。ひとつめは、企業が行うビジネスが必要としている業務を遂行する能力をベースに作るのですから、業種によって必要とされる能力が異なるということです。製造業を見ると、そのバリューチェーンの中には物流もあり、サービス業的な職種があるのも事実です。限界があるとしたら、人材育成をベースにした人事管理はどういう評価軸を作ればよいのでしょうか。「ジョブベース」という言葉があります。これは「職務」、つまり仕事をを基準とした人材の評価軸であり処遇軸です。この職務には、これまでの「管理職」のメインの仕事であった「マネジメント」という「ジョブ」も含まれます。従来の一般的な管理職のイメージではなく、管理専門のマネジメントを職務とした専門職です。運用していくには無理があります。「職能」というのは「職務遂行能力」のことですが、これまでの人事部が運用していた等級制度は、「職務」ではなく、その企業の序列を意味していました。その評価軸は、企業が一般的にもっている「期待される人材像」です。この人材像の元になっているのは、ミッションやビジョンと並び標榜されるバリュー、つまり人的資源に要求する価値観や行動規範です。優秀な人材を重点的に管理するという思想は、公平・平等を旨としてきた日本の人事部門にはなかなか受け入れ難いところがあるのではないか、と考える方が多いようです。それは間違いではないでしょうか。人事部では採用段階から見どころのある人材は目をつけ、非公式に彼らの扱いに気をつけているというのが実情です。システムには登録しなくとも、人事部長や人事課長の私的メモ、或いは頭の中には必ず記録されているはずなのです。近年、日本に流れ込んできたタレントマネジメント・パッケージの機能を見てみると、「優秀人材」については囲い込んだり、選抜したり、いわゆる「集団的」な労務管理をメインにする日本の人事管理とは少し異なることに気がつきます。「タレントマネジメント」という言葉が「あやしい」とか「煙に捲かれる」等のコメントが様々な場面で見受けられます。「戦略情報システム(SIS)」というITベンダーのセールスコピーで、かなり業界は信用を失いました。いつものことながら、よく調べもしないで巷に流れるキャッチコピーを信じられないという方々が多いので、それこそ怪しいコンサルタントが跋扈(ばっこ)し始めるのです。AIがビックデータを活用して高度化しているのはご存じだと思いますが、SNSを通じて情報交換をしたり、人物評価のべースになったりしていくと、それがまたAIの能力を向上させることになります。したデータが企業内に止まっていると、その利用度は飛躍的に拡大はしません。オープンなSNSと、コンフィデンシャルな情報が行き交う企業内SNSの限界でしょうか。管理職になった人なら、人事考課をどう行うかの研修を受けているものと思います。この「部下を評価する」ということが苦手だという人も多いのですが、これが好きだという人も少ないのではないでしょうか。「人を評価する」ということがどういう結果を導くか、人間関係にどう影響が出るか等々を考えると夜も寝られないという気の弱い人もいますが、評価の目的と必要性を考えれば、粛々とやる以外に方法はありません。Co.Ltdお問い合わせ。