(インセンティブ理論、組織の経済学)。その間、日本・米国(西部、東部)・台湾でマネジメント経験。大手シンクタンクや戦略コンサルタント会社と契約し、首都圏企業や官庁の複数プロジェクトを経験。組織コンサルテーション&戦略企画立案などを行う。調査研究の一部は著作物として発表。リーマンショック以降は、国内海外の企業や行政とプロジェクト契約し、新市場戦略や人事戦略を構築。著書に、『海外勤務を命じられたら読む本-グローバルマネジメント入門』(中経出版)がある。海外ビジネス遭難防止ガイドソニー、ルーセントなどの日米欧上場企業の本社や現地法人、米国の西部・東部や台湾などでのマネジメントのほか、世界のさまざまな地域の多様な人々と仕事をしてきた経験から、グローバルなマーケットで収益性を高める秘訣を長年考察しています。日本企業の海外派遣は、大手企業の辞令組(マネジメント、主に総務・人事)とスーツケース組(現場)の2つにわかれますが、90年代は日本企業の海外法人立ち上げに、スーツケースひとつで参加、苦労の末、いろいろなノウハウを習得してきました。本連載では、日本人が苦手はグローバル・ビジネスでのノウハウについて、事例をもとに紹介していきます。日本企業にとってグローバル市場の開拓は急務です。「今どうしたらいいかわからない」と困っている企業やビジネスパーソンに向けて、差し迫ったビジネス課題がスムーズに進むよう、すぐに現場で役立つ情報をお届けしていきます。日本人が苦手なグローバル・ビジネス。本連載では、そのノウハウについて事例をもとに紹介していきます。日本企業にとってグローバル市場の開拓は急務。「今どうしたらいいかわからない」と困っている企業やビジネスパーソンに向けて、差し迫ったビジネス課題がスムーズに進むよう、すぐに現場で役立つ情報をお届けします。「それって、常識ですよ。「いや、そうとは限りません」グローバル・ビジネス化が急速に進む中、日本のビジネスパーソンがはじめて海外に赴任して壁に突き当たるのが「常識」です。多国籍プロジェクトでは、仕事がうまく進むにつれ、メンバー同士には共通した認識があると錯覚します。Sense)を持ち出すことがよくあります。ところがほとんどの場合、常識だと思っていたことにみんなから賛同を得られません。グローバルな現場では定番の問題です。以上のように定義するとわかりやすくなります。日本の常識、通じない海外これからは多くの外国人と仕事をしなければなりません。海外の現場ではどのように人々の考えを理解し、何を確認できるとみんなの同意が得られるのでしょうか。仕事の進め方やり方ですが、日本では「こうするとうまくいく」という成功体験が、当たり前の常識として現場に引き継がれています。ところが、そのノリで海外の従業員に説明するとこんな反応が返ってきます。「いや、そのやり方が功を奏するとは限りません。他にも方法はあるはずです。日本人は思わず、「そんな反論あり得ない」と絶句することもしばしば。このように海外の現場では、日本で培った成功体験と常識を打ち出しても、現地の人々には有効な手段として伝わらないことがよくあります。