「企業にとって、より大きなものに成長することは必ずしも必要ではない。常により優れたものに成長する必要はある」(現代の経営)というのがあります。それをもう少し具体的にした表現に、次のようなものがあります。「規模を10年以内に二倍にする」ということが現実的でないのであれば、資金や、人や、資源の「生産性を10年以内に二倍にする」という目標をかかげなければならない。(マネジメント・フロンティア)このブログは、生態的ニッチで、限定的な市場を独占する方法を伝えるブログです。「独占だから、質をあげなくても、顧客は買わざるを得ないだろう」と考えるのは短絡的すぎます。顧客は、満足できなくなり、代用できるものがあれば、そちらに代えます。買うのを止めてしまいます。したがって、事業はつねに進化し続ける必要があります。設立当初のアマゾンは赤字経営を続けていました。それは、規模的成長を目指したからではなく、質的成長を目指したからです。創業者のジェフ・ベゾスは、通信販売において、物流センターが戦略的な要素になることを理解していました。物流網(質)の構築を優先したのです。その根拠は、次のドラッカーの記述にあります。今日、ほとんどの事業において、配達は後方支援の1つとして、事務職員が担当する日常業務である。問題が起こらないかぎり、定型の業務にすぎない。ところがeコマースにおいては、配達は差別化の最大の武器になる。決定的に重要なコア・コンピタンス(中核的な強み)となる。強力なブランドであっても、配達のスピード、確実さ、顧客対応力が決定的な競争力要因になる。(ネクスト・ソサエティ)『ネクスト・ソサエティ』は、2002年に書かれた本です。ジェフ・ベゾスが同書を読んだかどうかは不明ですが、戦略的に間違っていないことは理論的にも確かです。宅急便を生み出した、ヤマト運輸の小倉昌男さんは、集配用のトラックの積載量が一定水準を超えると、宅配事業は黒字にできると確信して、集配網・物流網を構築していきました。これも質的な成長を優先したと考えることができます。=続く=*図表と中小企業の事例は著書に記載します。見聞思2:自分の強みを商品にするニッチと独自化7:教えるときに最も学ぶニッチと独自化7:ファン化・信者化のすすめホームページをPDCAで回すためのセミナー満席になりました。スタートです!経営塾は【藤屋伸二の経営計画塾】に名称を変更しました。小さな池の大きな魚になる。