Labsを買収したと発表しました。いうサービスをリリースしていました。Lab自体が創業が2014年6月で、創業から一年未満、サービス自体もベータ版で招待制をとっていました。Labsのサイトには、Pinterestの一員になったことが書かれており、Draftyが今後どうなるかまでは書かれていません。モバイルに特化したスタートアップを早々に買収したPinterestにとっても、モバイルにいかに対応するためにチームごと引き取ったと読み取れる買収劇なのではないでしょうか。スマホの浸透が進む中、Pinterestも次の手に向けた動きを見せているのかもしれません。Theory、東南アジア随一のファッションレンタルスタートアップになるまでの軌跡(後編)VTuber/バーチャルシンガーAZKi、2020年本格始動!自身最大キャパのワンマンライブ開催を含む4つの重大発表解禁!「AWA」がこれから注目のアーティストを応援する『BUZZWORTHY』。素敵な体験談ポストが多いMediumによい記事が投稿されておりましたのでご紹介します。この起業体験あるあるでは、nanapiのけんすうこと、古川健介氏のMediumポストが日本の今の実情をよく伝えておりますので合わせて読まれることをお勧めします。Failed素敵な体験談ポストが多いMediumによい記事が投稿されておりましたのでご紹介します。この起業体験あるあるでは、nanapiのけんすうこと、古川健介氏のMediumポストが日本の今の実情をよく伝えておりますので合わせて読まれることをお勧めします。制約条件が違うので微妙に変化があって興味深いところです。Huertas氏で、サービスは下記イメージの通り、いわゆるアノテーションサービス。Chromeエクステンションを使うと、すべてのウェブサービスに注釈をつけてコメントができる、というものでした。最終的には失敗して彼らはこのサービス(critica.io)を閉じてしまいます。VCの提供するアクセラレーションプログラムに採択されることになります。Mediumのポストが3月末なので1年持たなかったということですが、実際、このぐらいのタイミングで判断すべきサービスというのは多いかもしれません。彼はサービスを閉じて次のスタートアップに取り組んでいるようです。彼の経験とはどういうものだったのでしょうか。FindCC初めての起業の場合、私も少し覚えがあるのですが、極端になる方が多いような気がします。人の話や世の中の情報をまるっと鵜呑みにする人や、全く逆にアドバイスを受け入れず、我を通そうとするといった類です。彼は後者でメンター達の言葉にもっと耳を傾けておけばよかったと書いてます。アドバイスというのは大変難しくて、やはり失敗を目の前にして自分の失敗談をアドバイスとして送ろうという気持ちはあるものの、当然ながら非常に属人的な場合が多いわけです。似た状況ではあるものの、その人には合わないというか。最近だと冒頭にあったけんすうの「ベンチャーのExit戦略については、起業家は最初から理解しておいたほうがいいかも」というMedium投稿は彼の体験談であり、私も取材者として話を聞いてるだけに、結構踏み込んで経験を共有しているなという印象がありました。大切なのはこういうことが発生するんだと理解すると同時に、自分の状況だったらどういうことが考えられるかを「想像」できるかどうかなんですよね。いうことが発生するとわかって敢えてその道を選ぶということもあるかもしれません。この手の話は「結局やってみないとわからない」という身も蓋もない結論が待ってるのですが、それでも生の体験談にできるだけ多く触れて、自分の状況を想像しておくことは無駄にならないと思います。FindCCインターネットが出現した頃の1990年代やモバイル(iモード)が出た2000年はアイデアひとつで勝負ができた時代だったかもしれません。野っ原にバラック小屋を建てても、雨風しのげるわけですからどれだけみすぼらしくても人は寄ってきます。高層ビル群が立ち並び、ユーザーはどこに入居するか選べる時代になってるわけです。「そのサービスがない理由」を綺麗に語れる方はやはり強い印象があります。Criticaの彼も、アノテーションが既に使い古されたサービスであるにも関わらず、なぜ多くの他のサービスが失敗したのか分析が足りてなかったと振り返ってます。今までにない理由を考え抜けば「自分のやるべきこと」が見つかる自分たちの方がいいものを作れるから勝てるーー本当にこういうことを言うキュレーションメディアの方、たまにいらっしゃいます。(ちなみにちょっと前はクーポンでした)。FindCCまた、プロダクトのバージョンについての言及も示唆に富んでます。初期プロダクトの仮説は「誰もあなたのプロダクトに期待してない」であるべきで、どうやったら使ってもらえるか、その価値を探すべきだといってるんですね。彼らは自分たちのプロダクトが既にグロースをかけるフェーズに入ってると勘違いし、ユーザーを伸ばすことを考えたそうです。実はその前段階だったと。「本当に人々が欲しいと思ってるものが何かを理解する前にプロダクトを作ってしまった」ーーこの言葉は簡単なようで大変深いです。その他にもCriticaの失敗談、体験談は続きます。毎日ハードワーク(16時間とか)するも、そもそものプロダクトがユーザーの方を向いてない訳ですから伸びず、キャッシュアウト(資金切れ)を経験し、サービスを閉鎖することになります。ちなみにハードワークについては彼も書いてますが、往々にして効率が悪かったりします。した睡眠は結果を生むので不要な徹夜などは本当にお勧めしません。実名出して自分の体験を共有してくれる人は多くない(そもそも投資などの部分はNDAあるので公開できない)ので、自分ごととしてこういうことからどういう情報を取得すべきか、どういう知識を勉強すべきか考えるといいのではないでしょうか。はじめとするメディア各社は、シリコンバレーを代表するテックメディア「Gigaom」が正式に閉鎖されたと伝えた。はじめとするメディア各社は、シリコンバレーを代表するテックメディア「Gigaom」が正式に閉鎖されたと伝えた。誕生させたのは約10年前のことだ。800万ドルを資金調達した。3月9日午後5時57分(アメリカ太平洋標準時)債務不履行によって操業停止を決定した。没落は、多くのファンに衝撃をもたらした。資金状況が良くないことは承知していたが、このように急に中断されることとは思いもしなかった。組織が小さく、特定の分野に完全に集中すれば、成功することができるだろう。逆にものすごく大きくても、成功することができる。(大きくもなく、小さくもなく)中途半端な位置を占めている場合、崩壊するしかない。ブランドの位置付けにあると分析した。凋落していった要因を分析してみたい。3つのビジネスモデルに基づいて事業を成長させた。メディア・コンテンツ、カンファレンス、専門分野リサーチによる有料コンテンツだ。415万ドルの現金を保有していた。経営陣は、短期間で収益を急伸長させなければならないプレッシャーに苦しんだという。トラフィックを高め、有料コンテンツの購入コンバージョン率を高めるために組織を拡大し始める。メディアと編集領域に集中していた人材構成を再編し、マーケティングおよびセールス担当者の補強が行われた。ユニークな価値が薄れ始めたと主張する。コアな読者層は技術に興味のある人たちだったのに、収益上の論理から、強制的にターゲットをベンチャー投資家に転換せざるを得なくなったのだ。買収、その買収代金とオフィス運営費や不動産運営に関わる固定費、また間接費に含まれるイベント運営の人件費などがコスト構造を悪化させた。