生産計画の立て方を改善して在庫を減らしたA社の事例(2)前回は、A社の概要と売上予測の改善事例について解説をしました。今回は、生産数量を決める考え方をご紹介します。生産数量を決めるために次のように考えました。・まず、売上予測から翌月・翌々月の出荷数量を見込み、在庫数量と対比して翌月の生産数量を算出します。・A社の工場では多くの品種をロット生産しているため、次の生産品が入庫されるまでの間、出荷に対応できる在庫を常に持っていなければなりません。使用する分の在庫(1か月分)があれば良いことになります。・ところが、ぎりぎりのやりくりを行ってきたA社では、月末に1か月分の在庫を持とうとすると、現状より在庫数を大幅に増やさなければなりません。これでは、在庫のアンバランスをなくして欠品を防ぐという、当初の目的が達成できません。・月に2回の生産を行う場合は、月末に翌月の前半に使用する分の在庫(0.5か月分)があれば良いことになります。この方法ではロットの小さくなる品種が多く発生し、工場でのジョブチェンジも多くなります。その結果、工場での生産効率が大きく低下してしまうのです。次の問題にぶつかってしまいました。■ABC分析の活用そこで、Bさんは、生産している全品種について、出荷数量でのABC分析を行ってみました。全100品種のうち、毎月の出荷量の多い上位20品種をA、次の30品種をB、出荷の少ない50品種をCとしました。A・B・Cに分けて月間の生産回数と目標在庫レベルを変えることにしたのです。一般的な考え方では、出荷の少ない品種は在庫を少なくしようとしますが、そうすると小ロットでの生産を繰り返さなければならなくなります。多く出荷される品種の在庫を多くすると在庫数がとても多くなってしまいます。そこで、Bさんは、A品目については月2回の生産として在庫目標を0.7か月分、B品目については、月1回の生産で在庫目標を1.5か月分、C品目については1.5か月に1回の生産で在庫目標を2.0か月分としました。出荷数量の多い品種は限られていることと、月2回に分けて生産してもロットの大きさが大きいので、工場でのジョブチェンジの負担は大きくありません。全体の在庫数量への影響は軽微です。1.5か月に1回の生産とすることでロットの大きさが大きくなりますから工場の生産効率も上がります。■A社の生産計画の方法と成果このようにして在庫レベルを設定することがでたので、基本的には使った分だけを補充する方式としながら、売上予測も活用して生産数の微調整を行う生産計画方法としました。数を20%削減し、しかも欠品の危険を無くすことができました。Bさんは、目標であった、在庫のアンバランスを無くして解決することができ、しかも、ルールを明確にするすることで、だれでも生産計画を作成することができるようになりました。みなさんの工場では、生産計画のルールは決まっていますか。次回は、「外注管理で大切なこと」について考えてみましょう。