「時間・人」当たりの生産性が倍になったD社の取り組み(2)前回は、改善チームが間接作業を無くすことの重要性に気づいたところまでをご紹介しました。今回は、その効果について見ていきましょう。このうち、「バリ取り→仕上げ→検査→梱包」のラインで、問題と指摘した「積み重ね作業」を禁止にしてみました。言いましても、作業者ごとに作業スピードが異なりますから、積み重ねないと手待ちになる状況が生じます。その場合は、後工程を手伝うようにルール化しました。その結果、各工程の間での積み重ね・積み下ろしが無くなって、無駄な作業が削減され、付加価値を生む作業を行う割合が増えました。積み重ねという状態での滞留が無くなったため、バリ取りを始めてから製品が梱包されて出てくるまでの時間(リードタイム)が短くなりました。改善チームのメンバーも「なるほど」と効果を実感してくれました。場を見ていると接着後の仕掛品がなかなか減りません。接着後の仕掛品がたくさん台車に積まれています。後半の工程がスムーズになったので、仕掛が減ることも期待していたのですが、何か別の問題があるようです。生産途中で、順番を入れ替えているため、仕掛品が溜まっているのでした。状況をよく確認してみると、材料の仕分け場所が狭いため、当日の生産予定の材料を取り出しやすいものから順番に投入していたことが原因でした。材料が大きく、投入場所での取り回しが大変なため、とにかく接着工程まで進めて、サイズが小さくなった段階で台車に載せて、そこで順番を入れ替えていたのです。そのために工場の中は、仕掛品が積まれた台車で一杯になっていました。「お客様の引取と遠方への配送分が優先になります。「材料投入係を一人増やしてもやる価値は十分あると思いますよ。掛品が減れば、材料の仕分け場所を広げることもできますよね。掛品も減ってきました。改善チームが効果を実感した後で、台車は必要最小限だけ残して、残りは全部倉庫に持っていき、工場内もスッキリと広くなりました。線の問題」など、改善チームからの問題提起もあり、徐々に改善を進めました。このような改善を進めた結果、「バリ取り→仕上げ→検査→梱包」の作業における、作業者一人・1時間当たりの生産本数は、改善前の8本が半年後に12本、1年後に14本、2年後には16本を超えるまでになりました。生産性は、なんと倍になっていました。時間はかかりましたが、大幅に「生産性」を向上させることができました。これまで以上の受注を受けながら、残業時間を大幅に減らすことができました。荷順番通りに材料を投入して、工場内の仕掛品を減らしたことです。このような改善方法は、作業のやり方を変えるだけですから、大きな設備投資は不要です。皆さんの工場でも使えるのではないでしょうか。次回は、多くの工場での共通の課題「ボトルネック」について考えてみましょう。