皆様からの情報やご意見などを、お待ちしております。までお願いします当「広場」に適切でない内容につきましては、toc-japan事務局の判断にて掲載を削除させていただく場合がありますので予めご了承ください。お寄せいただくご意見を掲載する場合、ご希望により匿名とさせていただきます。当広場の質問に対する応答には整理No.を付記してください。過日、お目に掛かったときにお約束したものをお送りいたします。ご参考、お役に立てれば幸甚です。英三TOC/DBRのインプリメンテーションとは?一言でいえば、TOC/DBRのインプリメンテーションとは、TOC/DBRの考え方に基づき、生産を含む、業務フローを革新し、顧客へのサービス・レベルで競争相手を圧倒的に凌駕し、顧客の信頼感を得て自社の製品への需要を大きくして、会社のスループット増大に貢献することです。ここで、会社の立場から考えれば、対象とする業務フローは、基本的には、顧客から見積依頼を受けたときから、代金回収までのフローです。IIなどの、他の生産管理システムよりも、会社に、より多くのスループットをもたらす、という意味で、優れていると確信している」との大前提がある、と思います。TOCの状態になっていないといけない、ということです。言うまでもありませんが、この点が「曖昧」だと、インプリメンテーションは成功しません。TOC/DBRのインプリメンテーションの目標TOC/DBRのインプリメンテーションの目標は、本質的に、業務プロセスの有効性を漸進的ではなく、革新的(revolutionary)に高め、それにより、生産性を向上させ、「スループット」を大きくすることです。したがって、設定する目標は、(漸進的な改善ではなく)、何かを100%以上も改善するとか、1/3にするとか、「大きな飛躍」を急速に、適切なマイルストーンを設定して、スピード感をもって実現することです。scratch(はじめから作り直す)」で決める必要があります。上で見たように、TOC/DBRのインプリメンテーションには、通常、大きな変革が必要です。いうことは、これまでの業務の行ない方を、根本的に変える必要のあることを意味します。人々は、変化を好まず、抵抗します。IIなどの)他の生産管理システムよりも、会社に、より多くのスループットをもたらす」という意味で、優れている」ことを理解し、かつ、確信している必要があります。これらの変化への抵抗を排除するという、極めて重要な役割を担っているからです。アメリカの、経験深いTOCコンサルタントであるマーク・ウオッペルは、「変化への抵抗を排除する行為」を、「誰かさんの神聖な牛を、それも、何頭も殺す行為」と言っていますが、これは、とてもむずかしいことで、極めて、注意深く、かつ、上手に行うことが必要でしょう。このプロセスなしに、TOC/DBRのインプリメンテーションは成功しません。このような抵抗には、下記の9つのレベルがあると言われています。恐れやよくわからないための抵抗TOCの三つの基本的な業績測定尺度ご承知の通り、TOCの三つの基本的な業績測定尺度は、スループット(T)、在庫(I)、業務費用(OE)の三つです。制約理論では、理屈から考え、業績を改善するには下の三つの方法があります。Tを増大させるIを減少させるOEを減少させるここで、TOCでは、「Tを増大させる」を最重要視し、次いで、「Iを減少させる」、そして、OEは、「減らすのではなく、増えないよう」に管理します。制約理論では、T、I、OEの動きを管理するのに加え、T/IとT/OEという比率も業績尺度として活用します。比率T/Iは、その企業が在庫投資をどれくらい有効に活用したかを示し、また、比率T/OEは、その企業や工場の全体的な生産性を示す業績尺度と考えられます。支出した1円の業務費用でどれくらいスループットを稼いだかがわかります。T/IとT/OEの両方が同時に大きくなっていると、その企業の業績は改善しているといえます。この二つの比率を使うと、経営者は、T、I、OEのすべてを同時に考えなければならなくなります。TOCで使われる業績尺度には、網羅的ではないでしょうが、下記のような尺度があります。個々の尺度の意味は自明ですが、いずれも、スループットを最大にするという企業目標と整合するものだと思います。]への到着を計画通りに行えた割合を高くする)何故、新しい、TOCの考え方に沿った業績測定尺度が必要か?人々は、通常、企業に所属する一員として、企業の目標実現に貢献し、それによって昇進したり、ボーナスを余分に貰おうと考えているでしょう。それでは、彼らの「貢献」はどのように計測するのでしょうか。future"ですが、Woeppelは、人々を、上位にある「会社としての目標」に沿った方式で行動させるような業績測定尺度が必要だと言っています。それには、「下記の三つの特定された成果をもたらす評価システムの作成」が必要だといっています。人びとが、顧客の求めるものに関心を持ち、それを顧客に提供しようとする。人びとが、顧客が評価する成果を提供できるビジネス・プロセスを、継続的に、一層、改善することに惜しみない努力を払おうとする。部門の垣根を越えて柔軟性を発揮し、顧客に素早く対応する行動が奨励される組織を開発する。して、Woeppelは、下図のような部門別の業績測定尺度を提案しています。必要に応じ、測定尺度を選択して、実行するように勧めています。Woeppelの視点は、従来のオーダーの実行プロセスを、まず、TOCの考え方に沿ったもので置き換え、その新しいオーダーの実行プロセスを行うという観点からのものです。換言すると、TOC/DBRの実行には、「新しいオーダーの実行プロセス」への置換が大前提である、という立場です(詳しくは、「制約理論(TOC)のインプリメンテーション」を読んで下さい)。図8.4の業績測定尺度は網羅的なものであることを意図したものではなく、このようなものが必要であると考えられる尺度の例であると考えて下さい。著者は、「オーダーの実行プロセス」の要素の中で、問題となりそうなことを正確に診断できるようにする目的で、各要素の測定尺度を考えて見ました。必要に応じ、測定尺度を選択し、実行して下さい。たくさんの尺度を同時に行おうとすると、効果的に吸収し、対応できる以上の情報が集まってしまい、上手く使えません。顧客からの信頼向上、顧客への納入ロットサイズが小さくなることによる顧客の在庫の減少などのようで、これらを通じ、競争力の強化、そして、その結果としてのボトムラインの改善が実現でき、そして、導入を開始後、多くの場合、90日から120日で、効果が現れてくると言われています。ZZさんのお立場から考えて、設定を考慮すべきと考える業績測定尺度ZZさんのお立場を考えて、上記のWoeppelの図から、業績測定尺度の候補となりうるものを選択すると下記のようなものになると思います(定義は上図を参照)。必須の業績測定尺度Woeppelが、「たくさんの尺度を同時に行おうとすると、効果的に吸収し、対応できる以上の情報が集まってしまい、上手く使えません。」といっているように、上記のすべての業績測定尺度を、最初から、行おうとすることは、現実的ではありません。そこで、上記の「TOCを導入したケースのサクセス・ストーリーに一般的に共通して見られる効果」を念頭に、あえて、小生が、「必須」と考えられる少数のものに絞ってみると、下記のような項目になりました。これを、初期段階の、「継続的に測定すべき業績測定尺度」とされては如何でしょうか。先にすすむにつれ、必要に応じ、項目を追加されていかれては如何でしょうか。新しい業績測定尺度は、TOC/DBRのインプリメンテーションの開始の前に、事前にプロジェクト・オーナーと合意し、古い業績測定尺度と置換し、関係者に徹底しておくことが必要です。理由は下記の二つです。人々の行動を、新しい業績測定尺度に沿ったものにする。TOC/DBRのインプリメンテーションの成果を追跡する。業績測定尺度について、プロジェクト・オーナーと合意ができたら、それらの尺度の値を、いつまでに、いくつにするか、に関しても、TOC/DBRの進捗を測定するためのマイルストーンとして設定し、文書にてプロジェクト・オーナーと合意しておく必要があります。この合意は、ZZさんとプロジェクト・オーナーとの間の「契約」です。この点に関して、Woeppelは、プロジェクトの目標の設定、マネジメントへの報告のメカニズムの確立、プロジェクトの目標達成の合否の判定なども含め、下記のように述べ、また、「契約」の雛形も示していますので、参考にし、同様のものを「文書」にされ、結果を追跡なさるようにお勧めいたします。最初のステップは、プロジェクトのゴールと目標を確立することです。図4.1は、プロジェクトのパラメータを説明する文書の一例です。この文書は、プロジェクトのスポンサーとプロジェクト・リーダーの間の「契約」そのものです。この文書により、インプリメンテーション計画の課題のいくつかが達成されます。製品品質を維持しつつ、顧客納期遵守度を改善し、かつ、顧客への納入リードタイムを短縮し、これら二点につき、競合他社を凌駕する。高い信頼性と短い納入リードタイムにより、一貫して、顧客へ製品を納入できる、信頼性の高い、頑健な生産業務の計画、および、遂行システムを確立すること。関係社員のスキル基盤を拡大し、能力開発を行うこと。ROIを改善すること。プロジェクトの業績評価尺度インプリメンテーションの有効性は、下記の基準により、評価する。工場の生産性:業務費用でスループット金額を除したもの。ここで、15%の改善達成を合格とする。納期遵守業績:約束納期日、または、それ以前に出荷されたオーダー数を、総出荷オーダー数で除したもの。ここで、この数値が95%になることを合格とする。ROI:スループット総額(T)を在庫(I)で除したもの。ここで、50%の維持を目標とする。納入リードタイム:オーダー受理日から出荷日までの日数。標準品については3日を合格とする。その他製品については10日を合格とする。品質:不良品なしで出荷できたオーダーの割合。出荷オーダー総数から、品質事由で返品されてきたオーダー数を差し引き、その数値を出荷オーダー総数で除したもの。ここで、98%を合格とする。工場所属人員の新システム講習受講割合:講習受講者を講習対象者数で除したもの。教育実績システムの文書化プロジェクトの業績測定尺度による測定プロジェクト課題達成の合否判定者はメリット社長。プロジェクト・マネジャーは、メリット社長に、判定に必要な証拠書類を提出する。6/1プロジェクトの進捗報告チームよりプロジェクトの進捗状況を、メリット社長、および、役員会に、必要に応じて口頭で、また、文書により月1回報告する。動きを人々に知らしめることの重要性を強調し、次のように述べています。ZZさんも、工場内の目立つところに、掲示されては如何でしょうか。人々の行動は、業績測定尺度から生まれるので、重要な業績測定尺度はなんであるかを人々に明示する必要があります。プロジェクトを評価するための業績測定尺度もその中に入りますが、他にもあります。このステップは、業績測定尺度が定義され、それらの尺度の数値の測定を実際に行い、報告する責任をはっきり決めるまで、終わったとはいえません。業績測定尺度を職場に掲示しなさい。すべての人が、これらの尺度がなにを意味するか、また、何故、掲示されたかを理解しないでしょう。掲示することにより、マネジャーや管理の立場にある人たちに、自分たちの責任を認識させることになるでしょう。これらの業績測定尺度は、仕事の業績を評価するのに使われるようになります。インプリメンテーションとの関連で言えば、これらの業績測定尺度は、プロジェクトの進捗を示し、また、インプリメンテーションの問題点を診断するのに使われます。XX工場でのTOC/DBRのインプリメンテーション恐らく、XX工場でのTOC/DBRのインプリメンテーションは、下記のようなステップを踏んで行われるだろうと思います。実務家訓練を実施する各ポイントについては、Woeppelの「制約理論(TOC)のインプリメンテーション」を精読なさって下さい。最後になりますが、かって、高名な日本の物理学者が、知識には2種類ある、その一は、「本を読めば身につく知識」、その二は、「経験しないとわからない知識」である、と言ったこと、そして、小生も「成る程」と思ったことをお伝えしたいと思います。することをお勧めしたい本は、他のTOCの本もさることながら、Woeppelの「制約理論(TOC)のインプリメンテーション」です。この本について、amazon.co.jpに投稿された、ある読者のブックレビューを、手前味噌ながら、記載しておきます。7人中、7人の方が、「このレビューが参考になった」と投票しています。「ザ・ゴ-ル」日本語版の発刊後、海外文献の翻訳書を含め日本においてもTOCについての概要や理論、成功事例等についての書籍が数冊出版されました。これらの本を読んでTOCの有用性については評価したものの、これから自社にTOCの導入を検討するにあたり実践的な書籍がこれまで見受けられませんでした。この「制約理論(TOC)のインプリメンテーション」は、例えば各インプリメンテーションプロセスにおける使用資料や評価尺度等、実際にTOCをインプリメンテーションする際の手順や留意点が具体的かつ明解に説明されており、TOC導入を検討する企業や担当者にとって、これまでにない有効なガイドブックであると感じました。私自身も現在自社との環境と照らし合わせてTOCをどのように導入するのかを検討する材料として有効活用しています。終わりに、XX工場での、TOC/DBRの展開が成功するように、心からお祈りいたします。