とって大きな突破口だった。プレーヤからカネとり、すべてのユーザーに強制的に持たせ、しかも開発ツールでカネを稼ぐことが出来たのだ。しては一挙両得というわけ。契約は世界規模へと更改された。世界制覇の夢を見たのは間違いないと思う。残念なことに日本は特異な電話市場、ドコモも特異なオペレータだった。以外のプラットフォームに広げるのはムリだった。自らの成功の罠に落ちた。モバイル標準にするためには、プレーヤをタダで配布し、ドコモとの儲け話を諦める必要があった。プレーヤのライセンスから収益を上げる事業部門を作ってしまうと、タダでプレーヤを配布するのは利益の喪失と多くの首切りを意味した。モバイル標準となることは決してなかった。ビジネスモデルそのものの墓穴を掘った。不意をつかれるかくて現代のスマートフォンの時代となる。他のスマートフォンの時代に時計を進めよう。所有者はアドビに変わったが、アドビはまったく不意をつかれた。フル体験は提供できない。プレーヤも作られていたが、スマートフォンで動かすには重すぎた。そのためウェブのフル体験はアドビの手の届かないものになってしまった。ユビキタスな標準にすることができなかったのだ。完全な機能を備えたプログラミングレイヤーにアップグレードしようとしていた。切り離して無関係なものにすることだった。当時、私はこのアドビの戦略はとても素晴らしいと思った。実際に出来上がったものはひどく遅い代物だった。潰したい結局アドビがやったのはこういうことだ。表示できなくてもユーザーはやっていけると証明してしまったことだ。モバイルプラットフォームを支配したいという意図を明らかにしたため、アドビが他のプラットフォーム企業、とくにアップルに対して脅威を与えてしまった。潰したいというインセンティブと機会を彼らに与えてしまったのだ。Flash.事実彼らはそうしたのだった。同じやり方をしていたらこの経験からいくつかの教訓を汲み取ることができる。第1の教訓は、無償の標準が確立した後にカネを取ろうとすれば、ビジネス全体がリスクに曝されるということだ。標準に対するコントロールをアドビはつぎつぎに諦めてきた。ライターを作れるようになった。バンドルしてしまったほどだ。対する広範な敵意にも関わらず、結局はコンピュータの事実上の業界標準となった。管理および作成ビジネスは未だに収益を上げ続けている。*カネ儲けの組織を作るな第2の教訓は、ビジネスための組織は戦略と一致するものでなければならないということだ。ために事業部門を設けたことは決定的な間違いだった。買収したアドビもまた別個の事業部門を設けるという過ちを継続して犯した。チームはプレーヤから収益を上げなければならなくなった。プレーヤと開発ツールが同じ事業部門に属していたら、プレーヤからの収益と成長するツールビジネスとを相殺するチャンスもあったかもしれない。中止とは、注力する実際面の話に過ぎない。健在だとアドビは指摘する。係る変更は賢明なものかもしれない。買収した時点で掲げた「業界を決定づける技術プラットフォームを作成する」というアドビの約束からすれば、現在の状況は失敗以外の何ものでもない。死を迎えていることは明らかだ。プレーヤの終焉に幻滅している。彼らの呪いの声はここでもここでも聞ける。他のウェブコンテンツ開発ツールにおいて継続するだろう。プレーヤをコントロールできないアドビが、そのツールになんらかの優位性を持たせることはもはや困難だと思う。当初そうであったように)にすべく積極的に貢献することだ。その役割は業界のどこもまだ達成していない。ウェブ開発者はそれを必死に求めている。アドビもそうするとほのめかしてはいる。いう獏とした話ならアドビからなんども聞いたことがあるし、結果はその約束にはるかに及ばないものだった。この期に及んで、アドビにはやってのけるビジョンも活力もないのではないかと私は恐れる。これまでのようなコアビジネスに引き蘢るというのが最もありそうなシナリオではないか。芸術志向のクリエイター向けソフトウェアツールを作るメーカーに留まるというコアビジネスに。それは心地よく、安定したニッチビジネスだ。それではアドビがかつて志向した圧倒的リーダーシップからかけ離れたものになる。Kills)といわれるといささか悲しい。小さく囲い込んでカネを取るか、それとも広くエサを撒いてマーケットを広げるか・・・これぞまさに「戦術」と「戦略」の違いだろう。使用に同意したとみなされます。