murasakimurasaki記憶の記録。1,728(2018-11-22)サンガが好調でとても嬉しい(というか最近は、昇格を意識してしまってホッとする感じ)。思っていた以上に早く昇格圏内に来た印象で、その分そんなに楽観視できない状況ではあるが、いずれにしてもよくここまで持ってきたなとは思う。試合内容を見ても、決して潤沢でない現有戦力において、間違いなくベストな戦術の選択ができている。何より、もっとロマンに殉ずるタイプのチームになるかと思っていたら、思いのほか柔軟に戦い方を変えることができており素直に素晴らしい。スタイルと共に選手の自主性を育てられている結果であり、サポーターの立場からしてみれば内容・結果ともに望外の状況ではないだろうか。ここから先、藤本が加入してどこにハマるか。重廣を筆頭に金久保、福岡とインサイドがチャンスの割には決め切れておらず、またアシストも多くない印象が強いので、セットプレーをはじめここに変化が出るのが理想的。個人的に期待する選手は上夷。攻撃面は既に申し分なく、今後は薄い守備陣の中で、終盤を引き締める主軸となっていてほしいと思う。サンガと全然関係ないが、本の感想を。そのコンサルタントたちが、日本企業の経営にインパクトを与える論点を選び、これから何が起こるのか、どのような備えが必要なのかを提言する。各テーマの深堀具合や面白さは例年通りという印象だが、組織文化や人事的な施策に波及した話が多くなっている気がする。それはやはり、デジタル化やアジャイルといった、合理的・効率的な物事の進め方に対して、従来型の組織の在り方がモロにボトルネックになっているということなのだろう。ビジネスの上流を取り上げてきた本書ですらそうなのだから、今後あらゆる領域で組織・人事に対する問題意識が高くなることが予想されるわけで、旧来型の人事部門の肩身がより加速度的に狭くなっていくのだろうと思う次第。組織の利害調整、�チェンジマネジメントの難しさ、�デジタルケイパビリティの不足。�は部門横断型の改革組織はPL責任を持たないため、事業部門に押しきられがち。新規事業の目的を設定する場合、売り上げ何億ではなく、それが創出された前後で世の中がどう変わるかという大きな視点を持つことが大切。終盤の投資委員会で言われるのが、それほどそのアイディアが有望なら、あなたが会社を辞めて、始めたらいいではないかという問い、このときにそうなっても絶対にやりたいと思える情熱があるかが重要スキルのあるチームをつくるためには、インセンティブの設計が鍵。大企業のヒエラルキーを持ち込まない、フラットでオープンな環境をつくることが重要。子会社した方がやりやすい。組織内の企業文化と減点主義。ミドルアップやボトムアップが根付いた組織ではなかなかトップダウンで物事を決めきれない。減点主義では新しいチャレンジへのインセンティブが生まれない。き方改革においてもアジャイルのアプローチは有効。大企業従業員が辟易としている部門間調整、上司への根回し、無駄な会議や資料作成の時間を減らし、裁量権を持って仕事を進めることができる。デジタル化と併せた期限付きのチームを組成することが可能。アジャイルの源流は日本の現場。オランダのINGの用語OBEYA。大部屋で常に顔を付き合わせ課題の共有や意思決定を速やかに行うこと。Twitterこちらです。