バイアムは、米国におけるアセスメントセンター方式普及のキーマンの一人である。ブレイ、キャンベル、グラントらによって実施されたAT&Tにおける長期的なキャリア研究は有名だが、その骨子は入職して3-5年程度で行なわれたアセスメントセンターの結果が、実際にその実在者の昇進や能力形成に極めて有意な正の関係があることを実証したことである。その内容は1979年に刊行されている。livesバイアムは、プロジェクトメンバーの一人であるブレイとともに、アセスメントを実施するシンクタンク、DDI社を設立した。同社は、マーチン・ダネットとその弟子たちが設立したPDI社などと並んで、米国ではアセスメントセンターによる人材評価のシンクタンクとして一定の地位を占めている。タレントマネジメントを主にアセスメントの観点からサービスしており、多くの情報発信を行なっている。Zehnder)が有名である。DDIやPDIはミドル以下のマネジャーの選抜と育成課題の発見で有力である。ロスウェルは、大学教授でもあるが、長年、コンサルタントとしても活躍をしてきた人物で、特にコンピテンシーの普及に一役を担った人として知られている。彼のタレントマネジメントの考え方は、基本的にサクセッション・プランニング(次世代育成計画)そのものであり、有能なリーダーを切れ目なく継続的に送り出すのがSP&M(サクセッション・プランニング・アンド・マネジメント)であるとする。ロスウェルの著作は人気があり、その多くが再版を重ねているが、タレントマネジメントと関連するものとして、次の著作が手頃である。2010年が最新だが、15年以上にわたり、毎年のように再版を重ねている。Within(効果的な次世代計画:リーダーシップの継続性を確かなものとし、内部から人材を育成する)主な内容は箇条書きで示す。1.ハイポテンシャルな社員により多くの機会を提供すること:これは最大の理由だが、この場合のハイポテンシャル社員とは将来活躍するだろうと考えられる社員のことを指している。彼らの昇進を加速させ(accelerate)、組織に引き留めないといけない。優秀な人材のリテンション(定着化)が提唱されている。訓練や教育は現在の職務上の役割、責任を果たすために要請される。言い換えると、それぞれの人材に求められる知識やスキル等の習得を促進するために、それを可能にする職務経験を事前に計画的に積めるよう、配属・配置を意図的に行なうことが強調されている。Pool)」を増大させること:SP&Mは、将来における重要なポジションに人材を満たす準備をするプロセスを定式化(formalize)する。人材プールの定義、要件を明確化し、そこにエントリーできる人材を量的に増やす取り組みが要請される。その他の組織の計画や活動に連動し、支援的な役割を果たさないといけない。SP&Mには少なくとも5つのアプローチがあるという。1トップダウン・アプローチ、2市場志向のアプローチ、3キャリアプランのアプローチ、4未来志向のアプローチ、5ライフル・アプローチ(直面する組織の課題に即応する)、である。investment)を行なう。従業員のパフォーマンスは、組織固有の、また職務固有の知識を習得する学習曲線に沿って個人的成長が経験を通じて増大させていく。Experiences)』はよく読まれている)。6.組織における知的資本に対するポテンシャルをタップすること(tap、軽くたたく、促進すること):知的資本は組織の人材価値に関連している。組織における知的資本に投資を行なうということは重要な戦略である。7.多様なグループの成長を後押し、激励すること:米国における労働者は人口の割に多様化(diverse)している。不幸にもすべての労働者が平等に扱われてきていないという歴史もある。実際のところ、差別もある。そこで、多元的な文化を創生する必要がある。8.従業員の能力(ability)を環境からの需要に変化させること:組織のリーダーの役割の1つは、あいまいさや不確実性から組織を防衛することとなる。効果的に能力アップになるし、インセンティブにもなる。動機付けることは難しい。10.自発的な退職(separation)プログラムの効果に対処すること:自発的退職は、退職強要に極めて類似している。自発的な退職では従業員に組織を去るインセンティブ、たとえば、退職加算金などが要請される。同様に、退職強要では、生産的な従業員に組織を去る際に、仕事が再配分(reallocate)されることが要請される。restructuring)を行なったのちに、どのようにして、また誰に、仕事を再配分するかを確認するうえで意義がある。11.組織にダメージないように、どの社員を辞めさせたらよいのかを決定すること:雇用主(会社側)は、今すぐに職務に合う人材なのかという適合性(suitability)を考えると同時に、長期的に見た成長(advancement)に対するポテンシャルを考慮すべきだ。将来の組織で必要となる人材は辞めさせないようにするという観点が必要である。12.組織の規模縮小の効果に対処すること:ダウンサイジングは米国企業で継続的に行われてきていることは事実であるし、今後も続くであろう(2001年時点での記述)。中間管理職と専門職にはとくにその影響が出ている。仕事(job)を取り上げられたら、会社(work)を辞めるしかない。activities)かどうか、しょっちゅう、確認しないといけないのである。特筆すべきは、もともと優秀な人材をいかに獲得するかで始まったタレントマネジメントの議論は、HRの専門家によって、内部育成を重視し、そのためには困難な仕事、任務、経験に直面させ、見込みのある人材をなるべく早く引き上げていくべきだという議論に変わっているのである。これは、DDI社のチェアマンであるバイアムにも共通する観方である。バイアムは内部育成を重視することを提唱しているが、その理由として、組織としての価値観や何年かでも一緒に働いたということで、その人材に対する同僚の信頼感、親近感が生じるから、外部から今必要な人材をいきなりスカウトするのではなく、内部でまずはプールを作り、足りない場合は、将来を見据えてプールに補充するという発想でと行くべきだとしている(Byham,2001)。日本のニッサンでは、プールに属しているかどうかを本人に知らせないということを指摘した。これに対して、バイアムは、プール(「アクセラレーション・プール」と呼んでいる)に入って、特定のポストに向かって、用意された研修プログラム、遂行が困難と感じられる挑戦的な職務経験を積むための配属・配置、本人には厳しいと感じられるかもしれないコーチングやメンタリングなど受けることになるので、プールに入るかどうかの意思確認を行ない、本人が自発的、かつ意欲的にプールの人材群の一人として加速的な能力開発に取り組むか、決意表明させるべきだとしている。そのようなプールには入りたくないという人の意思も尊重すべきだとしている。日本企業では、これまで年功序列がベースになってきており、それは徐々に崩壊してきているが、性別や年齢、社内での職務経験の履歴だけではなく、ポテンシャルや本人の希望キャリアプランを考慮してサクセッションプランを考えてきていたわけではない。次世代リーダー育成とも言える、このような取り組みは、タレントマネジメントにおいて大きな課題の1つである。※文中に紹介したバイアムの著作は次のもので、邦訳も出されている。Talentまた、邦訳も出されている。Talent)、アセスメントセンター(以下、AC)の嚆矢のひとつであるDDI社の創業者の一人である。その他のメンバーは、ACがどの程度、有効かを20年以上にわたって追跡するというAT&T研究を行なったことで有名である。バイアムは、この本以前には、内部資料はともかく、あまりACの理論や技法に関して著述したわけではない。ACがどの程度、妥当性や信頼性があるのかは十分に研究、検討されているわけではない。私の個人的経験、すなわち、約20年のAC経験とアセッサーを統合するアドミニストレーターの経験では、およそ3千人の対象者に関して、まず、1個人によって評価の尺度の甘辛があること、例えば、論旨に関して厳しい人もいれば、対人感受性に厳しい人もいる、2外見や印象を重視する傾向を持つ人が多い、3言動を観察、記録し、評価基準(ディメンション)に落として評定するプロセスを根気強くやれる人は少ない、ということだった(ACの信頼度に関しては後述)。バイアムは、次世代リーダー育成を「あなたの組織のリーダーを育てよう」と表現している。副題に、リーダー人材をどのように確認し、育成開発し、定着化させるかと述べている。この本は、あまりテクニカルな説明はないが、ディメンションと呼ばれていた基準を、コンピテンシー(行動優位化要因)と呼び替えるなど画期的な意味がある。エグゼクティブ・ディレラー(経営管理者の崩落要因)という基準が示されている。代理店をしているMSCの日本語訳もあるのだが、専門外の人が訳したとしか思えないものなので、私の訳語を列挙しておく。した失敗要因の研究は、過去からあるもので、私なりに文献を探したところ、主なもので、次のようなものがあった。欧米におけるディレールメントの先行研究ディレールメントは、ハイポテンシャル人材がキャリア上成功せず、不本意ながら失敗していくプロセスを雄弁に説明する人材開発上のモデルと捉えることができる。493-504)にその原初形態を見ることができる。ここでは、いくつかの要因が指摘されている。訓練不足:リーダーにふさわしい訓練を受けていないので、リーダーとしての役割認識が不足している。認知的な欠陥:経験から学ぶことがなく、戦略的に考えることができない。パーソナリティ:不安傾向が強く、いくつかの障害要因を抱えている。(躁鬱)、自己愛性などの性向が強い。妄想性ないし受動攻撃性のあるリーダーは、表面的には部下を助け、やり手である。同時に部下に対するねたみも強く、隙を見て背後から突き刺すようなことも平気でしてしまう。親和性が高く、とにかく人から強く好かれたい人材は、業績にはあまり関心を示さず、八方美人に振舞うので、たいした仕事もしないのに辞めさせられることもない。自己愛の強いリーダーは、自信過剰で、常に注目の的でないと気がすまず、何よりも自分自身の成功だけを追求し、失敗に関して非難を受けることを避けようとする。現在は第4版であることから、DSM-IVと呼ばれる。)の示す主な人格障害が関係している。ホーガンに類似した視点は、ブリースのリーダーシップ論にも見ることができる。リーダーが失敗するパターンが次のように分類されている。ブリースにおいてはトップエグゼクティブやリーダーのダークサイドな行動が格調高い筆致で描かれていて興味深いが、網羅性にやや欠け、ロンバードの分類にほぼ包含される内容の列挙に留まっているように思う。昇進、抜擢を受けたり、急な昇給やボーナスなどをもらった際に、取り立てて理由もないのに先を行くような認知を受けると自分自身を見誤ってしまうとしている。stagnationキャリア停滞)について8つの理由を示している。フランケルの示した8つの理由はありきたりのものであるが、その背景が幼児体験などにあり、コーチングやカウンセリングで緩和され解消されるとして解説したところに意義があると思われる。Strengths"より筆者が独自に翻訳した。人から私はお人よしだと言われる。私は、独立して仕事をするよりもチームの一員として仕事することを好む。周囲は私のアイデアや意見に注目し、それをその後、活用・実践している。私は、いつも平静で、情緒が安定していると思う。合理的な理由があれば、自分のやり方と異なる見解を表明することは問題にしない。プロジェクトで仕事すると、つい没頭し、方向付けや自分なりのアプローチ方法を再評価する。私は、最初にある障害を克服することをチャレンジングだと思う。毎週少しでも仲間うちで関係作りをする時間を過ごしている。私は、毎日少しでも同僚と話し込む。私にとっては、チームで協働的に働くのは楽しい。何を言うかだけではなく、どのように言うのかは同じくらい重要なことだと思う。攻撃的/受動的ということと、アサーティブということの区別をつけているし、職場ではその点うまくやっている。会社にとって好ましくない決定を下す人を見つけたら、自分の意見を述べる。上司が口出しして自分とは違うやり方を強いても気にならない。周りに奉仕することは個人的に報われることになると思っている。私は専門的な機関・団体に属しており、定期的にメンバーと知り合うように会合に出ている。ほとんどの同僚について、プロとしての見地から理解している。プロジェクトでの私の個人的な貢献は、周囲からのインプットを確実にし、強化することだ。コメントが格好よくなるように、話をする前に考えるようにする。周囲から私は、きちんとした意見をもっていて、しかも周囲の意見にしっかりと耳を傾けると言われる。周囲から私は自律的に経営上の意思決定を評価していて適宜代替案を示すことができると評価されている。私は、周囲から将来についてのビジョンを持っているといわれる。リクエストに対して「できません」とは滅多に言わない。毎月数回、私のチーム/所属組織の中心人物にランチに誘われる。周囲との関係が良好なので、周囲が失敗するときでも私はしばしばうまくいくことがある。見方や見解の異なった人と一緒に仕事をするのは楽しい。自分の仕事着は自分で買うし、自分に合うようなものを選んでいる。駆け引きは私の一番の強みである。経営層から意見を求められるとき、私は腹蔵なく話すものと思われている。仕事をやり遂げるだけではなく、新しい創造的なやり方を見つけ出すことも大事だ。私は自分の組織にどうやって付加価値をもたらすかを意識的に考えている。会社のうわさをするときは少しでもいいように言うようにしている。誰からも好かれたいというような無理な要求はしない。誰かとブレーンストーミングすることでアイデアを交換すると、元気付けられる。人からよく私は、なかなか評判の話し手であるといわれる。メッセージが好ましいと思わないときは、めったに送らないことにしている。ご機嫌をとるために上司をなだめることよりも率直であることの方が重要だと思う。時間通りということは正確に仕事するということは同じように私にとって重要である。私が仕事を楽しんでいる証拠に陽気な(upbeat)態度で仕事するということがある。私は、社内の他部署または社外にポジションの近い仲間がいて仕事に関連したところで意見を交換する。