日本総合リサーチ・コンサルティング日本総合リサーチ・コンサルティング日本総合リサーチ・コンサルティングは、組織変革とタレントマネジメントを専門とするコンサルティングファームです。永井隆雄タレントマネジメントとは、従来、HRMや戦略的HRM(人的資源管理)と言われていたものを、事業戦略と組織人事について、もう少し多角的で、しかも、統合的なものと捉え直すものである。いずれにせよ、その大きな柱がサクセッション・マネジメントである。平たく日本語で言うと、「次世代リーダー育成」あるいは、経営幹部の発見と育成のことだと言ってよい。いくつかの文献と事例を紹介することから始めたい。カルロス・ゴーンが日産にやってきた時、いろいろなことについて注目が集まったが、比較的最近になって、ゴーンが最初に始めたことが確認されていることだ。それは、各部門部署における、代表者、あるいはリーダー格は誰なのか、というゴーンの問いに従前の経営陣は即答できなかったことだ。今や完全に再起して国際的にも有力な企業として復活したニッサンだが、カルロス・ゴーンが着任した当初は、組織は荒廃し、あらゆる面で閉塞感にさいなまれていた。ゴーンは様々な取り組みをしたが、その1つにサクセッションプランの徹底がある。実は、これは、米国におけるタレントマネジメントにおいて中心的なイシューだという意見もあるほどで、タレントマネジメントという言葉が登場し、日本で日常的に語られる、はるか以前から、ニッサンでは、タレントマネジメントの一部に着手していたことになる。社長として着任したゴーンは、経営陣を前に質問した。「各部門でそれぞれ一番活躍している人は誰ですか?」、この質問に対して、当時の経営陣や人事部門はそのような人材管理は行なっていないので、誰なのか、はっきりしない、と答えざるを得なかった。各部門各部署で誰が一番活躍しているのか、キーマンは誰なのか、将来、その部門や部署を背負っていくと期待されるか、確認することを始めた。Pool)という社内用語ができ、その後、数年のうちに、各ポジションに対して数名、場合によってはそれ以上の候補の人材群をプールとしてエントリーし、本人には知らせないが、そのプールにいることで自ずと、習得すべきスキルや知識、職務経験が明らかになるので、インテンシブに、また計画的に人材育成を図れるようになった。本人に知らせないのは、プールに属しているかどうかは定期的に見直しをされ、入れ替えが行なわれ、プールから外されることもあれば、新たに追加されることもあるが外されたとき、あるいは、プールにいて特定のポストの候補を知らされながら、そのポストに就かなかった場合、本人が落胆することを避けるため、そうしていると同社の人事部門の方は語っていた。以前は、どこもお神輿のようになっており、誰がキーマンなのか、はっきりしないことに、ゴーンは直ちに中核人材を明らかにし、さらに、その人物の跡を継承していく人材のチェーンを示せ、と命じたという。チェーンのようにはなっていないし、先読みできない部分もあるので、基本的にそれを「プール」と呼ぶようになった。して、1お神輿を力強く担いでいる人、2単にひっそりと担がれている人、3ぶら下がっている人がそれぞれ峻別されるようになった。それまでの馴れ合いで、悪平等で、功労者を明らかにしない「お神輿型人事」と新生・日産は決別したのだった。それ以来、徐々に、各階層のお神輿が解析され、分解され、デフラグされ、3割以上の組織に悪しき影響を与える人たちは粛清されたようだ。私の知人が日産に数人、勤めているが、パワハラするような人などはやり手でもほとんどいなくなって、非常に働きやすくなったという。このエピソードで重要なことはいくつもあるが、私個人としては、功労者や功績を上げたと自負した人が、後継者ではなく、むしろ、そういう人は別の会社や組織、関連する、あるいはしない先に移ってもらうほうがいいことだ。私は、このような人材群を、ディレーラー(脱線者/自己破功者)と呼んでいる。ディレーラーは、自己愛と演技性の人格障害があり、部下や同僚などを「敵と味方」に峻別し、闘争心が強く、ある意味でカリスマ性があるが、最終的には、自分のヒロイックなストーリーの回転木馬なので、組織を病んだ状態にし、腐食させていく。それが、100%近く、本人所有のオーナー会社なら、船主と組織は生命をともにし、潰えたらおしまいだが、一定規模の組織になると、そういうわけにはいかない。長期政権となってはいるが、自ら千年王国を築くために来日したわけではない。なるかどうかは別に、極論をすれば、トヨタは同族会社なので、同族が潰えたら、経営理念や方向性などを全部リセットしてもよいだろうし、今言う「トヨタウェイ」は8割以上、瞬時になくなっても、それでいいし、また、別のDNAで、不気味とみられがちな社風がなくなり、社会性重視の会社に生まれ変わるかもしれない。ところが、日産は、日立製作所や日立造船などとともに戦前から日産コンツェルンを形成してきた準国策的企業であり、主に、奢侈品となるガソリンエンジン車を製造販売するトヨタグループとはやや意味合いが異なる。いつの間にか、トヨタは、経団連の会長も輩出し、国策企業に食い込んでいる。キャノンは、労基法を堂々と破る組織(業務請負と派遣法の禁じ手の横行)なのに、財界団体とつながって、雇用融解の代名詞として、一時は君臨し、その後、没落した。日本企業の話題はこの辺までにしたい。理論的、ないし学説的な話をしたい。ところで、米国でタレントマネジメントの理論や実践に関して影響力の大きな人物の名前を挙げるとすれば、もちろん10名は下らないと思うが、当座次の3名を紹介したい。ローラー(E.LawlerIII)、バイアム(W.Byham)ロスウェル(W.Rothwell)である。エドワード・ローラーは日本でも期待理論など知名度、認知度はあるが、ほとんど翻訳された著作がない。