人事制度ツイートメールで送る印刷する倫理的で環境、動物、人に配慮した「エシカル」なコスメや、バス・ヘアケア用品の製造販売で知られるラッシュの日本法人、ラッシュジャパン。店舗は日本国内に広く展開されており、新鮮なフルーツや野菜などを原料にハンドメイドで作られる製品を、手に取ったことがある方も多いのではないでしょうか。実は同社の店舗運営は、多くが店長やスタッフの「オーナーシップ」にゆだねられています。その方針に入社当初はとても驚いたと語るのが、人事部長の安田雅彦さん。キャリア形成でも個人の主体性を尊重し、会社の決定による一方的な異動を行わないという同社の取り組みについて、安田さんにじっくりとうかがいました。部長ラッシュジャパンのPeople(人事)部門の責任者。Managementのフレーム運用、M&Aなどをリードした。2013年にアストラゼネカへ転じた後に、2015年よりラッシュジャパンにて現職。INDEX[表示/非表示]エリアマネージャーは置かない。「自分らしく働く」ことのすばらしさを伝えたいエリアマネージャーは置かない。店舗の運営は、店長の「オーナーシップ」に任せるラッシュジャパンでは、店長の上にエリアマネージャーなどの役職を置いていないとお聞きしました。ユニークな組織体制ですね。私も入社したとき、とても驚きました。当時は全国に約130店舗あったのですが、その規模の小売チェーンなら、店長の上にエリアマネージャーを置き、ピラミッド型でマネジメントや指示・命令を行うのが当たり前。規則やルールをしっかりと決めて、いわゆる「外的管理」を行います。ラッシュでは信念として、従業員一人ひとりに主体性を重んじる「内的管理」を求め、自らゴールを設定してエンゲージすることを求めています。エリアマネージャーを置かずに、各店舗の店長が自らオーナーシップを持って店舗を運営していると初めて聞いたとき、とてもチャレンジングな試みだと感じました。私が入社した2015年当時は、この仕組みが完全に軌道に乗っているわけではありませんでした。ラッシュはイギリスで1995年に創業し、日本へ進出したのはそのわずか4年後の1999年です。進出当時はまだ本社でも、あるべき人事やマネジメントについて試行錯誤中だったのです。加えて、ラッシュが日本に熱狂的に受け入れられたことが、本国のポリシーと日本での展開の方向性を乖離(かいり)させる一因となりました。いうのも、当時は出店すればするほど売れるような状態。そのため、日本ではとにかく店舗展開を進めていたのです。すると2013年頃から次第に、市場環境の変化や顧客志向とのずれがおこり、成長速度が鈍化。それを改善するには、改めて本来のブランドの「あるべき姿」を実現する組織へと、変革していく必要がありました。その頃、本国でも店長自身の強いオーナーシップを、より重視するようになりました。その象徴的な取り組みとして、2015年、全世界規模の店長会をスタート。日本でもその方針にのっとって、店長のオーナーシップに任せた店舗運営を進めようと、大きく舵を切ったのです。「オーナーシップ」を重視するといわれても、すぐにうまくいくはずはありません。現場の混乱も起こります。私がラッシュジャパンに入社したのは、ちょうどそんな転換期でした。全世界規模の店長会とは、どのようなものですか。年に2〜4回開催してきましたが、直近ではイギリス・ロンドンで開催され、世界各国の店長および関係者2000人以上が集結しました。LGBTなどのさまざまな社会課題に取り組むNPO、NGO団体や国会議員たちが一堂に会し、世界中の社会問題について議論することを目的にしたトークセッションが繰り広げられました。インスピレーションを与え、ラッシュのバリューを理解することが目的です。会場に入ったら、参加する店長たちに対して会社からの具体的な指示は一切ありません。店長自身が自分たちの関心に応じて、見聞きする。最後の二日間を使って自分たちでラップアップ(まとめ)を行い、アジェンダを設定し、それぞれの店舗で展開するアクションに落とし込みます。私は2015年の第2回店長会から参加していますが、当初は本当に大変でした。パスポートを取るところからはじめなければならない人もいたし、同時翻訳機があるとはいえ、コミュニケーションは基本的に英語です。総勢100名以上をロンドンまで連れていくと「次はどこへ行けばいいのでしょうか」「何をすればいいですか」「アジェンダは何ですか」と、ひっきりなしに質問されました。店長自身のオーナーシップが極めて弱かったのです。正直なところ、参加するのが憂鬱でした。莫大なコストもかかっていたので「本当に意味があるのか」と疑問も感じていました。地道に続けてきたことによって、次第に変化が現れました。確実にこの会の目的を理解する店長が現れたり、ブランドのバリューに共感しているエンゲージメントの高い人が新たに店長になったり、店長各々が自分の頭で物事を考えられるようになったんです。2015年より店舗展開の見直しを図った結果、現在では90ほどになった店舗は、店長一人ひとりのオーナーシップによって運営していけるようになりました。直近のロンドンでの店長会の最後に行ったラップアップでは、自分たちでアジェンダを立てて議論していけるようになり、当初の様子とは明らかに変化が見えました。日本へ帰ってきてからも、会社から特に詳細な指示はありません。それぞれが持ち帰ってきた問題意識を自分たちの言葉でスタッフへ共有し、店舗ごとで主体的に話し合う。週3回しか出勤しないアルバイトスタッフでも、ラッシュとしての思いを自らの言葉で語れるようになりました。人生100年時代に、ビジネス環境の目まぐるしい変化。今や一つのスキルだけで一生食べていける時代ではありません。2016年4月に完全施行されて以来、多くの企業が女性に関する目標値を掲げ、ジェンダーギャップの是正に取り組んでいます。会員として登録すると、多くの便利なサービスを利用することができます。システムを選ぶときのポイント、おすすめのサービスを紹介します。【人事の日制定記念企画】オピニオンリーダーからのメッセージHR領域のオピニオンリーダーの皆さまから全国の人事部門に向けてメッセージを頂戴しました。代表的なメディアをご紹介いたします。Experienceを企業競争力の源泉へリクルートが本気で取り組む「エンゲージメント型経営」リクルートホールディングスでは2015年から、働き方変革を推進。