組織の原理原則のひとつに「2-6-2の法則」があります。合目的組織の中の構成員は必ず以下のような3グループに分かれると言われています。1変化に強く、実績・生産性が高く積極性のある優秀な上位2割のグループ2常に上位か下位の強い方に影響される平均的で一般的な6割の母集団3変化に弱く実績・生産性が低く積極的に行動せず不平不満の多い下位2割のグループ経営者なら必ず「もう少し優秀な社員が採れれば」と思うことがありますが、現実には優秀な社員ばかりを採用できたとしても組織は思うようには動きません。野球なら一時の読売ジャイアンツ、サッカーなら一時のレアルマドリードのようにスーパースターを集めても優勝できないのです。逆にスター選手を引き抜かれたチームから新たなスター選手が誕生したりします。組織はエリートばかりを集めても結局は2-6-2の構成になるし、下位の2割をクビにしたとしても残った中で新たな2-6-2が生まれるということなのです。結局、全員が同様に優秀な組織を作ることはできないのです。そこが人材育成や組織マネジメントの難しいところでありポイントでもあるのです。どんな組織にも必ず足を引っ張る下位2割が生まれる。下位2割は上位2割が優秀であり続けるためのガス抜き的な役割を担っているので万一彼らを切捨てると優秀な2割の人たちも優秀でいられなくなってしまう。下位の2割を切捨てることなく上手に活かす手立てを考えることが必要です。堀之内高久氏の考えによれば、上位2割が生産性が高く優秀であるのは彼らは「気づきが多く、行動が早い人」からだそうです。「気づきもなく変われない人」...と分類できる。人が行動を起こすための前提は「気づき」であり、「気づき」がない限り人は主体的能動的に行動できないし自己成長しないと説いています。気づきを与えるための方法は?...「自己成長モデル」のメンバーに対しては、ある程度のストレスを与える方が良いとされます。高い目標や難易度の高い業務を与えると彼らはそこから多くの気づきを得て、それらを学びに変え、次々と行動を起こします。上司は甘えを提供するよりある程度のストレスを与える方が彼らの望む方向に導くことができるのです。これに対して「現状維持モデル」や「ビジターレベル」のメンバーに対しては、彼らの話を聴くことに時間をかけて承認することが良いとされます。彼らを承認した後、質問を投げかけ、自ら考え話させることで、自ら気づくきっかけを作り行動に向かうサポートをする必要があります。質問を通じて彼らの思考を手助けし、自分自身で「気づく」までそれを繰り返し、行動への障害を取り除き、行動に繋げるのです。その際、本人が困難と感じる行動を促すのではなく、比較的容易に踏み出すことのできる小さな一歩を設定してあげることが大切とのことです。先に成果、やる気は後?!「成果はやる気があるから出る」のではなく「(小さくても)成果が出るからやる気が出る」のです。たしかに上位の2割のメンバーは泳げなくても荒海に放り込んでおけば、半分溺れながらも自分で泳ぎ方を習得して、いつの間にか一人前に成長していきます。ポイントは常に実力の120%の仕事を与え続けることにあります。それに対して、下位の2割や中間の6割のメンバーは、下に行くほど都度時間をかけて話を聞いてやり、承認して、励まし、問いかけて、気づくキッカケを作るという上司としては沢山の愛情と手間の溢れる時間が必要です。私たち事務所の中でも「○○が落ちてるから個人ミーティングして持ち上げてやらないと」なんて言葉をしょっちゅう聞くことがあります。考えると、成功するのは2割、真に成功するのはまたその2割、つまり最終的には全体の4%としかいないと言われる理由は、どんなメンバー構成になっても常に上位2割に所属し続けられる人はその程度しかいないということなのかもしれません。突き詰めて考えてみると、「気づきがなく変化できない下位の2割」の人たちの特徴は、能力(知識や技術)が不足しているのではなく、心のしなやかさや素直さに欠け視野が狭いため変化に弱く、変化できないために自分の理解や納得のできないことに対して恐れを抱くので「心が折れやすい」人たちなのではないかという気がします。考えると、私ども事務所の今期の基本行動方針である「Toughであれ!」はその人たちのためにピッタリのテーマなのかもしれません。Comments(0)コメントは承認制となります。ご投稿いただき、管理者の承認後にブログのコメント欄に反映されます。