人材は企業にとって、なくてはならない財産です。企業貢献力のある人材を育成するには、コストも時間も費やするため、容易なことではありません。多くの企業が抱えている人材育成における課題と成功するための対策について解説します。人材育成がうまくいかない理由とは?多くの企業が新入社員や中途採用社員を含め、自社で人材の育成をいっていくのが一般的です。(JILPT)の調べによる、企業が考える人材育成の問題点についての統計結果が発表されていますので、ご覧ください。調査結果をもとに考えられる理由は、大きく分けて以下の2つです。中小企業はもとより大企業でも新人研修や人材育成専門に部署を設定したり、トレーニングのカリキュラムを確立したりしている企業は少数です。ほとんどの場合は、配属された部署の上司や先輩社員が兼任で新人指導にあたるのが一般的でしょう。その場合上司や先輩社員は自身の業務との兼任になりますので、どうしても片手間に指導をせざるを得なくなります。業務をおろそかにできないため、新人側は思い描いた通りに業務引き継ぎができなかったり、会社の一員として伸び悩んだりしてしまいます。業務を怠ることなく生産性を安定させながら、新人育成にも力を注いでいくというのは時間配分上、非常に困難な課題なのです。2指導するノウハウが不十分ほとんどの人材育成が社内の上司や先輩社員から行われることで、用いられる指導方法は個人の判断が多いでしょう。その場合、自身のケースには効果があったことが新人育成には有効的に働かない場合もあります。上司から直接指導をうける場合には、社内の上下関係から、指導というよりはミッションといった話し方になります。その関係性から新人は、基本的な疑問を質問することに消極的になってしまうでしょう。年代のギャップについてお互いが理解しあえる関係を築くには、時間をかけてコミュニケーションを行う必要があります。人材育成は忍耐力の必要ですので、先程もお話したように、時間の余裕はありません。効率的な人材育成をするためには専門的な育成知識が必要となるのです。人材育成を効果的に行うために乗り越えなければならない課題があります。すれば具体的に人材育成の効率をあげ、成果に結びつけるのか。ここでは5つの課題について詳しく見ていきましょう。企業に入社した社員には正社員や中途採用社員などバックグラウンドに持っている経歴が異なります。Pathキャリアを積む道・昇進ルート)を設定することで、人材育成の方針も適切に行うことができます。人材育成方針に関する意識調査です。80%以上の企業が「従業員訓練は企業の責任である」としていて、従業員個人が責任を持つとする意見の4.3%をはるかに上回っています。これは統計でも明らかなように、教育訓練はOJT(オン・ザ・ジョブ・トレーニング)=現場で実務をさせる職業訓練を重視するが70%以上。Off-JT(オフ・ザ・ジョブ・トレーニング)=職場を離れた訓練を重視する23%の3倍以上の結果となりました。このOJTを確実に確立するためには、キャリアのレベルに合わせた制度を設定し、カリキュラムに乗っ取って実施していくことで、スムーズな人材育成の流れが形成されます。PDCAを徹底させる人材育成は育成される人材と教育する指導側の双方に効果的なシステムでなければ、長期にわたってつづけていく意味がありません。企業の体制や風習にあった育成システムが確立できたらPDCAを常に意識してチェックする必要があります。2長期にわたる教育投資予算を計上するOJT(オン・ザ・ジョブ・トレーニング)を強化することが人材育成の成功につながると考える企業数は圧倒的です。その育成教育にかかる費用は予算として計上された計画がたてられているのでしょうか?多くの企業は教育費を人件費と同等に扱う習慣がありますが、「社員の労働対価としての給与」とする人件費とは完全に区別する必要があります。教育の目的は生産や実益をあげることに直接は結び付きません。ITや工場の重機に販売促進をするために投資をすることと同じ考え方でなくてはならないのです。一般的に教育分配率は収益予算目標の0.5%とされています。この教育費の総予算には固定費という名目で人材育成部門の人件費・養育用の設備・などが含まれます。円グラフは管理職に焦点をあてて育成と登用方法を尋ねた結果が示されています。結果でわかることは「内部育成・昇降を重視」の67.7%とする企業が「経験人材の外部調達を重視」の7.4%をはるかに上回っているということです。企業は人材を育成し、自社で長く就業することを望んでいるわけです。昇降に関しても「年齢に関係なく優秀者を登用・抜擢」とする会社が50%を上回っています。「年功的に育成・登用」の19%と比較すると半数以上の企業は「自社で活躍する人材にスピード昇格の制度を取り入れている」、もしくは「取り入れる方針という意向である」ことが明らかとなりました。年齢による昇格比較では、「年齢に関係なく優秀者を登用」とする企業の課長昇進年齢は33.9歳と平均値の35歳をわずかに下回り、「年功的」な企業の36.3歳と比較すると約3年の開きがある結果が明らかとなりました。この統計結果でも明らかなように、個人のモチベーションを高めるために、年齢に関係なく、経験とスキル、功績によって昇格スピードがあがる制度を積極的に取り入れていくことで実績の成果があがるということです。4社員自身に自己啓発意識を定着させる社内研修や育成と共に社員自信が自己啓発意識を持ち続け成長できるかどうかということも人材育成の重要なキーとなります。OJT制度を充実させるとともに、社外でうけられる特別研修や専門研修などを積極的に取り入れましょう。社員が学びたい知識を通信教育で提供し社員が自発的に身に着けたスキルを現場で発揮できるシステムを導入しました。通信教育を導入して7年が経過し、受講率は当初の2%から、50%という高受講率にまで達しました。導入による効果は、パナソニックのように度々合併を繰り返す企業にとって、集合研修を行うのは非常に大掛かりな作業です。全国どこでも均等な質の教育を社員がうけられるようになったのは通信教育の大きな成果でした。新入社員への自己啓発目標の提示では安定した学習に対する動機付けを促進しています。同時に社員旅行に参加できるというような外発的な動機も加えることで、モチベーションの向上に役立っています。おわりに人材の育成は決して簡単なものではありません。企業の将来を動かすマンパワーを養成するわけですから、時間と忍耐、経費がかかります。自社で多くの有能な人材を成長させて、功績をあげてもらうためには企業側の長期にわたる綿密な計画と実際に機能するシステムを構築する必要があるでしょう。会社の理念や風習にあった方法で社員のモチベーションがあがる人材育成を目指していきましょう。コラム生産性向上ダイバーシティーニュース営業コラムこんなことをお考えでしたら、お問い合わせください。34歳以下の若手から応募が少なく、吟味して採用できない若手応募者の質が低下してきており、内定基準に達する人に出会えない内定を出したのに、辞退されることが多い若手は採用したいけど、そんなに採用にかけられる時間がない久しぶりの若手採用。ついてでしたら、どんなことでお問い合わせくださいませ。Corporation.。