先月始まった連載の第2回目です。今回は時事の話に入る前に、私が自分の実践コンサルティングの出発点にしている、戦後の日本経済の通史的な分析の話から始めさせてください。答えは「いろいろ」(笑)。いやホント、いろいろこれに当てはまるのよ。1つは、我々が事業を始めてから順に発展させていく時のステージの移り変わりを示せます。お客さんのところに行って、「何か欲しい品物ありませんか。用立てますから何でも言ってください」って。それでお求めに一所懸命応えていくうちに、自分のできることが増える。段々自分たちの品揃えが多くなって、「あれも用立てられる。これも提供できる」ってなってくると、商品や商材を増やすよりも、お客さんのお悩みの相談に乗る問題解決型の動きのほうが多くなる。いいアイデアありますよ」って、課題解決型の提案ができるようになる。1つ、こっちが「通史的な分析」のほうなんだけど、戦後日本の経済がどのタイプで発展してきたかを示してます。前回の連載の最後で「日本は製造業の発想から抜け出せてない」って話したでしょ。いう意味かっていうと、私の持論では、日本はまだほとんどの業界が〈商品品揃え型〉の段階なんだよね。品揃えを増やして売ろうとしてる。受けてから売ろうとしてる。これもまだ製造業の発想です。製造業の儲け方の究極は「必要なものを、必要な分だけつくる」だよ。マスプロダクツは全部そう。要は在庫管理と効率化。相談を受けて応えるだけしていれば、確かに無駄は出さずに済むけど、それは“攻め”じゃないよね。製造業の発想だって言ったのはそういうこと。ちなみに、上の図に要素を書き足すとこうなります。組織における人的資源の成長と配分図に早変わり。最初、入社したての頃はみんなワーカーです。仕事に熟練して人に教えられるようになったのがインストラクターで、そこから管理職=マネージャーになり、経営者的になる人は全体の2%。計算で足りない10%は、ワーカーからインストラクターにではなく、プロ中のプロ、トップ10%を目指すスペシャリストの人たちですね。いう人たちは会社を出るか、社内に残ってもヒエラルキーからは外れるから、マスの中に入らないわけ。いろいろなことに当てはまるでしょ。中小企業が人材育成で失敗するのは外部から人を採用していきなりインストラクター職やマネージャー職につけたがるせい・・・という話が続くけど、それはまた別の機会に(笑)。「ビッグデータ」についてさてでは時事ネタ。今回は「ビッグデータ」について。今あちこちで言われてるビッグデータ、おもしろそうですよねえ。これ使って一番恩恵あるのは商業者だと思いますよ。我々、今まで、物を売る時はPOSシステムのデータを使っていたんです。「いつ・何が・どこで・いくつ・いくらで売れた」っていう売上情報が集められるのがPOSシステム。会員カードと組み合わせて「誰が(どんな人が)」買ったかわかるものもある。店舗はそれを受発注管理に使ったし、サプライヤは在庫管理に使った。マーケティング戦略なんかもPOSを元にしたものは多い。POSには「売れなかった」っていう情報がないのよ。商品を10個出して10個売れたら「完売」ってデータが残るだけ。そこからは、「来年は12個出してみよう(つくってみよう)」って話は出ても、「もしかして100個出してたら100個売れたんじゃね?」って発想は出てこないんだよね。何かいい着眼を見つけて10からいきなり100を狙う展開にはならない。