同僚や部下からも学ぶところはあります。ネットワークして関係を広げなさい。internally/externally)。誰からも学べるというところは、松下幸之助のようですね。『インフォーマルリーダーシップ』とは。Hackerのへの寄稿文にのりましたので、引用します。若手のうちからチームやタスクフォースのリーダーに抜擢される。近年そんな機会が増えています。プレーヤーとして優秀な人でも、リーダーとしても同じように優秀でいられるとは限りません。リーダーに就任した途端に周りがうまく行動してくれず、悩んだ末に潰れてしまうという例も少なくないのです。今回はそんな時の準備のために参考になる本をご紹介します。堀氏のこれまでのリーダーシップに対する思い、知見がつまった良書です。それらは、リーダーになったからと言ってすぐに発揮できるものではありません。一方で、それはリーダーになる前から行使できる種類のものでもなく、したがってその能力は育ちにくいものです。それらの能力は、リーダーになる前の段階でインフォーマルリーダー(非公式なリーダー)として学び、準備しておくべきものなのです。「課長にしてくれたら、こういう仕事ができるのに・・・・・・。」ということを言う人がいますが、そうではありません。いうポジションに就く前から、インフォーマルリーダーとして周りから信頼を得られるような行動や態度を取り、リーダーになるための下準備をしておくことがたいせつです。本書の中ではさらに、「リーダーは明日を語れ」、「相容れない意見を認めろ」など、周囲の信頼や期待感・安心感を得る具体的な方法が語られます。著者の掘さんは、「組織の責任はすべてリーダーにある。組織には目的があり、リーダーはその向かうべき方向を考え、最も効率的な方法を組織の構成員に指し示して、目標達成に向かわせる必要がある。(引用元:「リーダーシップの本質」掘紘一)その場合、問題となるのは、「どのように目的を理解させて、自発的に行動してもらうか」ということです。理論的に最良の方法がメンバーに理解されないこともある。技術と経験が豊富な人々をも含めたメンバーが理解できないことは、たとえ理論上正しくてもうまくいかないケースが多い。そのとき、メンバーを教育する一方で、彼らを納得させていく、その両方のスピードを同調させずにリーダーだけが理で推し進めていくと、決して成功は得られない。そのさじ加減は非常にむずかしい。リーダーはつねに、最良の条件で可能な、目的への最短の道を探りつづけなければならない。同時に、組織の成員の許容し理解する範囲を把握し、理想現実のバランスをとっていく必要がある。(引用元:同上)そのときに、リーダーができることは、メンバーが気づいていない強みを発見し、伸ばしてあげることです。人をほめることはリーダーとしてかけがえのない大切なことなのである。褒めることは難しいが、それができなければいいリーダーにはなれない。リーダーが人を褒めるとき大事なのは、結果よりもプロセスを褒めることである。人間は理解をもとめる動物である。一所懸命工夫したことや、今までとは違うやり方をしたことは、結果よりもプロセスに現れる。失敗事例の中に褒める要素を見つけ出すのは、リーダーにとって大変な労力を要する。(引用元:同上)映画『イミテーションゲーム』では、コンピューターの前身となる「チューリングマシン」を作った、アランチューリングがリーダーとして苦闘します。彼はあまりにも頭が良く、自分の方法がベストだと信じて疑いません。そのせいで、彼のチームはうまく機能しなくなってしまうのです。彼に足りなかったのは、どのようにチームを動かしていくのか、どのようにチームのメンバーひとりひとりに気配りをしていくのかということへの理解でした。そのことの重要性に気づいたかれは、メンバーにリンゴを配ります。単純ながらも、その行為に彼の気持ちの転換を見たメンバーはそのことを喜びます。都市伝説ですが、アップル社のロゴであるリンゴは、青酸カリ入りリンゴを食べて自殺したとされているチューリングへの敬意を表しているそうです。***いかがですか?リーダーになる前から、リーダーとして信頼されるよう、行動を意識する。できることから少しずつ初めて試してみましょう。リーダーシップは素質ではありません。スキルとしてみんな学べるのです。正彦フライヤー×サーキュレーションの「知見と経験の循環」企画第5弾。経営者や有識者の方々がどのような「本」、どのような「人物」から影響を受けたのか「書籍」や「人」を介した知見・経験の循環についてのインタビューです。インテルに21年間在社された経験を活かし、2012年にBCS認定ビジネスコーチングの資格取得。経営者だけでなく、学生や若い起業家にもコーチングやワークショップを行ない、現在はエグゼクティブ・コーチングを行うビジネスコーチ株式会社の顧問や、インターネット広告のベンチャー企業である株式会社ヒトクセのアドバイザー、新規事業開発のメンターなどを兼任。これまでの受講者・コーチングクライアントは累計で約700人を突破し、絶大な支持を集めておられます。コーチングが21世紀には重要」「コーチングは訓練次第で身につけられるスキル」と語る板越さん。コーチングが21世紀には重要」とおっしゃっていますが、その理由をお聞かせいただけますか。正彦さん(以下、板越):英語もMBAももちろん必要ですが、多様性の時代において、自分とタイプや価値観が違う相手とチームと一緒に、どれだけ気持ちよく仕事ができるかが一番大事になってきたんです。相手のタイプに合わせて対処することが求められるようになった。その人がどんな性格で、何が好きで、どんなときにモチベーションが上がるのか。それを知ってはじめて信頼関係を築けます。日本人の場合、コーチングのスキルをちょっと勉強するだけで、相手に気づかせる質問する力が伸びやすい。日本人は人の話を聞きますから。アメリカ人も中国人もインド人もなかなか聞かないでしょ(笑)相手の話を、相手の理解しやすいアナロジー(たとえ話)に言い換えたり、具体論や抽象論をまじえたりして整理してあげると、相手は喜ぶし、話に説得力がでるんですよ。コーチングは漫才と似ているところがあって、「あ、これはこういうオチかな」とパターンがわかると、返しがはやくなる。若いうちから意識してやれば、対応できるパターンが増えていきます。世の中の人はいくつかのタイプに分かれます。成果を求める人、データを求める人、新しいことが好きな人。色んな人がいますが、日本人の6割は「相手やチームを幸せにできることが自分も幸せ」というタイプです。このポイントを見極めて、どうチームをつくっていくかが大事なんです。――そうした力を高めるにはコーチをつけるのが一番だと思いますが、20代の若手にはなかなか敷居が高いのかなと。そんなときには、どうやって鍛えればいいのでしょうか。板越:コーチングのスキルは、英語力や雑談力と同じように、「試す」ことで自分でも身につけることができます。ポイントは、相手が何に関心があるのかを、色んな着眼点から探っていくこと。これは就活でも営業でもクレーム対応でも非常に効果的です。面接官に「今までの仕事で何が面白かったですか?」と質問をふって、反応を見ればいいんです。昨年、地元の地域の区長をしたんですが、地域のルールを守らず、近所の人が手を焼いているおじいさんがいました。僕はまず相手の話を聞きにいったんです。したら、そのおじいさんが過去に柔道をしていたことがわかり、「柔道、強かったんですね~!」と話すうちに打ち解けて、最後は地域のルールを守ってくれるようになりました。Hackerのへの寄稿文にのりましたので、引用します。―もののインターネット)と、その変化はすさまじいものがありますね。その中でも、コンピューターとネットワークの進歩を支えてきた、二つの法則を見てみましょう。コンピューターそのものの発展は半導体の進歩無しには成し得ませんでした。半導体の進歩を支えた「ムーアの法則」です。ムーアの法則ムーアの法則とは、「1年半ごとに性能を2倍(スピードを早め、省電力、省スペースにする)に改良することを40年間続けると、100万倍の性能の進歩になる」という考え方。半導体業界ではこの法則こそが長年製造プロセスのバイブルでした。半導体の集積密度は18~24カ月で倍増し、チップは処理能力が倍になってもさらに小型化が進むという法則。~中略~法則は現在でも成立しているとされている。(引用:コトバンク|ムーアの法則)簡単に言うと、定期的な見直しを行うことで、倍々ゲームのようなすさまじい速さで成長していく、というもの。これを自分自身の成長に当てはめて考えてみましょう。1,2年に一度、習慣を見直すだけで可能性は無限に広がっていきます。それは何も、そんなに大層な習慣でなくて良いのです。「人の話を遮らない」「怒っているときに話さない」「勇気をもっていつも最初に質問する」「知らない人にアドバイスを求める」「朝早起きする」「毎日散歩する」などで十分。した意識で変えられるような簡単なことでも、これが習慣になってしまえばその後の人生にプラスの影響を与えているのをたくさん見てきました。新しい習慣にするには、最低でも半年、だいたい1-2年かかります。人生90年の時代と考えると、まだまだ何十回ものチャンスがあります。ある開発責任者は、ムーアの法則についてこのように話します。「ゴールははっきりと明確ではない。そばまで行くと少し道が見える。行くともう少し見える。やってすこしずつ進んでいくと40年たったのだ。目標やゴールへの道筋も、はじめはきれいに見えないものです。霧の中ではじめの一歩を踏み出さなければ、進歩を始めることはできないのです。メトカーフの法則もう一つの法則は、ネットワークの法則である、「メトカーフの法則」です。law)は、通信網に関する法則。「通信網の価値は利用者数の二乗に比例する。通信網の価格は利用者数に比例する。」というもので、例えば通信網に対し現在の3倍の費用をかけると(利用者を3倍にすると)、その通信網の価値は9倍になるという考え方である。(引用:コトバンク|メトカーフの法則)メトカーフの法則というのは、「ネットワークの価値は利用者数の二乗に比例する」というもので、例えばネットワークに対し利用者を3倍にすると、そのネットワーク網の価値は9倍になるという考え方です。こちらも、やはり倍々ゲームで価値が上がっていく様子を示しています。私も、パートナーやコーチの集まりに参加し、自分の課題や決めかねていることについてアドバイスをもらうことがあります。その際には、多くの人の意見を聞くほど、自分の決定についての自信がついてくることを感じます。逆に、自分のアドバイスや行動で相手に影響を与えることを理解すると、いろいろな人にアドバイスをもらうことへの抵抗がなくなります。着眼点が広がり、気づきを得ることも増えてきます。これはまさに、人的ネットワークが拡大することにより、その価値が増大しているということを示唆しているのではないでしょうか。***いかがでしたか?小さな動きを継続していくことでその効果は無限大に広がります。これらを応用して、自分のスキルを上げてスピードを加速することで、これからの人生の可能性を最大化しましょう。人を動かす場面では非常に役立つのですね。板越:誰かに何かをやってもらうには、相手のモチベーションが上がるポイントを探ることが大切です。そのためには、まず自分から相手に質問して、話を聴かないといけない。人に近づくことを恐れている人が多いですね。昔は飲んで悪口を言ってもそれっきりでしたが、今はSNSの時代だから、悪口が文字で残り、それを見た本人は心を痛め続けるわけですよ。僕なんて嫌なことを書かれたらすぐ「ブロック、削除、拒否、フォローしない」だから(笑)建設的でない嫌な批判は自分から遮断しないとね。今後リーダーになっていく人は、「テフロン」を身につけていったほうがいいですね。テフロンというのはテフロン加工という言葉のとおり、「何を言われても傷つかない」という意味。女性には、相手の言葉を気にしすぎる人や、完璧主義を目指す人が多い。女性のリーダーのコーチングでは、「人の言うことをいい意味で気にしないで」「自分の意見を言う勇気をもってポジションをとろう」というメッセージを伝えています。この二つを意識してできることをコツコツするだけで、すごく自信がついて、伸びる人が多いです。――どれだけトレーニングをしても、変わらない人もいらっしゃるんですか。板越:もちろんいます。時間をかけて、相手の成功体験や長所を探し、「できましたね!」と伝えるようにします。中には、どうしても変わらない人もいます。高齢の親にいくら「健康に悪いからタバコやめて」と注意しても変わらないでしょ?(笑)でも、もしかしたら「タバコやめないと孫に嫌われるよ」と言えば響くかもしれない。そのポイントをいかに試行錯誤して見つけ出すかという長い旅ですよ。板越さんが新しいトレンドをつかむために実践されていることは何ですか。板越:バケットリスト(※注)をつくって、常に新しい挑戦をするようにしています。今週末はhtml/CSSのスパルタキャンプに行きます。IT業界を目指す人にとって、なぜhtmlを学ぶのが大変なのかを知りたいと思って。2週間に1回くらい、無理のない程度に新しいことをやってみるのが秘訣です。「死ぬまでにやりたいことリスト」のこと。棺桶リストとも呼ばれる。)――無理のない程度に、新しい世界に飛び込むのが、挑戦を楽しむコツなんですね。した挑戦を続けていて、ご自身にどんな変化がありましたか。板越:変化はいっぱいありますね。僕は毎年目標を立てていて、富士山に登るとか、違うタイプとゴルフするとか、伊勢神宮のそばで滝に打たれるとか、色々やっています。これまで地味な安物•ダブダブの服ばかり着ていたので、思い切って50万円かけてスタイリストをつけたら、見違えるように変わったと言われました。あとは、平日ゴルフに行くと、70~80代の元気なおじいさんたちと世間話することができて、これが実は勉強になるんですよね。炎天下で動き回ってもピンピンして、「家でじっとしてるほうが熱中症になるんだよ。」と言う彼らの姿から、「健康への投資が人生では一番ハイリターン」なんだなと教わりました。板越さんは、これまで自己啓発の本を千冊ほど読まれ、ブログでも多くの書評を書かれています。中でも、ご自身のキャリアの転機を支えた本は何でしたか。板越:一つあげるとすると、カーネギーの著書『道は開ける』ですね。20~30代に営業で大変だった時期を支えてくれた本です。「潜水艦は水を遮断する」という一節があって、「過去や未来を心配するのではなく、今日1日だけを考えよう」という内容が印象に残っています。悩んで、無駄なことにエネルギーを使ってはダメなんだと学びました。悩まないわけにはいかないけど、ちょっと違うことをして、立ち直りまでの時間をはやくするのが大事です。それから、自己啓発の本を読み、仕事に活かすようになりましたね。一流の営業パーソンは、ダークサイドを持っているんですよ。無礼で叱られる気がしますが、慇懃無礼すぎるといつまでたっても懐に入れず、距離が縮まらないんですよね。――板越さんは、最初に入社した会社で英語力をメキメキ伸ばし、MBAにまで行かれています。英語力を磨きたいというビジネスパーソンはいっぱいいると思うのですが、おすすめの学習方法は何ですか。板越:カジュアルな場でどんどん英語で話しかけることです。プールバーはいい練習になります。暇そうな人に話しかけていました。!”って言えば、会話は弾みます。最近ではスマホで撮った写真も話を広げる小道具として使えますよね。文法を気にするより、すべらない話をストックしておくほうが大事。?”と英語で話しかけてみれば、相手は喜びますよ。流暢に話す必要なんてないんですから。なんだか私も気が楽になりました。英語学習もコーチングも「失敗をおそれず気楽に試すこと」が大事なんですね。―コーチングでは自信を与えることが重要―ビジネスノマドジャーナルさんにも記事を書いてもらいました。―コーチングでは自信を与えることが重要―キャリア2015年09月11日フライヤー×サーキュレーションの「知見と経験の循環」企画第5弾。経営者や有識者の方々がどのような「本」、どのような「人物」から影響を受けたのか「書籍」や「人」を介した知見・経験の循環についてのインタビューです。インテルに21年間在社された経験を活かし、2012年にBCS認定ビジネスコーチングの資格取得。経営層だけでなく、学生や若い起業家にもコーチングやワークショップを行ない、現在はエグゼクティブ・コーチングを行うビジネスコーチ株式会社の顧問や、インターネット広告のベンチャー企業である株式会社ヒトクセのアドバイザー、新規事業開発のメンターなどをされています。これまでの受講者・コーチングクライアントは累計で約700人を突破し、絶大な支持を集めておられます。板越氏はどんなキャリアの転機を経て、今の働き方を選ばれたのでしょうか。勝つためには、まずは先制攻撃―柔道とアイスホッケーが教えてくれたこと―-まずは、これまで歩まれてきたキャリアと、どのようなスキルを培ってこられたのかをお聞かせいただけますか。正彦氏(以下、板越):小さい頃にさかのぼると、実は体が弱く頭でっかちのいじめられっこだったんです。柔道をやり始めてから逆にいじめっこに近くなった(笑)柔道のおかげで、どんな相手でも寝技や締め技など、戦略を立てれば勝てるようになり、根性と自信が身につきましたね。高校時代に上京への憧れを持つようになり、一浪して東京へ。それも一つの転機だったかな。大学には優秀な人ばかりいて、どうすれば自分の強みを活かせるかなと考えていた。そこで始めたのがアイスホッケー。勝つためには相手よりも先にフォアチェック(体当たり)にいかないといけない。率先して攻撃にでるマインドの大切さを学びましたね。社会人としてのキャリアですが、実は就活のときに、しくじってしまったんです。当時はバブルだったこともあり、面接で面白い話を披露したら、面接官にどっかんどっかんウケて、少し天狗になっていたんでしょうね。大手テレビ局の内定もいただきました。ところが、前の日に合宿から帰ってきて疲れていたので、身体検査の日に寝坊して、内定を取り消されてしまいました。それまで寝坊なんて一度もしたことなかったのに...!結局は親切にも「ダメだったらうちにきてよ」と内定をいただいていた化学メーカーのJSRに入社を決めました。この経験から自分のなかで「先に決まったところに行く」というポリシーができました。その後も、他社や他部からより好条件のオファーが後からきても、先に約束した会社やポジションを優先したことが、最終的には良い結果につながってきたと思います。JSRでは、英語の研修センターに派遣されたんですが、僕は当時TOEICも400点くらいで、一番低いレベルのGクラス。Aクラスの800点クラスからすると、Garbage(生ゴミ)クラスと呼ばれるくらいでした。最初の授業で、オモチャの赤電話もらいましたから。そこから一年間、英語を勉強し、海外でMBAを取れるまでになった。この経験からは「最初できなかったことも、コツコツやっているうちにできるようになる」というポリシーが生まれました。)で2年間働く機会を選びました。ユネスコでは「ちゃんと実績を示せれば認められる」ということを学びました。任期も終わり、再雇用されず、失意の失業中に新聞で偶然出合ったのがインテルの求人広告。コンピュータが好きだったし、面白そうだなと応募してつくば勤務になりました。した経験の中で、英語を使えるようになったことや、ちょっとやそっとでめげなくなったことが、その後インテルでの約20年に活きていったわけです。アンディ・グローブがプロジェクターをぶん投げた。インテル時代の激しいマネジメント-インテルでの約20年間で、板越さんのキャリアを導いてくれる方はいらっしゃいましたか。板越:一番影響を受けたのは、僕を駐在員としてシリコンバレーの本部に連れていってくれたフランス人の上司ですね。ユネスコ勤務のおかげでフランス語が話せたので、上司のお母さんの電話を受けた縁で、仲良くなり、かわいがってもらいました。異端児ともいえるインテル創業者のアンディ・グローブと仕事で直接話せたのも、貴重な経験でした。彼は非常にハングリーでマネジメントも激しい人。彼もふくめて、ずば抜けた起業家たちはハングリーな移民が多いのですが、シリコンバレーには海外からやってきた天才をサポートする仕組みができているんです。-板越さんは、そうした異端児をサポートされてきたのですね。その後のキャリアはどうだったのでしょうか。板越:2000年に帰国し、インテルの部署で実績を積み上げていきました、経理部長という肩書をもらえて頭でっかちになっていたのか、そこで大きな失敗をしました。失敗は昇進や成功のあと、傲慢さや自分の万能感が出てきたときに起きるんですよね。チームが仲良く仕事をできるようなケアを一切せず、成果主義だけに走った僕は、優秀な社員をたくさんやめさせてしまい、部下からの信頼がガタ落ちでした。「これはまずい」と思い、部下たちに積極的に声をかけ、チームの輪を第一に無理強いしないようにしたらなんとか信頼度が上がっていきました。10年後に、社長賞などをもらって天狗になると、同じような失敗が待ちかまえていました。360度評価で部下からの評価がたった20点になってしまったんです。人の意見を聞けるようにならないと、現場を自発的に動かせないと痛感し、コーチングの資格を取ることに決めました。すると1年後には80点ぐらいまであがりました。「なりたくてなる天狗はいない」とオリエンタルラジオが言っていましたが、その通りですね。Out」などの気性の激しい人たちの集まりでしたが、それだとジェネレーションX(※板越さんの一つ下の世代に当たる1961年から1981年までの20年間に生まれた世代のこと)はついてこない。チームのことをまず考えられる人がリーダーになる会社へと転換していったのは必然的な流れだったのでしょう。コーチングの威力-インテルで様々な経験を積まれる中で、コーチングのキャリアを選ばれたのはどんな理由があったのですか。板越:アメリカだと上級経営者はみんなエグゼクティブコーチをつけていて、コーチングがリーダーになるための必須スキルとされています。現場の相手の話に耳を傾けなくては本当の情報がわかりませんから。悪い情報を話しかけやすい雰囲気がないとリーダーはダメなんです。このコーチングスキルを日本の経営者や政治家も身につけないといけないのですが。実際、天才的かつ激情型で有名だった元インテルのエグゼクティブ、パット・ゲルシンガーがコーチをつけたことで、1年でガラッと柔らかくなったのを目の当たりにして驚愕しました。彼は猛烈な働き方をする超合理主義者で有名で、部下にもかなり厳しい人でした。ところが、ある日空港で、彼が非常にいそがしいのに、タクシーの中で新人の質問に1時間以上ずっと丁寧に答えている姿を見て、その変わりように驚いたんです。コーチングの威力を目の当たりにするとともに、コーチングは上に立つ人間にとって必須のスキルだと再確認しました。コーチングでは、研修と違って「(目標達成のためにやるべきことを)ちゃんとやってる?」と定期的に尋ねるので、傾聴するなどの行動習慣が定着するんです。それに僕自身が元々、激しいタイプなので、自分がコーチになることによって「激しく怒らない」という抑止力にもなっています。「ポジションをとることを恐れない」―コーチングでは自信を与えることが重要―-コーチングは訓練次第で身につけられるスキルなのですね。Journalの読者の中には、独立を考えている方々も多いのですが、そうした方々にはどんなことを伝えられますか。板越:独立や起業を目指す人には「本当は何をしたいの」「何から始めるの」と質問しています。成果を上げている人をさらに引き上げるのがコーチング。彼らには意思決定のための着眼点や、自信を与えることが非常に大事です。失敗を恐れている人が増えていますが、たとえ賛同する人が少なくても、「ポジションをとることを恐れるな」と言いたいですね。起業家や経営者のように人を動かす立場にある人は、ビジョンを語り、社員個人の目標とすり合わせることが非常に重要です。小さな飲み会など、仕事外の場で一人一人にビジョンとその思い、日々の活動との関連を聞くのも手です。-ビジョンを語り、相手とすり合わせることができるリーダーが今後求められるのですね。最後に板越さんのビジョンをお聞かせください。板越:顧問という働き方をスタートさせたばかりですが、今後はコーチングのクラウド化を実現したいと思っています。日本の企業では、「実践値の共有」が足りていません。一流営業パーソンの営業会話や、よくある失敗例をクラウドや動画で速く広く共有すれば、成功の最短距離を学べるし、無駄な地雷を踏まなくて済みます。シニアが説教や昔話、自慢話ではなく、次世代の役に立つ知恵やノウハウをわかりやすく伝えていけば、若い人たちも耳を傾けてくれます。その意味でも、サーキュレーションがやっているような、顧問の知見とそれを求めている人や企業とをマッチングしていく仕組みがもっと広がっていけばいいなと思いますね。『コーチング』を身につけよ」と語る板越氏。ビジネスパーソンがコーチングの考え方を人生に活かす方法をお届けします。Hackerのへの寄稿文にのりましたので、引用します。―もののインターネット)と、その変化はすさまじいものがありますね。その中でも、コンピューターとネットワークの進歩を支えてきた、二つの法則を見てみましょう。コンピューターそのものの発展は半導体の進歩無しには成し得ませんでした。半導体の進歩を支えた「ムーアの法則」です。ムーアの法則ムーアの法則とは、「1年半ごとに性能を2倍(スピードを早め、省電力、省スペースにする)に改良することを40年間続けると、100万倍の性能の進歩になる」という考え方。半導体業界ではこの法則こそが長年製造プロセスのバイブルでした。半導体の集積密度は18~24カ月で倍増し、チップは処理能力が倍になってもさらに小型化が進むという法則。~中略~法則は現在でも成立しているとされている。(引用:コトバンク|ムーアの法則)簡単に言うと、定期的な見直しを行うことで、倍々ゲームのようなすさまじい速さで成長していく、というもの。これを自分自身の成長に当てはめて考えてみましょう。1,2年に一度、習慣を見直すだけで可能性は無限に広がっていきます。それは何も、そんなに大層な習慣でなくて良いのです。「人の話を遮らない」「怒っているときに話さない」「勇気をもっていつも最初に質問する」「知らない人にアドバイスを求める」「朝早起きする」「毎日散歩する」などで十分。した意識で変えられるような簡単なことでも、これが習慣になってしまえばその後の人生にプラスの影響を与えているのをたくさん見てきました。新しい習慣にするには、最低でも半年、だいたい1-2年かかります。人生90年の時代と考えると、まだまだ何十回ものチャンスがあります。ある開発責任者は、ムーアの法則についてこのように話します。「ゴールははっきりと明確ではない。そばまで行くと少し道が見える。行くともう少し見える。やってすこしずつ進んでいくと40年たったのだ。目標やゴールへの道筋も、はじめはきれいに見えないものです。霧の中ではじめの一歩を踏み出さなければ、進歩を始めることはできないのです。メトカーフの法則もう一つの法則は、ネットワークの法則である、「メトカーフの法則」です。law)は、通信網に関する法則。「通信網の価値は利用者数の二乗に比例する。通信網の価格は利用者数に比例する。」というもので、例えば通信網に対し現在の3倍の費用をかけると(利用者を3倍にすると)、その通信網の価値は9倍になるという考え方である。(引用:コトバンク|メトカーフの法則)メトカーフの法則というのは、「ネットワークの価値は利用者数の二乗に比例する」というもので、例えばネットワークに対し利用者を3倍にすると、そのネットワーク網の価値は9倍になるという考え方です。こちらも、やはり倍々ゲームで価値が上がっていく様子を示しています。私も、パートナーやコーチの集まりに参加し、自分の課題や決めかねていることについてアドバイスをもらうことがあります。その際には、多くの人の意見を聞くほど、自分の決定についての自信がついてくることを感じます。逆に、自分のアドバイスや行動で相手に影響を与えることを理解すると、いろいろな人にアドバイスをもらうことへの抵抗がなくなります。着眼点が広がり、気づきを得ることも増えてきます。これはまさに、人的ネットワークが拡大することにより、その価値が増大しているということを示唆しているのではないでしょうか。***いかがでしたか?小さな動きを継続していくことでその効果は無限大に広がります。これらを応用して、自分のスキルを上げてスピードを加速することで、これからの人生の可能性を最大化しましょう。Hackerにのりましたので、引用します。皆さん、「グロースハッカー」という仕事を御存知ですか?日本ではまだあまり聞き馴染みが無い職業ですが、今アメリカのシリコンバレーでは、データサイエンティストと並んで最も人気のある仕事の一つであると言われています。グロースハックとはどんな仕事か?グロースハック(成長請負)とは、最近のWEB系の製品やサービスの開発用語です。改善のモニタリング速度と頻度を究極まであげることで、潜在顧客の開発やサイトを訪れるユーザーの増加、そしてダウンロードするトラフィックの最大化などを図ります。梅木雄平著アプリやページのデザイン、ユーザーの声、ことばの表現、ボタンの大きさ、レイアウト、などを同時並行して毎秒単位で改善することで、最終的に100万人、1億人というユーザー獲得目標を最短で目指します。プロダクトやサービスのプロモーションを行う際、通常であれば完成後に綿密なマーケティング計画を立て、それを実行していきます。変化の激しいIT業界では、製品開発とマーケティングは同時に行われます。これを実行する人々が「グロースハッカー」と呼ばれる人々。様々な案件を同時並行しながら処理していくスピードのみならず、効果検証、さらなる改善、それらを多くの関係者にディレクションし、進行管理も行うなど、とても複雑な能力を求められます。うまく機能すれば、広告費やマーケティング予算にあまりお金をかけずに、ユーザーを劇的に増やすことが可能。この仕事はマーケティングとエンジニアリングのハイブリッドとも言われ、今まで一般的に行われてきた手法よりも仮説・検証に重きを置くことが特徴です。「グロースハッカー」はエンジニアとマーケッターの持つスキルセットを両方備えた、これまでにない人種であるということが改めてわかると思います。グロースハックのプロセスを学習・勉強にあてはめるとどうなるの?では、そのプロセスをみなさんの学習や日頃の業務に当てはめてみましょう。1.自分の成長率や、成長のゴール目標を決める。営業利益などを決定する。indicator、重要評価指標))を作り、仮説検証する。合格可能性の判定率を測定し、ギャップを調べ、科目選択のポートフォリオで最高点をとる対策を策定する。A/Bテスト(どちらがよいかまよった時は、両方試してよい方を採用する。参考書・講座・いろんな人からのアドバイスを試してよい方を続ける、今までの営業スタイルと同僚の営業スタイルの真似と、両方を試してみる。シュリンク(縮小・成長の反対)ハックで、なにがうまく機能していなかったかを解析して改善する。まちがった問題の原因とボトルネックを分析し、同様の問題ができたときにできるようにする。イメージはわきましたか?グロースハックで大事なのは、あきらめない気持ち。最初にグロースハックの仕事を説明しましたが、まるで何でもできてしまうスーパーマンのように感じたかもしれません。実際には、グロースハックで行う施策の9割は、最初は効果がでないと言われています。それでも決して諦めずに新たな施策を編み出し、PDCAサイクルをどんどん回していくことで、毎日少しの成長を積み重ねることこそがグロースハックなのです。グロースハックとはあきらめない気持ちであり、1日1%の成長でも一年では、なんと約40倍の成長に匹敵すると言われています。グロースハッカーが有名になったのは、前回のアメリカの大統領選です。ヒスパニック系などの裕福でない有権者がPCを持たず、スマホしかもっていない層であることを利用して、モバイルにターゲットしたグロースハックを行い続け、最終的に多額の献金と集客を成功させたそうです。第2版グロースハックでは、成長スピードが増すようにトライアルを続け、改善できるように結果と行動を常に見直します。柔軟に、チェックリストでなにが失敗かを分析して、気づきと自信、そして自分のスキルを成長させる機会を貪欲に探し続けることで、成長の加速度が増すのです。大学を出て28歳になるまで、全く英語を話したことはなかったのですが、ひょんなことから国連とインテルで24年間働いて、なんとか定年まで務めることができました。若い人のの中には、英会話に必要以上に期待や恐れを持っている人が多いですが、グローバル企業で学んだ英語でのコミュニケーション上達のコツをお話します。1.英語ではアカデミックスマートよりもストリートスマートを狙え文法や、難しい単語・言い回しはあまり気にしないでください。映画やビデオ、テレビドラマなどで、簡単な言回しを使いましょう。海外のテレビでキャプションがついてあるものがあれば一番いいです。本や参考書の言回しは古いものが多くおかしいのもあります。(それは二つあります)といえ私がまず言われたのは、英語で質問されたら、まず自分の考える答えを二つあると言えということでした。一つだと少ない、3つだと最後をも思いつかない場合や、忘れてしまうときもある。いつも2thingsと言ってから考えろといわれました。これは、英語では、まず結論を言って、それから完結に理由を言わないと通じないんですね。日本人は、まず背景の説明からはいってしまうので、それでは理解できないと、おこられるんです。things(二つあります)とずばっと言ってしまう。これは、私の社会人経験の中でも非常に役立っている教えです。<h2>大きな声で自信をもって</h2>よくどうしたら英語がうまくなるかとか、うまく伝わるかとかの質問があります。見ていて損だとおもうのは、非常によいことを言っているのに、声が小さくて聞こえないとか。自信がなさそうなので、インパクトがないのです。エグゼクティブは自信があるので、自信をもって強い語調で話す人の言うことしか聞かないいんですね。自信をもっているふりをしないと、現実派の自信のある人たち(特に経営層)はそれだけでイライラして聞いてくれないのです。3倍大きい声で、3倍ゆっくり、特に自信をもってソラでいえるように何回も準備して練習する。私もプレゼンのワークショップで、ビデオで録画したものを一緒に見て目線やテンポを確認してもらいます。声を大きくして、自信ありそうにするのは、最初ははずかしいですが、ダンダンなれます。3.食事のときには先に酔う「仕事の話はできるのですが、食事のときの会話が難しいです。何を話せばよいですか?」という質問を良く受けます。日本人は真面目なので、しほと以外で、日常のつまらない話題や、なんとなくよく知らないことばを話すのは難しいと感じてしまうのです。いうときには、お酒を飲める人なら、先に軽く酔ってしまうことをおすすめします。すると、はずかしいという気持ちがなくなって、どんどんはなせるようになるので、英語もすごく上達します。あと、写真をみせながら話すのは、よいので。スマホに犬の写真など入れておきましょう。思いついたことがすごく簡単に口からでてきます。自分のすべらない話のレパートリーを増やしましょう。いかがですか?まず自転車のように乗ってこいでみましょう。気づきのキャリア(50)スターウォーズに学んでフォースを身につけよう。今年は久しぶりにスターウォーズの新作がみれるということで、評判になっていますね。これまで6部に渡る叙事詩では、いろいろなエピソードが語られています。ヨーダは、未熟なルークに対して、いろんな困難やトレーニングを与えて、自信をつけさせます。フォースは念力や、予知能力などいろいろなことができるエネルギーレベルで、ルークは、ヨーダのトレーニングのおかげで、フォースを鍛えて、1人前のジェダイ(騎士)になり、帝国軍と戦います。そのほかにも哲学的指導で、ルークは人間的にも成長します。learned)やるか、やらぬかだ。try.)それに反して、ルークのお父さんで、強いジェダイでもあった、ダースベーダーは、彼のあまりの正義感と責任感の強さがゆえに、それが達成できないときの怒りから、悪の道に引き込まれてしまいます。かれは妻を救いたいという目標の強さのと、問題を早く解決したいという激情のために、自分の感情をコントロールできませんでした。若い人の中には、あまりに責任感が強すぎるために、チームの中の人の遅いペースに我慢できず、自分でやったり、他のチーム員につらく当たる人がいます。自分では正しいことをやっているし、他の人よりも責任感がつよいために、いい加減な意見には我慢できないのです。チームの中のタイプ構成(たとえば友好派が多い場合)が自分と違う人が多いと、チームから相スカンを食ったり、反乱されたりします。相手に求める要求の強さが、チーム構成によってはうまく機能しない場合があるのです。初期の、スティーブジョブズのように。フォース気づきのキャリア(51)秘書に聞きましょう。部下からの評価やチームの一体感が、生まれなくて悩んでいた時に、長く勤めている秘書の人に聞く機会がありました。「ビジョンも話してるんだけどなあ」、「バーベキューとか、歓迎会もしてるんだけどなあ」、私がブツブツ言っていると、「月に1回、月次報告会をして、会社や部の状況を話しましょう。」「誕生会を毎月しましょう。」、など、具体的なアイデアが出てきました。それを続けていくと、部下の評価も、チームの雰囲気も良くなってきました。自分で考えていても、見えていない部分があります。女性はよく見て情報を持っています。気づきのキャリア(52)学歴よりも学習歴。Hackerに寄稿しました。昨年は複数の日本人ノーベル賞受賞が大きな話題となりました。ノーベル医学・生理学賞を受賞された大村教授(80歳)は、アフリカで年間数千万人が感染する「寄生虫病」に対する治療法の発見により、無償でこれまで10億人を救いました。「人の真似まねはするな」「真似をしたらそれを超えることはできない」などのポリシーのもと、不可能を可能にしてきた大村氏の学習歴を見てみましょう。大村氏は1935年、山梨県韮崎市の農家に生まれ、学生時代はスキーと卓球部の主将で国体選手になるほど活発でしたが、地元の山梨大学を卒業後、夜間高校の教師になります。近くの工場で働いてから勉強に来る生徒の手が油まみれなのを見て、「自分は何をやっているんだ、このままではいけない。勉強して、人を助ける人間にならなければ!」と、山梨大から北里研究所へ、米国での留学へと研究の道を進みます。新卒で教師という職業を選んだ後に研究の道に入った大村氏は、「もし自分が東京大学へ進んでいたら、自分のような研究者は弾き出されてノーベル賞を貰えなかっただろう。東京大学でなくてよかった」と語っているそうです。「研究費も含めて自分で稼ぐ」という、独自のスタイル1981年、メルク社からの「特許を売ってほしい」という申し出を断り、特許出願して権利化し、管理する手間をメルク社に任せました。特許で生まれた製品の売上高に応じてロイヤリティ得る、という仕組みを作り出したのです。有名なイベルメクチンだけでなく、これまで26もの医薬品の商品化に成功し、ロイヤリティを研究費として北里研究所に還元する「大村スタイル」によってこれまでに支払われた金額は200億円を超えています。研究者だから研究にだけ没頭していれば良い、という従来のスタイルから、研究費も自らの研究によって稼ぎだす、という新たなスタイルを確立したのです。大村氏はこの莫大な収入を、北里研究所の建て直しにつぎこみます。取り組むことで、赤字体質だった北里研究所を金融資産230億円以上の黒字施設に変身させました。その後、今度は埼玉県北本市に40床を持つ北里研究所メディカルセンター(KMC)病院を建設します。その際も、土地の払い下げから建設計画、地元からの同意取り付けなどを自ら行い、研究者というよりもまるで経営コンサルタントのように辣腕を振るったと言います。美術館病院のアイデア病院建設の際にも、院内に絵画を展示することで来院者や入院患者、そしてそこで働く事務職員をも癒やす「美術館病院」にしようというアイデアが思い浮かびます。その考えに賛同して多くの名画が無償で提供され、壁面の素晴らしい絵画が並び、美術館病院として次第に有名になっていきました。生まれ育った韮崎市の実家の隣接地に、韮崎大村美術館を建設して「その後温泉にでも入ってゆっくりしてほしい」とおいしい蕎麦屋まで作ってしまいました。美術や芸術に対する造詣も深い上、それを寄付したり無償で公開したりと、独占したり利益を得るのではなく、広く開放して多くの人に喜びを分け与えようという思いが伝わってくるエピソードばかりですね。人材育成の取り組み大村先生の最大の強みは、卓越した人材育成の手腕です。大村研究室から輩出した教授が31人、学位取得者は120人余りに登ります。学生、研究者らに対し公平なチャンスを与え、支援を惜しまず「人の真似まねはするな」「真似をやったらそれを超えることはできない」「人のためにやることをやれ」ということが口癖だったそうです。一般の研究者からかけ離れた新しい道を切り開き、自分の研究で得た利益を色々な形で周囲に還元してきたことが分かりますね。与えられた環境の中で、アイデアを駆使しながら目標を達成していく。常に先のことを考えて、「研究費は自分で稼ぐ」という考えを実現し、学びながら可能性を追求していく。ノーベル賞受賞時には、「私よりも微生物にノーベル賞を。多彩な顔持つ「日本のダヴィンチ」wikipedia|大村智Yahoo!|化学者、2億人を救う。シリコンバレーの著名な起業家で投資家でもあるビーターティールは、新しい価値を作り出すには、こう言った考え方を持つことが必要だと説いています。スタートアップとは、君が世界を変えられると、君自身が説得できる人たちの集まりだ。新しいゼロから1を生み出すための最も需要な第1歩は、自分の頭の中にある。ヒトはイノベーションを起こす『賭け』をしなければならないし、それが人類の発展に寄与する。起業家は小さくても人生の手綱を握るだけでなく、小さくても大切な世界の一部を支配することができる。著者のティールはオンライン決済サービス事業の「PayPal」を創業した人で、当時の仲間には、テスラ・モーターズCEOのイーロン・マスク、LinkedInのリード・ホフマン、YouTubeを設立したスティーブ・チェン、などがいました。それが彼にとってのスタートーアップだった、ということですね。良いやり方はベストではない。試されてないやり方こそベストだ。未来の世界はこうなるだろうって楽観的に予想する人がいるが、そうはならない。未来は自動的にはやってこない。素晴らしい未来は、あなたが動き出さない限りやって来ない。NHK出版それでは、常に新しい道を切り開いて素晴らしい未来を引き寄せたであろうティールの戦略を見てみましょう。ブルーオーシャン戦略(競合がいない市場で勝負する)彼の信念は、「競合がいない小さな市場でスタートしてその中で独占市場にする。何かをコピーしてレッドオーシャン化(競合ばかりの市場)した既成産業へ入ることは認めない」ということでした。これはまさに、新たな市場を自らつくりだすということ。一時は裁判官を目指すほどのエリートだった自らの経験から、「良い大学に入って競争に勝ち、一流企業に入ることが、幸せな人生を約束するわけではない」と説きます。多くの人が一流大学や人気ランキング上位の大学への進学を希望しますが、「そこに入れなければもうダメだ」と思う風潮を批判しているのです。人生は宝くじじゃないティール氏はまた、自分の時間=人生についても「人生はたった一度きりの上に時間を分散投資することはできない。人生はポートフォリオではないから、リスクヘッジを目的にしてはいけない」と述べています。成功するために必要なことは、自分がとても得意でほかにやっている人がいないものに、信念を持って集中すること。「自分が一番信じる道である」ことと「競合相手がいない分野であること」を掛け合わせることが重要で、この一方が欠けていてもダメなのです。一人、ベンチャーキャピタルのパートナー、ベン・ホロウィッツ氏は、「起業家に大事なのは、どんな困難に挫けないことだ」と言います。彼はネットスケープなどを経て、クラウド企業のラウドクラウド社やオプスウェアのCEOを務めました。IPO(上場)を目指すもののバブルが弾け、一番の大顧客から解約されるというピンチに陥ります。このとき社員を解雇するなどして困難を切り抜けて、なんとか高値で会社を売却することに成功しました。本当に難しいのは、大きく大胆な目標を設定することではなく、目標を達成できなかったときにレイオフ(解雇)することだ。全力を振り絞って、難題を切り抜ける覚悟を決め、果敢に挑むしかない。うまく行かなくなっても、気にしないことが正しいのだ。自分の惨めさを念入りに説明するために使うすべての心的エネルギーは、今の惨状から抜け出すため、一見不可能な方法を探すために使う方がはるかに得策だ。やればよかったと思うことには一切時間を使わず、すべての時間をこれからきみがするかもしれないことに集中しろ。日経BP社***いかがでしょうか。起業家として成功してきた人々は、他人の意見に迎合せずに自分の信念に基づいて行動し、自分の頭で真実を考える。Things)にあっても諦めずにひたすら前に進んできました。これらの起業家マインドは、生まれながら備わっている資質とは関係なく、自分で学んでいくしかないそうです。いうことは誰でもこの資質を身につけることが可能だということ。気づきのキャリア(54)即断、即行動で成長を加速させよう。Hackerに寄稿しました。できる人が多い印象だが、それには、彼らがオプションとフレームワークの2つのツールに慣れているということが大きいと思える。できるというわけではないのだ。できるようになるのでしょうか?赤羽さんは、「素早く情報収集をし、全体像を考え、代替案を立案し、比較検討し、決定後は強力に推進する」といった基本動作を習慣化させることだと説きます。そのための方法を見ていきましょう。悩むときは、メモ書きする悩んで無駄な時間を使うよりは、課題を短時間で明文化していくことで客観的に整理することができます。・4-6行(1行20-30字)・毎日10ページ非常にシンプルですが、進捗や問題点をまとめるのに適しています。書き続けると思考がスパイラルして湧き上がり、高揚感がでてくるという人もいるそうですよ。●「全体観」を持つ「全体観」を持つと、仕事や課題の全体の道筋が見えて、重要なポイントかを理解できるそうです。表面的な業務の流れだけでなく人間関係を含めた全体を見て、部分最適の解でなく、ベストな案を選択できます。●オプションを考える「オプション」として、選択可能な施策を比較してそれぞれを評価します。」という迷いやストレスが減り、生産性が上がります。問題を把握してどのような選択肢が可能なのかをリストアップし、意味や効果、自分の価値観などを明確にしていきます。●フレームワークで考えを整理する「フレームワーク」とは、物事を整理する枠組で、たとえば優先順位を整理する際に、縦軸を「緊急度」、横軸を「重要度」などで切り分けます。問題点を切り分けたりお客様をタイプ別に分類したり、あるいは新たな解決策を整理したりと活用でき、とても便利です。「フレームワーク」での分類を素早くできることによって、ストレスを減らして生産性の向上を体感することができるのです。Alertなどで、自分の気になる情報を自動で集めたり、ショートカットキーやブラインドタッチ、よく使う単語を200以上単語登録するなど様々な方法をつかって単純作業のスピードを上げていきます。重要なことに時間をかけるために、単純作業の時間を極限まで減らしていく、という考えです。いかがでしょうか?課題を明文化して、全体感から可能なオプションを考え、フレームワークと工夫でスピードと精度を上げていく。すれば、結果を予期しないで失敗して失望するケースが確実に減りますね。Hackerに寄稿しました。今回ご紹介する「戦略がすべて」「僕は君たちに武器を配りたい」の著者である瀧本哲史氏は、元マッキンゼー勤務で、現在は京都大学で教鞭をとる投資家です。彼は著書の中で「グローバル化の影響で、ヒト、モノ、サービスが急激にコモデティ化(均質化)し、新興国との価格競争により賃金は下がる厳しい未来において、求められているのは、『自分の労働をコモディティ化させないこと』だ」と説いています。彼の二冊の著書から、これからの時代を生き抜く戦略を一緒に考えていきましょう。グローバル社会を生き抜く4つのタイプこれから、現代のグローバル社会で生き残れるタイプを4つに分類しています。1.商品に付加価値をつけて、市場に合わせて売ることができるマーケッター2.まったく新しい商品や仕組みをつくりだすことができるイノベーター3.起業家として事業を起こし部下を束ねるリーダー4.投資家として市場に参加するインベスター。(バイト先の株を買うことで資本家になる)その中でも、革新できる人材=イノベーターになるためには、「リベラルアーツ(教養)」が必要なのだそう。ついて学ぶことにより、物事をさまざまな角度から考え、能力や問題を発見し解決する能力、多様な人たちとのコミュニケーション能力が身に付く」と説いています。イノベーターになるような人は、単なる雑談の中にも知性があふれている必要があるのですね。「平均的に日本人が注力しているのは、戦術レベル、せいぜい作戦レベルになりがちだ。日々の業務を頑張ろう、目の前の仕事に打ち込むべしと言った、よく強調される美徳は、典型的に戦術レベルの話である。日本人が日ごろ注力しているのは、戦略ではなく単なる作戦、というのは耳が痛い話です。著書「戦略がすべて」では、日常的に身の回りのことを「戦略的思考」で考える習慣を鍛えるための、具体的なケースをあげています。そのためのケースを以下で見ていきましょう。限界』があるということが述べられています。このような短所を理解したうえで、人材をまとめ売りする「プラットフォーム=システム」を作りました。その中で様々なチャレンジさせて優劣を決めることで、リスクを回避し利益を最大化することに成功したのです。不確実な中で解を見つけるロールプレイングゲーム=RPGの中には、環境に合わせた方針転換、攻略法による近道を探すことが組み込まれています。これらの経験を通して、チームでの役割を認識し、「解」を見つけ出しパフォーマンスをあげることができるようになります。様々な選択肢の中から最適解を見つける訓練という意味では、麻雀も良いそうです。ロンドンオリンピックでの過去最多のメダル獲得ロンドンオリンピックで過去最多の38のメダルを獲得したのは、単なる幸運ではありません。ロンドンオリンピックのはるか前から、「日本人にとってどんな競技種目最もメダルがとり易いか」を分析し、その分析に合わせて適切な投資を設備(ナショナルトレーニングセンター)と人材配置(コーチ陣、マルチサポートハウス、共同コーチ化)を行った結果なのです。徹底した分析による選択と集中が功を奏した結果と言えます。「ほとんどの日本のビジネスマンは「高級作業員」にすぎない。大企業に努めていようとも、テンンプレート化された仕事をより早く、より効率よく行うルーチンワーカーなのだ。戦略的思考を実践する機会も演習量も圧倒的に少なく、深刻な問題が発生した時に非定型的で非連続的な解を出すことができない。」(引用:「戦略がすべて」瀧本哲史)戦略を立てる達人は「身の回りに起きている出来事や日々目にするニュースに対して、戦略的に勝つ方法を考える習慣を身につける訓練」を行うことで、自分に必要なスキルを高負荷かつ効率的に鍛えているそうです。***福澤諭吉は、「学問のすすめ」で、「人間は平等だが、学ぶ事で差が生まれる」と説きました。現代は学問の意味づけが変わり、IT、会計、英語などを学ぶだけで仕事が貰える時代ではありません。第1回:時代が変わるとリーダーシップも変わる。ビジネスノマドジャーナルに寄稿しました。12回連載の予定(途中打ち切りあり)始めます。つかみと最初4回をインテル時代、次の4回をコーチング実話、最後の4回をスタートアップへのコーチングで行う予定です。フィードバック次第でコンテントを整理してまとめてみたいと思っております。集めている、マネジメントコーチ(経営者コーチ)。幅広く15以上の職務を歴任され、現在は複数の企業やエグゼクティブのマネジメントコーチとして活動される板越正彦さんによる連載です。第1回は、「時代とともに変わるリーダーシップのスタイル」についてです。大量生産時代は、商品もシンプルで、上に立つ人がなんでも一番よく知っているので、部下に対しては、指示・命令を出すだけでよかった。商品サイクルや顧客の嗜好がめまぐるしく変化する現代では、上司が命令するだけでは、現場に起こっている全てを把握できません。現場の人がその変化や最新の情報を自発的に、すぐに関係者につたえてくれないと、せっかく開発しても売れないものができてしまう。PCやITの世界でも同じことが起きました。筆者が経験したインテルの中でのリーダーシップスタイルの変遷から話してみたいと思います。私が約20年前に、入社した時期のインテルも非常に激しい経営スタイルの会社でした。当時のCEOである、アンディ・グローブは、なんとハンガリーのユダヤ難民からハードワークでキャリアアップしてきたので、頑張りと執着心は半端なかったです。「偏執症(パラノイア)という心配性・妄想しか成功しない」、「ハイ・アウトプット・マネジメント」などの著作にもあるように、会社の戦略や方向性に対して圧倒的に厳しい経営スタイルで、部下に規律をもって行動させました。ある意味激しくて野蛮(Brutal)なマネジメントスタイルで、そのためエグゼクティブ層も似たように(いい意味で)激しい人が多かったです。その中で私は、たまたま2年間のサンタクララ本社在任中に、予算やリストラ責任を受け持つ、ファイナンスコントローラの下で働く幸運に恵まれました。その時には、まさにその激しいマネジメントを目の当たりにする機会がありました。understand.」と激しく怒られて泣き出す人のケースも見ました。「このポリシーに納得できないなら、バッジを置いて部屋から出て行け。」ということもありました。リーダーシップスタイルを変え、部下の意見を聞く時間を増やせとか、成果だけではなく失敗へのプロセスを評価するようにと人事政策が変化してきました。私は、その変化について直接CEOに質問したことがあります。「昔の経営陣は激しかったじゃないか。最近部下に気をつかえと言い出したんだ」と。その時のCEOの解答は明解でした。「昔は、宇宙飛行士のように、上を目指すものはワークハードだった。それを期待する若者が、アップ・オア・アウト(昇進できなければ会社を去れ)も納得していたのだが、今の優しい若者は、それではついてこない。change(時代が変われば、マネジメントスタイルも変わる。自分がされてイヤなことは、相手にもしないようなマネジメントに変わらないといけない。自分が厳しい上司にきたえられたから、自分がきびしい上司になってきたえなければいけないという考えはもう通用しない。それだと、今の世代の若者はついてこない。いい人も取れないのだよ」と説明したのです。「あー、アメリカでさえそうなのか」と、ビックリしたのを覚えています。成果主義が行き過ぎると現場の声が枯れる。米国の有名なエグゼクティブコーチから聞いた話では、映画「ウォールストリート」の主人公のモデルにもなったあるトップマネジメントは、「部下をケアしているか」という項目についての部下からの評価は、100点満点中最初0.1点であるほど、ひどかったそうです。何十億円もインセンティブだけでもらいますから。究極の成果主義で、報酬やインセンティブだけで部下を管理すると、最終的にはその会社はつぶれてしまうそうです。リーマンショックの時のリーマンブラザーズの倒産です。ワンマンのトップダウン経営だと、部下が自由に意見をださなくなってしまうので、本当のリスクや失敗などの共有ができなくなってしまうのです。燃え尽きてしまって、働くことにモチベーションがわかなくなって、そして最終的にはチームや組織が壊れてしまうのです。日本の年功序列志向もリスクがある。「なんとかしろ」、「チャレンジしろ」、「利益をあげろ」。東芝のケースでも、実行の仕方については問わず、結果だけを出させると、うまくいかなかったときに最後は表面化します。利益操作、コンプライアンス違反、クレーム対応、違法行為、みんな失敗を報告できない風土と、ギブアップできない習慣に原因があります。リーダー自ら、悪い情報や、本当のリスクを話させ、それを理解する度量をもつこと。今ほど、リーダーシップにガバナンスと部下から信頼されるコーチング力が必要な時期はないかもしれません。負けず嫌いだけではチームをリードできない私も、非常に激しい上司や「虎の穴」に育てられたので、上司や顧客以上に、部下に気をつかわなければいけないということが理解できるまでかなり時間がかかりました、(今でもイライラする時はあります)。最初の5分で、企画書や提案書の意味が明確でないと、印刷したものを破いてしまうような上司だったので、同じように、最初で意味がわからないと、自分のやり方を押しつけたことがよくありました。インテル20年間の間で、2回ほどチームの雰囲気が悪くなり、リーダー失格であると評価されました。すればいいのかしかし、インテルの中で、一番役に立ったのは、非常に優秀なグローバルリーダーと一緒に仕事が出来たことと、そのリーダーからのアドバイスや、反面教師です。私は、特にその中でもキャリアとして成功し、信頼されていた人たちに、「あなたが自分のキャリア育成の中で、一番大切にしていることは何ですか?」という質問を好奇心から問い続けました。した質問を重ねることで、私自分のキャリアを見直せ、大事な場面で方針転換できました。印象に残っているものは、高専卒でインテルに入社し、最年少でVPに、そしてCTOも歴任した、インテルでも伝説的なある上司(今では別の会社のCEOをしています)が答えた言葉です。それは次のようなものでした「自分の仕事や上司が好きでも嫌いでも、今の仕事にベストを尽くせ。次の仕事の勉強・準備をしろ。次回では、そう言ったインテルでのグローバルリーダーたちのキャリアについての成功哲学を、ケース別・タイプ別に振り返りたいと思います。気づきのキャリア(57)リーダーこそ変わるべき。Hackerに寄稿しました。リーダーこそ変わるべき。エグゼクティブコーチングの手法に学ぶ「イヤな自分の捨て去り方」コーチングについては、その手法も広く知られるようになり、またコーチングを受けたことのある人もだんだん増えてきました。そんなコーチングの世界で「コーチングの神様」と呼ばれるマーシャルゴールドスミス氏。彼は、GEのジャック・ウェルチ、世界銀行総裁、フォードのCEOなど世界のトップエグゼクティブをクライアントにもち、「360度フィードバック」と呼ばれる手法でリーダーシップ開発や経営者向けのコーチングを行っています。彼によると、エグゼクティブには自己中心的な人が多いということ。数々の競争をくぐり抜けた経験から勝利への意識が強すぎる上、地位を得るために時間やエネルギーを投資していることがその理由だそうです。彼らがさらに次のステージ、つまり「次のリーダーを育てる」という段階にレベルアップするためには、自分が頑張るということに加えて「悪い行動をやめる」ことが大切だと説きます。「成功した人ほとんどの人が常識を超えた行動をしたにもかかわらず、成功している。成功者は得てして、常識を超えた行動のおかげで成功したと勘違いする。」「私たちはリーダーに何をすべきかを教えるのに多大な時間を使うが、何をやめるべきかを教えるのに充分な時間をかけていない。私が今まで出会ったリーダーの半数は何をすべきか学ぶ必要はない。「悪い行動」とは一体何でしょう。どのように「悪い行動」を改善して真のリーダーになっていくのでしょう。コーチングの神様、マーシャルのやり方を見てみましょう。自分の行動に対する360度フィードバックをもらう「何を止めれば良いのか、自分の行動がどのような悪い反応を引き起こしているのか?」ということについて、周囲から率直なフィードバックをもらいましょう。成功した人は、自分の強みを過大評価する一方で、自分の弱みを過小評価し、その観点から他人を評価する傾向にあります。得意分野の領域で自分と他者を比較し、自分が優れて相手が劣っていると思い込みやすいのです。組織では上に行けば行くほど周囲から良い情報ばかり入るようになり、周囲も真実を伝えにくくなってしまいます。周囲がイエスマンばかりになると組織としては危険。批判的な意見を伝えてくれる人、否定的な情報を大切にすべきなのです。謝罪から始める彼のコーチングは、エグゼクティブに謝罪をさせるところから始まります。人の意見をよく聞かなかったり、全てに負けず嫌い過ぎたりしていたことについて自らの非を認め、自分は変わるということを、関係者に公言するのです。その上で、彼らにそのための助言を求めます。過去の過ちを悔い、リーダー自ら変わろうとしている姿を見せることは、「自分の殻を破る」重要性を周りに伝える非常に良いメッセージになります。「フィードフォワード」をもらう「フィードフォワード」とは、過去の行動を振り返るフィードバックではなく、「私が変わるために役立つアイデアがあったら、ぜひ教えて欲しい」と、将来の改善点を自ら提案してもらう方法です。率直に意見を言い過ぎるあるリーダーは、「話す前に、今ここで話すことが相手や会社にとって価値があることかを自問する」というアイデアを提案されました。その結果、相手にイヤな思いをさせる発言が劇的に減ったそうです。トリガーを見つける意志の力だけでは人は変われないので、行動を決定づける「トリガー(引き金)」を解明し、それを味方につけて改善するという方法もあります。トリガーにより改善を長続きさせる仕組みとして、以下のようなことが挙げられます。・会議の前に自分の行動の注意点を確認するためのインデックスカード持つ。(怒って話さない、口を挟まないで聞く、など)・受動的な質問ではなく、能動的質問を日課にする。(「今日は意義ある日だったか」ではなく、「意義ある日にするためにどのような努力をしたか」を問う。)・会議の発表フォーマット(簡単にどうやって助け合えるかを表にする)を作る。自分自身を振り返るために、「大人になってから変えた行動で、最も記憶に残っているものは何ですか?」というのも有効な質問です。***忙しいといって何もしない人は、いつまでたっても行動を起こしません。リスクをとって失敗に終わったことを年老いてから悔やむよりも、リスクを恐れて挑戦しなかったことを人は後悔するそうです。自己変革を実現するための決意と反省があれば、「仕事ができる人」から「人間としてすばらしい人」にきっと変われます。周囲から率直なフィードバックをもらってみましょう。気づきハッカーで作成されました。