日本総合リサーチ・コンサルティング日本総合リサーチ・コンサルティング日本総合リサーチ・コンサルティングは、組織変革とタレントマネジメントを専門とするコンサルティングファームです。弊社では、タレントマネジメントについて次のように定義している。効果的、効率的に、事業戦略の実現に向けて一体化させ、組織の生産性を最大化するプロセス」である。タレントマネジメントを実際に進めていくうえで、次のようなことが必要であると提唱している。これらの定義や規準は、弊社のコンサルタントの長年の経験と実践、そして、丹念な文献レビューと科学的な仮説設定と検証というノウハウの結果、到達したものである。タレントマネジメントをいかに捉えるかについては米国でも議論が続けられてきた。本コラムでは、米国における主な定義を再検討し、今後のタレントマネジメントのあり方について提言したい。これまで米国で交わされてきた議論を簡単に振り返っておきたい。米国人事管理協会(SHRM)は、タレントマネジメントについて次のように定義している(2006、SHRMのGlossaryより抜粋)。needs.広義には、現在と将来の組織のニーズに合ったスキルと特性を備えた人材を惹きつけ、開発し、定着化し、活用するためのプロセスを発展させ、職場の生産性を増大させるように設計された、統合的な戦略と仕組みを推進することと定義される(MIT訳)。ASTD(2009)に次のような定義を新たに発表した。人財の獲得、開発、放出という過程を経て短期的・長期的に組織を動かすことを可能にし、事業目標を達成していくことである(MIT訳)。ここでは、エンゲージメントを含む4つの要素がタレントマネジメントの構成要素を支える関係になっている。この場合のエンゲージメントとは、「仕事に対する真剣な取り組み」と解釈するのが適当である。Management”(同サイトよりダウンロード可)によると、ASTDのCEO、トニー・ビングハムは、冒頭の挨拶文で、「長いこと、タレントマネジメントというと、サクセッション・プランニング(次世代育成計画)、ハイポテンシャルと経営トップに関する計画と同義だった」と指摘している。この10年、タレントマネジメントというとき、もはやこのような定義が適切ではなくなってきているという。今日、組織がナレッジワーク中心になり、パフォーマンス(働きぶり)を最適化する戦略的なマネジメントは、競争優位の鍵として不可欠になってきている。組織が成功を成し遂げるには、人材を獲得し、定着化し、育成することが人的生産性を生み出すようになってきている。技術的な業績管理は、タレントマネジメントへの取り組みを方向づけ、その尺度ともなるが、戦略に歩調を合わせることは難しい。Talent」を発表し、経済界に有能な人材が競争優位につながると警告を鳴らした。この数年になるまで、タレントマネジメントに関して共通の定義さえなく、また、何らかのリーダーシップモデルが示されたわけでもなかった。centric)が最良であると指摘した。ASTDが2008年に調査したところによると、ほとんどの組織で「包括的なタレントマネジメント」が樹立できていないということが明らかになった。そこで、ASTDは、タレントマネジメントを戦略的に定義し、共通の構成要素を持つものとして位置づけ直した。ASTDは、2009年に組織としてタレントマネジメントの概念図を発表し、タレントマネジメントのガイドラインを示した。Management”より上記の概念図を独自に翻訳すると、次のようにまとめることができる。is?”というコラムで、次のような疑問を投げかけたという。ASTDは2008年、ナレッジ志向の組織のニーズを満たすタレントマネジメントとはどのようなものかと検討を続けた。その取組みの目標は次のようなものだった。企業全体に行き渡り、また、従業員のライフサイクル全体に行き渡るということである。2.タレントマネジメントの定義を創り出し、産業界の標準とすること。3.タレントマネジメントへの新しいアプローチで演じる、リーダーシップの役割を認識すること。4.組織においてタレントマネジメントのリーダーに対する行動計画を示すこと。包括的なタレントマネジメントは組織のトップからスタートさせなくてはならない。エドワード・ローラーは、シニアマネジャーの30-50%の時間をタレントマネジメントに費やさないといけないと指摘している。プロフェッショナルな組織では、それ以上のものとなるという。資産と同様の、厳格さ、論理性、正確さで行われなければならない。なければ、効果的に組織は機能しない」。ASTD首脳がHRDについて考える際、エドワード・ローラーの影響が非常に大きいことが理解できる。それはSHRMについても同じことが言える。盛んに引用されている。マルコム・グラッドウェルは2002年、「従業員が本当に望んでいることは、ポテンシャルで評価されることではなく、パフォーマンスによってである。人材とは、従業員の実際の業績から区分された何かと定義されるとすれば、文字通り、それは何の役に立つのかということになる。広義には、組織のインテリジェンスは従業員のインテリジェンスの機能に過ぎないという前提は、誤っている」と指摘している。このことは、タレントマネジメントが体系的であり、採用から退職までの各プロセスがすべて統合されなくてはいけないということである。その結果、タレントマネジメントが組織能力の最大化に寄与することになるのである。2008年のデロイトのコンサルタントは、「重要な人材の獲得と定着化は、従業員をエンゲージし(この場合のengageは「一生懸命に働かせる」という意味)、継続的にスキル向上させなければ機能しない」と指摘している。デロイトの報告書は、人材を伝統的なクラスルームやオンラインで訓練するだけではなく、経験を通じてその能力を引き伸ばし、目標を達成させる人とのつながりを創出するということである。ASTDの報告書(2009)にはキャッペリのコメントが紹介されているが、これは回を改めて詳しく紹介したい。英国の心理学者デイビッド・コーリングによると、Lewis&Heckman(2006)、Boudreau&Ramstad(2005など)、そしてCappelli(2008)は夥しいタレントマネジメントの文献の中で数少なく評価されるべきとされている。これに加えて、エドワード・ローラー、ロスウェルという二人の学者、そして、主な団体であるSHRMとASTDの見解は押さえておいてよいと思われる。ASTDのタレントマネジメント委員会は、タレントマネジメントの成功要因として次のようなものを列挙している(ASTD,2009)。1.タレントマネジメントでは組織のトップから動かし、シニアマネジャーが落ちこぼれないように支援していく。2.タレントマネジメントの取り組みは重要な組織の戦略を確実にする。3.タレントマネジメントのすべての構成要素が一体化され、業績最適化にむけて支援する。4.タレントマネジメントは長期的な視点で実施されるが、変化に対応しなければならない。5.タレントマネジメントは、良い時も悪い時も、アクティブで、戦略的に実施されなくてはならない。事業業績が下降しているときに、重要な人材を辞めさせてしまい、訓練と育成が割愛されるようなことがあってはならない。6.タレント志向の企業文化が醸成されなくてはならない。7.タレントマネジメントでは計量的な指標が活用されなくてはならない。8.タレントマネジメントの効果的にするのに必要なスキルを養成する。経済の凄まじいグローバル化で、適当なタイミングに適材適所になっていることがいかに重要か、このことは教訓になっている。ヒト、人的資源をうまく扱うことは組織にとって最も重要な事柄になってきている。ローラーは、人的資本に焦点化せずに、変化のレート、イノベーションの量、そして、増大していく事業の数の中で要求される顧客に焦点化する方法はない、と指摘している。スーザン・バーネット(デロイトのコンサルタント)は、エグゼクティブ・リーダーは、企業が3-5年で、事業上、どのような組織能力が必要になり、どんな戦略が首尾よく実行されていくべきかについての、戦略的な対話を熱心に行わなければならないと付け加えている。centric)」にならなければならないとするならば、プロフェッショナルはリーダーシップをもっと発揮しなければならない、とアドバイスしている。組織が顧客サービス、イノベーション、その他の機能において優秀でありたいと望むであれば、高い人間の組織能力が人的資本計画に対するアプローチとして再考されなくてはならない。ローラーは、「事業戦略が人材に対する考慮に基づいて決定されなくてはならないし、逆に人的資本のマネジメントは事業戦略に基づいて実践されなければならない」と指摘している。アプローチと対比させている。ASTD(2009)は、タレントマネジメント・リーダーが持つべき重要なスキルとして次のようなものを列挙している。centricが再び取り上げられている。人間志向の組織では、人材の認識、惹きつけ、サポートのプロセスをあらゆるシステムに連動させなければならないとしている。次のような点が論点として列挙されている。事業戦略は、人材に対する配慮と人的資本管理に基づいて決定される。組織のあらゆる側面がタレントとタレントマネジメントによって満たされている。業績管理は組織にとって最も重要な活動の1つである。同様に関心を払い、厳格に測定する手立てを持たなくてはならない。経営層は、タレントの問題について情報を持ち、専門家からアドバイスを受けなければならない。マネジャーは優れたスキルを持ったタレントマネジャーでなければならない。タレントマネジメントの機能は組織の中で最も重要なものの1つである。ASTD(2009)は産業界に共通するタレントマネジメントの、言わば米国版憲章を示したものであると言えるが、その考えの基本はエドワード・ローラーのものであるということが確認することができた。次回はSHRMの立場にもローラーの影響が強いことを紹介したい。