良くはないけどまあ、いいか。コンテンツへスキップ良くはないけどまあ、いいか。現場レベルまで辿って行きましたが、今回はその逆を行きます。基本的には<3>の内容を、視点を変えて言い換えただけのものです。個別業務の方針(目的)、すなわち「この案件においてお客様を満足させること」などの実現を目指します。個別業務の方針を実現出来、その度合いは目標を達成するはずです。原因は手順通りにやっていないか、手順に欠陥があるかのどちらかです。いったチェックと改善を「現場監督」とし、そのマネジメントシステム全体を「現場業務体系」とします。<3>の相応箇所>>業務の手順の有効性は、業務方針をどれだけ実現できたかによって測られます。現場の業務は日常的に行われているものですので、それに対する現場監督も日常的でなければいけません。それを担うのは課長クラスの「現場の管理職」です。中期的に事業方針を実現することを目指します。*【事業体系】(現場業務体系に対するマネジメント)現場業務体系がちゃんと機能し、個別の現場業務が円滑に遂行・改善されているのであれば、その成果として、中期的に見た事業方針も実現でき、その度合いは目標を達成するはずです。目標に未達であれば、原因は現場業務体系の機能不全です。現場の管理職がちゃんと現場を監督していないか、監督のし方が間違っているか、あるいは個別業務の方針や目標の立て方、測定のし方が間違っていたのかもしれません。いったチェックと改善を「業務監査」とし、そのマネジメントシステム全体を「事業体系」とします。事業体系は、長期的に経営理念を実現することを目指します。*【経営体系】(事業体系に対するマネジメント)事業体系がちゃんと機能し、現場業務体系が継続的に改善されているのであれば、その成果として、長期的に見た経営方針も実現でき、その度合いは目標を達成するはずです。ここでいう経営方針は、その企業にとっての至高の目的、すなわち存在意義のようなものとします。「市場からの支持」を表す絶対的指標を用いるのがよいでしょう。<2>』で述べたとおり、マネジメントシステムの「拠り所」を築くためです。目標に未達であれば、原因は事業体系の機能不全です。業務監査がちゃんと行われていないか、やり方が間違っているか、あるいは事業方針や目的の立て方、測定のし方が間違っていたのかもしれません。*以上が、私の考える「1核+3層」です。事業体系と現場業務体系を同一視してもいいのかもしれません。)3つのマネジメントシステムが出てきましたが、それぞれの中で「チェックと改善」が行われなければいけません。本来、それぞれの層において、それぞれの適切なサイクルで、それぞれ意味合いの全く異なる監査とレビューをやらなければ意味がないと思います。売上高やリピーター率といった概念を取り入れていることです。社内をうまくマネジメントするためのイチ手段でしかありません。儲けるために役に立たないシステムなら、さっさと止めるのが経営判断というものです。儲けることだけが企業の存在意義ではありませんけど。審査員は経営コンサルタントではありません。売り上げが激減していても、規格と照らし合わせて必要な文書や記録がありさえすれば(必要な活動が確認できれば)、とりあえず認証してくれます。企業活動という生産的活動の評価を、減点法で行うことには限界があります。)顧客からクレームを付けられない営業マンが良い営業マンでしょうか。無理な営業でクレームを起こすことのない営業マンが良い営業マンなのです。投稿ナビゲーションセキュリティを上げないISMS導入は可能か。