新規事業の意思決定はトップダウンであることが通説だ。アイデアはボトムアップで良いが、そのアイデアの実行を判断しそれを遂行するための組織をつくり継続して支援・応援を社内で公に行い随時その達成度をチェックしその事業に自ら責任を負う覚悟が必要がある。多くの経営者が勘違いしているのは、判断してGoを出すことまでが自分の仕事だと思っていることだ。大企業であればあるほど、新規事業に協力してくれる社内のメンバーは多くは無い。そのため、組織のTOP自らが企画担当者が仕事を進めやすいように、上記のようなサポート・支援が必要となる。それがそろって初めて企画担当者は、思うように動けるようになる。いった継続的な支援なくして、企画担当者が社内を賭けかけづりまわり、非協力的な社員をまきこんで・・・という動きまで期待してはいけない。上層部の支援なしに、(特に大企業で)そこまで出来る人材を見たことが無いし、成功したプロジェクトを経験したことが無い。その為にも、事業プラン(ビジネスプラン)が認められ、実行段階に入る前には、組織のTOPは企画担当者とはなしをし、その企画を成功させるためには、どのような人材、組織、資源が必要か話し合いの時間を設けるべきである。TOPの継続的なサポート。これがなくして新規事業開発の成功確率はあがらないと考えてよいだろう。支援があっても失敗する確立のほうが断然高いのは言うまでも無い。最後に付け加えておくが、新規事業プランの実行を判断する時期は、まだ社外に営業に行く前の企画構想段階でなされるべきだ。段取りとしては、1:企画担当者がある程度の調査・ヒアリングをし作成したビジネスプランで、その企画を実行に向けてより具体化させるか否かをTOPが判断する2:企画を進める判断をした場合、そのビジネスプランをより具体化するための組織や数名のメンバー(出来るだけ少人数)を構成する(この段階では兼務でもよいが、営業や開発担当者、法務や知財担当者など、必要なメンバーを集める)3:具体化され、実現性や市場性を盛り込んだビジネスプランを提出させ、最終的に事業化に踏み切るか否かを判断する4:事業化を判断した際には、社内での開発、公に社外へ営業に繰り出すこととなる新規事業の事業化が社内で承認されるかどうか分からない段階で、企画担当者が個人的に社内調整をしメンバーを集い、社外へ営業しクライアントを捕まえてきて・・・という責務を負わせるべからず。企画担当者の個人としての負荷とリスクと無駄が大きすぎ、並大抵の人物でないとそこまで実現できかねるだろう。いう組織では、良いアイデアをもっている社員が多数いたとしても、理想的な新規事業がうまれる可能性は極めて少ない。