それに、80%を掛けて1344時間ですね。「269時間を1344時間で割ると20%...、稼働率として把握している業務時間数を超えて、そんなにもみんな働いているのか...。Equivalentの略で、フルタイムで働いたときの工数を1として、実際に掛かった時間がその何倍かを表す単位だよ。1680時間で、通常、それが1FTEだ。今は顧客業務に限定して考えているので、さっき計算してもらったフロント1人が年間顧客業務に掛ける時間1344時間を1FTEとして考えるべきだ。FTEで見ると、仮に残業が0時間だった場合に、余分に何人必要だったかが分かる。「そういう考え方があるんですね。そんな人数を追加で採用しないといけなかったかもしれないと考えると、人事としてはぞっとするな...。2017年度の売上高が500億円、期中平均が2805人なので、FTEベースではない、フロント1人当たり売上高は1783万円/人です。価値の出し方改革B社はこれまで、フロント1人当たり売上高というKPIを重視して追い続けてきた。フロント1人当たり売上高は、フロント(営業・開発)一人ひとりの力量が高まり、時間当たりアウトプット品質が高まり、その価値をお客さまから認められることで高まっていく。Tierといわれるような企業は、1人当たり1800万円以上を実現している。[筆者注]本文中の「1人当たり売上高」に関する数値は、本編のストーリーに合わせた仮定のものである点に留意いただきたい。B社の2017年度の数字は1783万円、ようやくそこに手が届きそうになってきていた。Tierの水準1800万円には程遠い。木田はこれこそが、B社が働き方改革の目標として追いかけるべき数字ではないかと考えていた。木田はそのコンセプトを忘れてしまわないようにノートの端に書き留めた[図表1]。単純に"働き方改革(長時間労働の是正)"を行うと、インプット(工数)の減少に伴い、アウトプット(売上高)が減ってしまう。すると、フロント1人当たり売上高も減ってしまう。B社が目指したいのは、インプット(工数)を減らしつつ、同時にアウトプット(売上高)を減らさない、むしろ増やすことだ。Tierの水準に近づいていく。木田はこのコンセプトを「価値の出し方改革」と名付けることにした。同じ時間を使っても、生み出す価値の量と質を抜本的に変える、それが「価値の出し方改革」だ。それはまさに、B社がこれまでずっと取り組んできたフロント1人当たり売上高の向上に、本当の意味で取り組むことに他ならない。経営層や現場のメンバーも納得してくれるに違いない。「同じ時間を使っても、生み出す価値の量と質を抜本的に変える」、言葉にするのは簡単だが、どうしたらそのようなことが可能なのか。木田はディスカッションに付き合ってもらうため、再び里井に声を掛けることにした。「里井くん、掛ける時間を減らしつつ、生み出す価値の量と質を抜本的に増やすにはどうしたらいいだろうか。「本当に難しい質問ですね...。「なるほどなぁ...。「段取りが見えていない作業が一番無駄に感じますかね。上位者の関与が少なく、メンバーに任せきりだとそういう状態が生じやすいですよね。確かに、一から十まで自分で考えることで成長スピードが速くなる気はします。自分もそうやって成長してきたからその気持ちも分かりますが、無駄が多いとも感じます。"任せっきり"と"任せる"ことは違う。私も常々、"任せっきり"は単なるマネジメントの放棄だと感じている。"任せっきり"にすることで、負荷が高まり、成長スピードが速まることは確かにある。負荷がかかり過ぎてしまい、本人にも、顧客にも、会社にもプラスにならないこともある。「うちではまだまだ前時代的なマネジメントが多いですよね。さっき言ってくれた『無駄なことをやめて、やるべきことに時間を掛ける』の『無駄なこと』についてはそういう話だと思う。「...うーん、新しいサービスの開発や他のチームとのセールス連携とかですかね。うちは、一人ひとりが売上と稼働率の目標を持っているので、どうしても短期・定量的な目線になりがちですよね。本当は、定性的な課題や中長期的な会社の成長に資する施策にも時間を使わないといけないと思います。「耳が痛い話だけど、まさしくそのとおりだね。木田はノートに以下のコメントを追記した。予算・人員計画(第2版)の作成に取り掛かった[図表2]。フロント人員数(期末時点)は毎年10%増加、稼働率は75%に修正した。FTE(実工数)の行を追加し、2018~19年度は年10%、2020~21年度は年5%の削減を目標と置いた。売上高はいったん、2018年度は+5%に減速するが、2019年度以降は二ケタ成長へと舵を戻す計画だ。[図表2]全社の予算・人員計画の第2版ポイントはフロント1人当たり売上高で、期中平均ベースでは稼働率の引き下げに伴い、2017年度1783万円から2018年度1671万円に減少するが、FTEベースでは2017年度1485万円から2021年度1856万円へと段階的に増加させる計画とした。[筆者注]上記計画では、2019-21年度の売上高成長率は年10%と2017年度よりも小さく、かつ、フロント1人当たり売上高(期中平均)は横ばいになっている。いえ、成長スピードを減速させる計画を立てることには非常に抵抗を感じていた。それは、B社が働き方改革(長時間労働の是正)に本腰を入れられずに、ここまできてしまったツケなのだろう。時間を掛けてステップバイステップで取り組む時間的余裕があれば、成長率の維持と働き方改革・価値の出し方改革は両立できたはずだ。B社にはその余裕がない。働き方改革(長時間労働の是正)は、世間的な潮流、人材の確保の面から見ても、最優先で解決しなければならない課題だ。人件費がコストの大半を占めるというソフトフェア開発会社に固有の事情もある。人件費以外の要素で調整する余地もほとんどないのだ。価値の出し方改革は"組織力そのものを進化させる力"を向上させる出来上がった予算・人員計画(第2版)を手に、木田は早速社長に報告することにした。「木田くん、予算・人員計画の見直し、ご苦労だったね。一時的とはいえ、成長スピードを減速させるのは、私としても大きな決断だが、そうせざるを得ない理由は木田くんが説明してくれたとおりだ。一点、加えるとすると、経営としての本気を見せることかな。今回の働き方改革・価値の出し方改革はマネジメント改革だ。先日も話したように、『当社の急成長を牽引し、長時間労働が染みついた、社歴の長い、主として管理職以上の社員』から変わる必要がある。「もう一点コメントをしておくと、『価値の出し方改革』という視点は非常によい。単なる長時間労働の是正だと、働く時間が短くなることで組織力が低下してしまう。それは、アウトプット自体が減少することで、アウトプットを生み出すときに経験できる『思考の広さ・深さ、視座の高さ』に触れる機会が減ってしまうためだ。価値の出し方改革では、より少ない時間で今までと同じか、それ以上のアウトプットを生み出すことを目指す。それは、単に今までよりも高い密度で仕事をするだけでなく、今の仕事のやり方に常に疑問を持ち、壊し、再構築することを求める。※ディスラプター(Disruptor):既存の市場原理を"破壊し得る"最新のテクノロジー等を活用したビジネスモデルを武器に新規参入してくる企業を指す予算・人員計画はまだ方向性が定まっただけだ。この方向で各部門に修正を依頼し、働き方改革・価値の出し方改革をどのように進めていくかを具体化していかねばならない。社長がおっしゃっていた「マネジメント改革」のメッセージをどのように打ち出すかも考える必要がある。社長からのねぎらいに一息つきつつ、すぐに次の仕事へと取り掛かる木田であった。本稿(第4・5回)のまとめ働き方改革はともすると、単なる時間削減になってしまいがちだ。将来にわたって本質的に強い組織を作るためには、木田が気づいたように「価値の出し方」も同時に変える必要がある。それを、PDCAを回しつつ実践していくためには、KPIを定めてモニタリングする必要がある。B社ではそれを「FTEベースのフロント1人当たり売上高」と定めた。それにより、現状と改革後の姿について社内で共通認識を持ち、ベクトルを合わせて進んでいくことができる。実際には、FTEベースのフロント1人当たり売上高をモニタリングするだけでなく、同時に、残業時間が減ってきているかもモニタリングする必要がある。FTEベースのフロント1人当たり売上高を向上させた上で、かつ、長時間労働をさせる、という選択肢がないわけではなく、その可能性を排除する必要があるためだ。木田が一時的にとはいえ成長スピードを減速する計画を立て、社長が承認したことに異論がある方もいるかもしれない。筆者もすべての会社で必ずしもそれが必要だとは思わない。今回はあくまでも、過去、働き方改革に本腰を入れてこなかった経緯と、ソフトフェア開発という人件費がコストの大半を占めるビジネス構造、改革に時間を掛けられない外部環境等を総合的に勘案し、そのような判断に至った一例として読んでもらえればと思う。同様に、「採用を減らす」という決断も必ずしも正しいとは限らない。育成負荷の低減が働き方改革(長時間労働の是正)という目的達成に不可欠であることを確認し、さらに、採用を減らすことが未来への投資を減らすことと同義であることを厳に認識した上で、判断すべきだ。本稿では、複雑さを避けるため、その決断に至った分析・葛藤等は割愛させていただいたが、ご了承いただきたい。最後に、社長が言ったように、働き方改革・価値の出し方改革はマネジメント改革だ。上位階層から変わる覚悟を示し、実践する背中を見せなければ会社は変わらない。上記のポイントを踏まえ、皆さんの会社での働き方改革・価値の出し方改革に役立てていただければ幸いだ。マネジャー)※上記の役職・内容等は、執筆時点のものとなります。jin-jour(ジンジュール)の記事(2018年7月27日掲載)を転載したものです。リミテッド(“DTTL”)、そのグローバルネットワーク組織を構成するメンバーファームおよびそれらの関係法人のひとつまたは複数を指します。Global”)ならびに各メンバーファームおよびそれらの関係法人はそれぞれ法的に独立した別個の組織体です。DTTLはクライアントへのサービス提供を行いません。