するカートに商品は入っていません。本誌掲載の論文をPDF形式でご購入いただけます。各論文にある「PDFをカートに入れる」をクリックすると、カートに商品が追加されます。競争戦略を融合した経営モデルや、企業とNPO/NGO、政府/国際機関等とのトライセクター連携によるイノベーション戦略を提唱。日本企業のイノベーション力強化に向けたトップマネジメント主導でのイノベーティブな組織創りや、シリコンバレー・イスラエル等のベンチャー企業とのオープンイノベーション支援、日本各地域の都市を核とした新産業創造にも多くの経験を有する。Tweet多くの経営者がイノベーションの重要性を強調しているが、それを継続的に体現している企業は少ない。既存事業の利益拡大を優先する経営が、イノベーションへの取り組みを意図せず阻害する傾向にあるからだ。代表的なイノベーション・カンパニーの1つである3Mはなぜ、イノベーションを生み出し続けることができるのか。政彦氏に、イノベーションを支える制度や仕組み、カルチャー、体制・役割について聞いた。画期的な技術や製品を数多く生み出してきた3Mは、イノベーション・カンパニーとして知られています。イノベーション・マネジメント・フレームワーク(以下IMF)に照らしてみても、3Mはすべての要素にわたって高度な取り組みをされておられます。システム及び総務担当などを経て、2013年10月より現職。02年3月シカゴ大学経営大学院MBA修了。昆さんは常々、「トップの仕事はイノベーションの場をつくること」とおっしゃっています。そのようなトップマネジメントのリーダーシップは3Mのイノベーションを構成する要素の1つと思います。昆さんから見て、3Mのイノベーションを支える重要な要素を挙げるとすると何になりますでしょうか。1つ目はカルチャーにあります。私が重要と考えるポイントの1つは徹底的な自律性です。3Mの「15%カルチャー(執務時間の15%を自分の好きな業務に使ってもよい)」は有名ですが、特にユニークな点は、15%の時間に何をしているかを上司が知ってはならないこと。経験豊かな上司が知れば、あれこれ指図したくなるものです。上司はあえて「知るべきではない」と言っています。同様のルールを持つ他の企業では、自由な活動の内容を上司に報告していたり、オープンにしているケースが多いのではないでしょうか。3Mの15%カルチャーは、あくまで社員の自律性を前提にしています。自律的な社員にとっては、楽しく仕事ができる職場です。逆に、15%の時間に何もしなかったとしても、上司から注意されることはありません。オペレーション改革等のコンサルティングに従事。核とした地域産業創造に多くの経験を有する。CSV時代のイノベーション戦略』。その他著書、メディアへの寄稿、セミナー講演多数。3Mのような米国中西部の企業は、いわゆる米国企業のカルチャーではなく、1つの企業に長く勤めることも含めて、どちらかというと日本企業に近いカルチャーを有しています。上司が中身を知ってはならない15%カルチャーは、日本企業の中でもよく話の挙がる“闇研究”にも近い考え方ですね。長年にわたりトップ主導で運用し続けたからこそ、カルチャーにまで昇華したのだと思います。1つのポイントは、イノベーション・プロセスの過程で、基本的な考え方として、製品と技術を分けていることです。2つが一体化していると、経営視点からある製品に見切りをつけたいと思っても、それをすることで技術者が路頭に迷い、技術が途絶えてしまうのではと逡巡してしまいます。現場の抵抗はより大きくなるでしょう。製品と技術を仕組みとして切り離すことにより、価値が低下した製品・事業は「捨てやすく」なります。新陳代謝が促進されるのです。多くの日本企業は、製品と技術を一体と捉えているように見えます。そのため、新しいイノベーションに挑戦しにくくなる。捨てられなければ、新しいことに振り向けるリソースを捻出できません。play(ストアによっては販売開始のタイミングが異なるためお取り扱いがない場合もございます。「後で読む」から削除するしおりを挟むしおりを挟む位置をクリックしてください。クリックしてください。この記事は以前に読み進めています。前回読み進めたページまで移動しますか?移動する移動しない。