これが基本コミュニケーションかなっていう。小林:どうぞどうぞ、青柳さんも。出木場:しゃべってて俺アホみたいな感じがしてきた(笑)。青柳:アメリカの会社で、先ほどスライドであった、毎月とか4半期に一遍のオールハンズというか社員総会みたいなのがあって、僕もアメリカに行って言われたんですけど、CEOの仕事はそこを決めることだと。アメリカにおけるステレオタイプCEOっぽいですけれども、そういうコミュニケーションが確立してるっていうのがすごい求められている感じでしたね。日本だと阿吽の呼吸みたいでわかり合えるものが、アメリカだと言葉も違うんで通じないから、そこを外すと全然ダメみたいなのと、部下との1on1とかレポートラインでの握りみたいなのが、日本以上に重要だなと思うんですけど。言葉、僕もハンデがあって苦しかったですが、どうやって乗り越えられたのか、すごく聞いてみたいと思いました。言いたいことがあったら。川村真司氏(以下、川村):いやすいません。僕ズルして、小学校とかアメリカだったんで(笑)。出木場:それはズルいですね(笑)。説明するより「No!」と言え、アメリカ的コミュニケーションのメリット小林:でも言葉の問題だけじゃないですよね?川村:そうですね、あとはフィーリングというか、しゃべり方とかで気持ちを乗せる。さっきもサイドで話したんですけど、感情を乗せて伝えようっていう気が伝わってくると、向こうも聞いてくれるっていう。出木場:さっきもちょうど話したんですけど、僕の得意技があって「これやらないから、こういう理由でこうだ。いう理由でどうのこうの」っていうって言うよりは「......Noー!」って言うんですよ(笑)。するとみんな「あいつ、本当に嫌がってる」って言う。(会場笑)「Yes!」とか言うんですよ。いう、これでやるしかないなって。いいですね何か、英語で台詞聞いてみたいですよね。出木場:いやでもね、一応伝わるんですよそっちのほうが。これは最近日本人としゃべるときにやってるんですけど「嫌だー!」とか言うとちゃんと聞いてくれるんで、これ意外といいかなと。まじめな話で言うと、1on1とかでもレポートラインがアメリカはすごい大事なんで「誰にこれを言った、これはこいつにレポートさせて」っていうのが、日本よりすごい明確なんで、向いてる向いてないはあると思います。僕は日本にいたときから、部下と飲みに行って関係性を作ってやっていくっていうタイプではなかったんで「これ約束ね」「これ数字でやれなかったらダメ」とかっていう風土には、まあまあタイプとしては向いていたと思いますよ。小林:すごい控室で盛り上がっていて、タイプ似てますねって話を。青柳:そうですね、僕も結構アメリカにおけるマネジメントっていうものに慣れてからは、すごくやりやすくなったなと思って。「会社としてはプライオリティがこの3つで、お前の半期の目標はこれで、これ達成しなかったらボーナスゼロ。金額がいったらそれに連動してドン(金額も上がる)」みたいのが、アメリカ的な制度とコミュニケーションで、その匙加減とかがわかってきてからは「むしろこれは日本よりやりやすいんじゃないか?」「お互い気持ちいいんじゃいないか?」というふうには感じました。日本的な1on1で社内に味方ができた青柳:ただやっぱり買収した会社の社員とかは2年先とかが見えちゃって。シリコンバレーで、隣の会社が「WhatsApp」っていうんだけど、俺の友達が働いてすごいことになったよ、みたいにザワザワするんですよね。いうとき僕は苦しくなって。これ日本的なんですけど、まだ社員が200人いかないくらいのときに、全社員と面談をやりました。したら200人と面談するのに半年くらいかかるんですけど、やったことで徐々に味方が増えまして。「お前はHowとWhatの違いもわかってないし、そういうところから、イケてないからいろいろ教えてやる」っていう人が出てきて、少しずつですね。「あ、味方増えたな」みたいな感じになりました。最後は、さっき出木場さんおっしゃってたんですけど、これもアメリカらしいなと思うんですけど、成果が出ると皆ついていく。成果が出ないと全然言うこと聞いてくれないところがあって、やっぱり成果が出てからのこの2年くらいは比較的楽でした。!」って言ったら、ついていこうというふうに結構おさまる。それまで、会社の中でどうやって求心力を作って行こうかみたいなところは相当苦労しました。