区分、2」の続きにもなります。高報酬の民間に遅れ」を書いていました。・・・国や自治体がサイバーセキュリティー人材の確保に苦しんでいる。サイバー攻撃に対抗するシステムの設計・構築や運用に関わる人材は引く手あまたの売り手市場。詳しくは原文を読んでもらうとして。ここでは、日本型の新卒一括採用の限界を取り上げます。日本の役所では、職種別採用は一部の技術職だけで、その他は一括採用します。その後に配属を決めます。専門家としてでなく、どんなところも経験させることが多いです。その方式の限界が書かれています。・・・獲得競争で後れを取る日本の政府・自治体は危機感を募らす。防衛省はサイバー攻撃に備えた「サイバー防衛隊」を持つ。20年度に70人増やして290人にする予定だが、すでに米国は6000人、中国は10万人、北朝鮮は7000人のサイバー部隊があるとされる。他国と圧倒的な差があり、人材を内部で育成する時間も予算も乏しい。外部からの人材獲得が課題だ。防衛省でサイバー人材の採用に関わる官僚は「民間の専門家を年収2000万円超の事務次官級の待遇で任期付きで採用することも考えている」と漏らす。民間との競争を意識して従来の人事体系とは違う高額報酬を準備する。いえ公務員は報酬以外でも忌避される要素がある。埼玉県警は17年度からサイバー犯罪などに対応する人材採用を始めた。18年度は3人を募集したが採用はゼロだった。募集時に「警察官としての素養を養うために最初は現場にも出てもらいます」と説明している。採用担当者は「すぐにサイバーのノウハウを生かしたい、という希望とギャップがある」と話す。防衛省や警察などではサイバー人材が定期異動で他の任務を経験することもある。実務や政策、世界情勢を理解した方がより戦略的に動けるのは確かだが、こうしたキャリアプランは回り道にも映る。サイバーセキュリティーを担当していた女性幹部がグーグルに移籍した。オバマ政権ではグーグルやツイッターの幹部が政府の技術戦略の責任者になっている。官民の交流は頻繁で政府のキャリアも評価される。合同庁舎の建て替えが進み、きれいな高層ビルが増えました。ところが、気になることがあります。外から眺めると、窓際に書類が積み上げられている窓があるのです。執務室が狭く、置き場所のない書類や印刷物を、窓際に置いているのでしょうね。執務している方からは、きちんと並べてあるのかもしれませんが。外から見ると、醜いです。今日こんな話題を書いているか。東京国立博物館に行った際に、平成館の窓が、その状態にあるのです。平成館は、展示室は2階までですが、どうやらその上に執務室(研究室?)があるようです。1階と2階は窓がないのに、その上はガラス張りなのです。そこから、書物と覚しきものの山が見えます。建物の前で写真を撮っている人がいたので、改めて建物を見て、気づきました。職員の方に説明して、「やめた方が良いよ」と話しましたが、どこまで通じたか??美を扱う仕事をしている人たちには、もう少し注意して欲しいですね。霞が関が汚くても良い、ということではありません。「大部屋と雑然とした職場」を紹介したことを、思い出しました。日本の管理職の養成は、これまでは、「昇進の過程で身につけよ」というのがほとんどだったでしょう。前例通りの職場なら、見よう見まねで身につけることができます。部下たちも心得ていて、みんなで助け合って進めます。ところが、管理職としての訓練を受けていない問題点は、新しい仕事に取り組む際、また方向転換する際に顕在化します。管理職の任務は、いつまでに何をするかを職員に指示することです。それは、職員に任せてはいけません。職員と会議をして決めることではありません。それでは、改革は進みません。普段においても、いつまでに何をするか。それを決めて職員に指示するのも、管理職の任務です。多くの管理職は、それをしていません。「職員の自主性に委ねている」といえば、聞こえはよいですが。このような、部下任せ(すわり型)の上司は、いなくても一緒ですよね。大部屋制や稟議制と相まって、責任の所在が不明確になります。管理職と職員が、「なれ合い」になってしまいます。「みんなで一緒に考え、働く」では、いけないのです。日本の職場の生産性の低さは、管理職が管理職の仕事をしていないことから生まれます。決められた時間内に仕事を仕上げること。部下に過度な残業をさせないこと。それは、管理職の任務です。働き方改革は、管理職に管理職の仕事をさせることだと、私は考えています。「フランスの経済エリート2」の続きです。3分類(職場での階級)が明確でないことによると、私は考えています。それは、次のような意味です。日本の職場でも、この3区分はあります。その区分による職務の違いが、明確でないのです。これは大企業や役所に当てはまり、例外も多いのですが。この昇進の仕組みは、現場を知って、管理職になるという長所を持っています。問題は、管理職の訓練を受けていないことが多いことです。「この昇進の過程で、身につけよ」が、これまでの職場の流儀だったのでしょう。私もそうでしたが、多くの人も同じだったでしょう。管理職には、職員とは違う職務が求められています。それは、職員たちと一緒に仲良く仕事をこなすことではありません。その組織は何を求められているのか、そのためには職員に何をさせるのか。それを考えるのが、管理職の仕事です。管理職のオキテ』では、野球やサッカーの監督と選手の違いを例に説明しました。良くできる課長補佐が良い課長になるとは限らないこと、鬼軍曹が良い課長にならないことを説明しました。このようなことが、課長になる際に、しっかりと教えられていないのです。「フランスの経済エリート」の続きです。カードルの、採用と昇進、給与と労働時間が、勉強になりました。給与と労働時間について、カードルの中でですが、次のように3分類されます。勤務時間に関係なく報酬が決められる、指導的な者。この人たちは、任務を負っています。長時間働いて当たり前。勤務時間を事前に決めることができる者。その中間で、労働時間を事前には確定できない者。事業所間や国際移動が激しく、仕事の裁量が大きい者。いう三層構造に当てはめるのです。職員は、決められたこと、指示されたことを実行します。彼らは、時間やノルマで労働を「売り」ます。時給や日給制が当てはまります。中間管理職は、管理職の指示に従い、業務を達成するために、職員に指示し職員の仕事ぶりを管理します。月給制や年俸が当てはまります。管理職は、その組織が何をすべきかを考え、それを中間管理職に指示します。彼らは、年俸制や請負制がふさわしのです。日本の職場の生産性の低さは、この3分類(職場での階級)が明確でないことによると、私は考えています。