製造・流通業向け基幹業務ソリューション「FutureStage」に統合しました。※本事例に記載の商品情報は初掲載時のものです。斎藤誠宏氏(写真左)は長く金融機関に勤められた経験を持つ、管理部門のエキスパートである。原油高など化学業界を取り巻く環境が変化する中、会社経営にあたられているお二人に、本社経営サイドの視点で生産管理システム選定のポイントについて伺いました。山一化学工業の事業内容について、教えてください。(朝隈氏)55年の豊富な技術とミキシングノウハウで、各種有機溶剤を製造しています。この有機溶剤が事業の90%で、商流はOEMや商社へ卸すものが大半です。その他に樹脂製品、古い塗膜を落とすための剥離剤など、機能商品を自社ブランドで手掛けています。溶剤の原料は「ナフサ」で、原油を蒸留すると最初に出てくる粗製ガソリンです。原料を仕入れ、ブレンド、小分けし、製品化しています。製品在庫はあまり抱えていません。いうのも、ほとんどが受注生産のためです。当社の強みは、多品種少量生産とスピーディーな納品です。当日受注受付を15:00までして、リピート品は当日発送を実現しています。これは、溶剤の専業だからできる強みです。プラント稼働→発送までが一連の流れです。このような短納期を実現するため、基幹システムはとても重要な役割を果たしているのです。既存の基幹システムである生産管理システムを入れ替えるということは、大きな決断だと思いますが、なぜ導入に踏み切ったのですか。具体的には、システム障害が起こった場合、生産ラインを半日以上停止せざるを得ませんでした。導入後6年以上経ち、老朽化によるシステム障害の頻度も増えてくることが予想されました。お客さまが望まれているのは、安定した品質と安定供給、スピード対応だと考えています。品質管理は専用の施設を作るなどの対応により、安定した品質の製品供給をしていますが、安定供給という観点から、生産ラインを半日止めるリスクは経営課題でした。既存の生産管理システムは仕様書のメンテナンスも不十分で、ブラックボックス化していました。保守性だけでなく、RASIS(※)でいう保全性・機密性まで考えて新しいシステムの導入に踏み切ったのです。生産管理システムの構築を任せる会社を選定するにあたり、何を基準にしましたか。(斎藤氏)RASISを実現する技術力とROIを基準にしました。今回は特に、他社が構築した販売管理システムとプラント制御システムの間で製造指示を中継する生産管理システムの構築でしたから、連動しなければ使い物になりません。連動するだけでなく、RASISを実現してもらわなければなりません。この生産管理システムは設計書不備のため、リバースエンジニアリングが必要でした。言語を解読して現状分析のための仕様を起こさなければなりませんでした。したがって、それを可能にする高い技術力を求めました。この技術的条件を満たせると判断したのが、既存のプラント会社系SIベンダー、実績豊富なパッケージベンダー、日立システムズの3社でした。各社の提案内容ですが、実績豊富なパッケージベンダーはカスタマイズが多くなり過ぎて、最も高価に見積提案してきました。仕様がブラックボックスな部分は、仕様が明確になっても対応できない可能性が付記されていました。既成パッケージだからしょうがないのでしょう。既存のプラント会社系SIベンダーは、一式○○万円と簡潔な見積でした。この見積になるのか説明も不十分なので、この時点からブラックボックスでした。」(投資)"で言えば、実際日立システムズが一番安価でした。安ければいいというものではないし、後で追加見積となっては最悪です。日立システムズの『HICORE-Products』は業種テンプレート+部品活用型ソリューションの「セミオーダーメイド」と言うことで、安価でオーダーメイドのように柔軟に対応できることを分かり易く説明してくれました。本稼働後もシステムを進化させるアフターサービスと称して、チューニングレベルのシステム改修を定期保守料の中で提供いただいています。そんな他社とは一線を画したサポートも魅力でした。基幹システムである既存の生産管理システムの入れ替えに、トラブルや不安はありましたか。(斎藤氏)特に、トラブルはありませんでした。当初は、プラントへの製造指示という日立システムズにとっても未経験で、ブラックボックスな機能が含まれるシステムを入れ替えるということで、不安はありました。システム入れ替え後、何が変わりましたか。(朝隈氏)SIベンダーとの対話が、成り立つようになりました。既存システムのSIベンダーは、システム構築を依頼してから何か月も経過し、仕上がったシステムの説明を受けるという形でした。依頼してから完成するまでの「間(あいだ)=やり取り」があまりなかったのです。通行で、実際のイメージが湧きにくい説明でしたね。このシステムには何が出来るのか、このシステムには何処まで期待して良いのか、システム化しようにも判断材料が乏しく、現状に即した追加投資が十分できなかったですね。「システム化といっても、こんなものかな。」と思うしかありませんでした。「システム化といっても、こんなものかな。」という印象が、変わったのでしょうか。(朝隈氏)日立システムズの場合実際にプロジェクトが始まると、基本設計はモックアップと言う手法で進められました。打合せの都度、完成イメージの画面や帳票を用意いただいて、システム要件に齟齬がないか、お互い確認しながら進めました。この過程が重要でした。システムに対して共通認識が生まれ、何故この機能、この処理が必要なのかをメンバーが理解していきました。次にシステム化する判断材料、プライオリティも共有できました。本稼働後も「進化し続けるシステム」になるように、プロジェクトが進められたのです。稼働後は2か月に1度定例会を開いて要望を聞き、不明点の確認、不具合の対応、チューニングレベルのシステム改修に対応してくれています。わたし(ライター氏)の家族が薬品卸会社で購買の仕事をしているのですが、半年前からシステム入れ替えに伴うトラブルのため残業に明け暮れています。システム入れ替えにトラブルはつきものではないでしょうか。・・・確認していません。(斎藤氏)違うと思いますよ。"GO"の判断ができなかったら、「本稼働は延ばしてください。前職で色々なメーカーと付き合ってきましたが、日立は「重厚長大」の文化なのでしょう。見切り発車をして現場を混乱させるようなことはなかったですよ。危ないと思ったら「時間を下さい。逆に言ってこない時は「大丈夫だな。そんな社風がありますね。日立は組織で対応する社風もあって、現場のSEに想定外のことを「頼むよ。」と依頼しても、「このくらい、やっておきます。