頑張っている事が多いと思います。社内では孤立しがちです。自分の努力が足りないのだろうか?自分の力量が足りないのだろうか?自分の考え方が間違っているのだろうか?といった迷宮に迷い込んでしまいます。社会は、物不足の時代から、物余りの時代に入りました。この事は、会社を変化させなければならない大きな要因となります。今はまだ、過去の遺産で食べていけるかもしれません。営業ががんばれば、なんとかフォローできる状況かもしれません。いつかは以前のように、会社が良くなる、そう思って、今は歯を食いしばっている企業も少なからずあるのではないでしょうか。本当に、今を耐えれば、未来はよくなるのでしょうか?創業社長の多くは、過去の経験を重視します。過去上手くいったやり方で、なんとか会社の勢いをもう一度取り戻そうと考えているかもしれません。創業社長と長年苦楽を共にした、番頭クラスの役員・社員もやはり同じ道を選択したがるでしょう。単なる営業努力だけでどうにかなるものではない、そう考えているのではないでしょうか。会社の抜本的な方向性を見直さなければならない。新たなアイデアを現実にしなければならない。後継者のアイデアを理解できる人はいない事の方が多いでしょう。そもそも、使っている言語が違うのではないか?と思えるほどに、基本的な認識が違います。どれだけ説明しても理解を得られない後継者は、ストレスをパンパンにためて、崩れゆく自分の心のバランスの中で、こう考えます。創業社長が持つクセ私が見た、創業社長の多くは、似通った特徴を持っています。年商5億円程度から伸び悩んでいる場合は、かなり高い確率で当てはまるのではないでしょうか。何度か社員がクーデターを起こした(もしくは起こしそうになった)仕事上で同じようなトラブルが何年かに一度繰り返されている数年に一度、必ず社員が辞めるといったような、会社のピンチともいえるような問題を経験する事があります。二度と同じ問題を起こさないといった努力や対応については、消極的な事が多いようです。今を生きることを最重要視し、未来についての視点をあまり持っていない事が多いように思われます。日々、今日を生き抜かなければ、明日はやってこない、という環境での仕事が長かったという事に原因がありそうです。自分の腕一本でここまでやりきった自信もその背景にあるでしょう。創業社長と後継者の根本的な違いは、この部分にあるかもしれません。2狭い分野のスペシャリスト特に、技術系の職業の場合は多いのですが、非常に狭い分野におけるスペシャリストで、そこに対する思い入れや、こだわりは一般の人とは一線を画するものがあります。製品やサービスに関するこういった思い入れがあったからこそ、長きにわたって会社が存続した、とも言えます。一方で、お客様の変化、社会の変化の中では、残念ながら技術一筋ではやっていけないのが現実です。3交流は同業者までである事が多い仕事について語り合う相手は、基本、同業他社どまりである事が多いようです。同じ技術や、同じ商品を持つ仲間でなければ、共通の話題もなく、仕事の話はできないからです。活かせる情報としてのビジネスの話はそこではあまり行われていない事が多いようです。後継者のクセ前段の、創業者のクセの逆に位置するのが、後継者のクセであることが多いと思われます。創業者の個性で成り立っていた会社を、きちんと仕組みの整った企業にしたい、というのが後継者の思いではないでしょうか。すれば、不幸なのは会社を存続させ、元気にしたい!という思いは双方同じなのに、そこへ至る方法が全く逆だという事で、創業者と後継者は対立します。会社の中では、存在感の大きな創業者が優勢、後継者は劣勢となり、孤立していきます。社員は、力のある人ほど創業社長とともにした時間が長い事が多いので、後継者の味方になる人間は、比較的社歴の浅い人間。「なぜ、うまく行かないんだ?」と後継者がもがけばもがくほど、孤立感をどんどん強めて行ってしまいます。自分より力量のある人間を雇う事はないようです。差配しているという事です。無意識ですから、本人は当然そんな風には考えていません。逆に、社内にいる人間が育って、自分を脅かそうとすれば、その勢力を無意識に押さえつけようとします。親子間で事業承継が行われる場合、その矛先はやはり子である後継者である事が多いようです。一つ言える事は、後継者の視野と、創業者の視野は全く違います。同じ現実が、違う意味を持って認識されている状態と言えます。なると、共通の認識を持つ子とは、なかなか難しい。対話を通じて、創業者も頭では後継者の言い分を理解できたとしても、感情的に腹落ちするという所までは、なかなかいかないのが現実でしょう。創業社長に「わかってもらえた」と思った次の瞬間には、後継者のやろうとすることと真逆の事を社内で提案したりします。これは悪気のある事ではなく、もはや変えることのできないクセとして出てきている、と考えた方が良いでしょう。子供はいつになっても子供もう一つ、創業社長が抜けることのできない考え方があります。それは、感覚として、どんなに仕事が出来ようが、子供は子供なのです。子供が親をこえようと躍起になった時、子供が親をこえそうになった時、親の防御反応が現れます。親として、子供であったとしても、追い越されたくない!という強い感情が心の奥底にわき上がります。「俺だってまだまだできる。」そう言った心の叫びが、後継者の行動を遮る事もありそうです。どこへ行けばよいのか?さらに、重くのしかかるのが、次第に居場所を失う不安が創業社長をおそう事です。創業社長の高齢化に伴い、社内でも、社外でも、活動範囲は狭くなってきます。ご自身も、体調不良など、老いを感じ始めるタイミングでもあります。すると、失うものが少なからずあるわけです。若いころから仕事一筋だった方が多いのが、創業社長です。すると、自分の居場所が年々狭くなってきます。自分で立ち上げた会社まで奪うのか?心の奥底に、そのような思いが湧き上がります。失うものが多いほど、持っているものに対する執着は強くなります。納得のいかない形で奪われれば、相当な反発が予想されるのは、火を見るより明らかです。後継者が頑張れば頑張るほど、孤立していくありがちなパターンの原因でしょう。後継者の立場は、いわば中間管理職です。社長になっていたとしても、先代が社内で影響力を持っているうちは、スーパー中間管理職としてのスキルが必要になってきます。言い換えれば、セラピストとしてのスキルといってもいいかもしれません。親子ですから、感情的になって言い合いする事もあるでしょう。それはそれで、価値のある時間でもある事が多いように思います。逆に、ケンカをしない事の方が深刻かもしれません。ここで気を付けたいのは、仕組みや、体制で、先代を狭い折の中にムリヤリ囲い込もうとしない事。すれば、反発・敵対の攻撃態勢になり、場合によっては修復不可能な傷を負う事さえ考えられます。STEP1親子間であるべきコミュニケーションをとるまずは、先代の話をよく聞いてみる必要があります。丁寧に質問してあげて、先代の思いを上手く引き出してください。会社をどんな思いで作り上げたか?会社でどんなことを成し遂げたいか?といった内容だと、比較的スムーズに話ができるかもしれません。口下手な先代だと、そんな質問に対しても、一言で終えてしまう事もあるかもしれません。根気よく、話を聞いてみてください。後継者にとっては、承服できない話、違和感を感じる話もあろうかと思います。それでもまずは、きちんと話を受け止めてみることが肝要です。STEP2創業者の価値観に合わせた行動を考える後継者としては「自分のやり方で」という思いも強いと思います。ここはぐっとおさえて、まずは創業者である親の価値観に沿った施策を実行してみてください。親の言うなりでなく、自分なりのテイストを加えてOKです。することで、先代は安心します。「こいつ、何するつもりだ!」と先代は怒り狂う事があります。実績を上げられないかを考えてみてください。簡単な事ではないのは承知の上で申し上げています。ここは、歯を食いしばって乗り越えるべきポイントだと思います。先代の路線から一気に違う会社にしてしまう恐れが少しなごみます。多くの場合はそれなりに関係は改善するでしょう。言った段階を経たうえで、後継者の方が本当にやりたいことを小さく、薄く始めていきます。一気に転換するというより、日頃のルーチンワーク+α的な変化が望ましいと思います。その施策がそれなりに効果が実感できそうな段階が来れば、どんどん大きくしていけばいいでしょう。ケース・バイ・ケースですが、自分と親以外の役員に兄弟や親せきがいる場合は、こういった試みを独立した事業部で行い、将来分社できる体制にしておくのも、良いかもしれません。徐々に社内が変わってきたとき、やはり先代は、自分の居場所を徐々に失っていく可能性が高いと思われます。それを放置していると、社内にどんよりした空気が流れ始めます。場合によっては、社内全体に先代を軽んじる空気が流れるかもしれません。その時に、先代を追い出すような行為は、気分のいいものではありません。絶対にやらなければならない仕事ではないものの、やってもらえると助かる、という仕事を体調に支障をきたさない範囲でやっていただく、というのがちょうどよいかと思います。地元の奉仕団体の活動や、コミュニティへの参加なども良いかもしれません。新しいビジネスモデルを検討したり、人員の配置を変更したり、全体としての調整が必要になってきます。多くの社員は、後継者に対する強い信頼感を感じている事でしょう。(強引なリストラを行っていなければ・・・という前提ですが)そうなれば、企業として「改善」という枠組みで大丈夫なのか、それとも「改革」レベルの変化が必要なのかを真剣に検討するタイミングとなるでしょう。後継者流の組織として生まれ変わるタイミングとしては、相応のおぜん立てが整う状態だと思います。ここからが、実質的な経営者としての本番となる事でしょう。相対する思いがあり、対立する事があります。後継者は報われない事が多いのです。歩み寄り、協調の姿勢を作ることが重要となります。はじきあうのではなく、統合していく。ない、と私は考えています。目の前の問題を解消するのは難しいのかもしれません。)この記事へのコメントはありません。05日トラックバック:後継者が難しい勉強を始めると、会社が混乱することもあります。URL返信をキャンセルする。