どこの会社でも、数字的な記録は残しているでしょう。漠然と数字だけが列挙されたデータがあってもダメ。何がどの地域でどの層に対して売れており、誰が担当し、準備はいつからどのように始めたのかという状況が克明にわかる、項目ごとに整理された記録が必要です。販売の伸びが悪ければ、必ずどこかに原因があるはずです。数字だけ、あるいはあいまいな記憶だけで話をしても、何の解決にも至りませんよね。総括するべきではありません。いう無謀な精神論もビジネスの世界では通用しません。大事なのは事前のプランニングより事後のアセスメント。細部に至るまでの的確な評価分析ができれば、勝機はおのずと見えてくるはずです。不毛な会議はもうやめたい!小山社長、初めまして。悩みがあり、メールさせていただきました。私は営業セクションを管理する立場におります。お恥ずかしい限りですが、どうも会議を上手くまとめられず、建設的で意味のある会議にするやり方に悩んでいます。時間の浪費で終わらせるのではなく、部下にとっても、部署にとっても意義のある会議にしていきたいのですが、どのようなポイントに気を付ければいいか。ご見識をいただけたら幸いです。言えばこれに尽きます。口頭だけで話すと、二つのデメリットが生じます。一つは、職責上位の人と地声が大きい人に場が支配されてしまうこと。声が小さかったり、性格的に遠慮がちだったりする人の意見は圧殺されやすいのです。一つは、話がズレやすいこと。論旨が違う方向に行ってしまい、本来の主旨や目的を見失う結果になりかねません。みんなが平等に意見を出し、話し合いに参加できる仕組みをつくっていくために有効なのが、1枚1テーマでポストイットに懸案を書いてホワイトボードなどに貼り出し、意見をカテゴライズしていくやり方です。有名なところではKJ法などがありますが、分類の仕方や整理の仕方は、理に適っていれば好きな手法を使うと良いでしょう。すると、頭の中だけで整理するのではないので誤解を生みませんし、情報が全員の前で目に見えて整理されていくので、冷静な話し合いが可能になるのです。何より、地声が大きいからその人の意見が通るというような馬鹿馬鹿しい状況にはなりません。その際も、最も大事なのは話し合うポイントをあいまいにさせないことです。商品や売上の比較分析をする際、いいところだけを話し合うと落とし穴が生まれますし、悪いところだけだと雰囲気が暗くなってしまいます。両方を話し合うことが大事です。いう流れにのっとり、いつ誰がどこで何をやるか、結果を報告する項目は何で、いつ報告するかまで決めてしまうこともお忘れなく。会議で重要なのは、口頭で議論して終わりにさせないこと。役割と報告を明確にすることです。する展開にならないようにしてください。なっているものが少なくないと聞きます。大勢の時間を合わせる貴重な場ですので、ぜひ有益なものにしてくださいね。*規模が大きくなれば、全社が一丸となることは難しいとイメージされがちです。工夫によって、常に団結した集団であり続けることは可能です。し、年末には前年度比120%を超えることが少なくありません。難しいことではありません。皆さんも試してみてください。1964年に日本サービスマーチャンダイザー(株)を設立し、ダスキンの都内加盟店第一号となる。他にもダスキン顧問(1990~1992年)、また全国の経営者でつくる「経営研究会」も主催し、ビジネスの世界におけるメッセンジャー的な役割を担う。軌跡や中小企業のIT戦略、経営計画書づくり、実践経営塾などをテーマに年間240回以上のセミナーで全国を回り、テレビを含め各メディアからも注目を集めている。岡山発大連経由スタジオセット行き。岡山発大連経由スタジオセット行き。