KITCHEN」の第6弾が開催されました。後半のパネルディスカッションでは、「組織と人材」をテーマに、各社の社員に対する評価制度の仕組みを紹介しました。堺大輔氏(以下、堺):「組織と人材」というタイトルなので、お決まりのパターンでいくと、(中の人を)どうやって評価して、どういう評価基準なんですか、というのが必ず出てくる話だと思うんですけど、それってどうなんですかね?川畑隆幸氏(以下、川畑):評価の制度は、うちはいわゆる評価の世界で「9ブロック」と言われるような評価なんですけど、縦軸が業績評価で、横軸がスキルの評価、そのぶつかったところが総合評価ですという、ちゃんとした評価制度なんですけど。川畑:個人的な意見としては、評価制度をなくしたいと思ったりもします。川畑:ちょうどチームラボさんでインターンをやっていたK君という。堺:K君いましたねえ。川畑:実は、K君はアイ・エム・ジェイに来たんですけど。「エーーッ!」って言いましたもん。「取られたーーっ!」って(笑)。(会場笑)川畑:K君が、「川畑さん、1人前ってどういうことですか?」って話を......すごい哲学的なんですけど。堺:哲学的なことを聞きましたね(笑)。川畑:聞いてきたので、「先輩からお前に、『K、いい感じでやっといて』というひと言で仕事を任されたら1人前だ」と答えたんです。結局、評価の本質ってそういう信頼だったりすると思うんですが、そうもいかないので評価制度というのは、いろいろな仕組みでやってるんですよね。評価する人が信頼できる人だったら、どんな評価だって受け入れられるし、信頼するやつには仕事を任せるだろうというのが根本にあるので、個人的には評価制度はなくてもいいと思っています。「評価制度なくしたい」と言うと、いろんなところからいろんな意見がきます。堺:いや、ぜんぜんぜんぜん。わかります、うちもほとんど一緒なんで。岩上さんは?絶対評価と相対評価でゆれる悩み岩上:一緒です。縦軸が業績評価で、横軸がスキルの評価、それぞれマネージャーとリーダーが見ます。絶対評価と相対評価があって......ずっと悩んでるんですね。絶対評価のほうが明らかにわかりやすいし、バーンと全社に公表できるんですけど、どうしてもベンチャーで人がどんどん増えて、やってることも増えて、これからどんどん変化していくよというときに、絶対評価の絶対がどうしても固定できなくて、相対評価になりがちなところは、どうにかしたいなと思ってるんですけど。成長していく過程なので、ずっと相対評価になり続けるのかなとは思ってはいるんですけど、人事の本とか見ると「絶対評価がいい」と書いてあるので(笑)。絶対評価ができるのかなという感じで考えてます。堺:人事の本とか読むんすね(笑)。岩上:Kindleすごいいいですよ。堺:Kindleで(笑)。森健志郎氏(以下、森):うちは2つの掛け算で出すんですけど。業績と人間としてのふるまい。堺:ふるまい!森:うち、「スクークエスト」って言ってるんですけど。森:「スクーで活躍できる勇者になるために、7つの装備が必要だ」というのがあるんですね。「しなやかなマント」と言って、なにか環境の変化があったとしても、ひゅっといけたりだとか。森:「不退転の盾」というのもあって、「どんなトラブルにも負けずに頑張ったか?」みたいなのがいろいろあったりするんですけど、そっち側の行動の7指標に関しては絶対評価なんですよ。森:全部「はい、いいえ」と。堺:もとより関係なく。昇給は全従業員が納得するまで、100円単位で詰める森:そうですそうです。業績のほうは、うちは別にグレードみたいなハードルじゃなくて、自己申告で「今の自分の月給はいくらです。今回、業績として任されたミッションのこれ何パーセント達成した。これ何パーセント達成した。これ何パーセントくらい伸ばした。僕はあと5万上げてもらうべきなんで、5万円上げてください」というのを出すんですよ。それを1年に1回とか、半年に1回とかやるんですか?森:半年に1回です。堺:半年に1回、「5万円上げてくれ」って言われたら、けっこう大変ですよね。(会場笑)森:それで、まあまあくるじゃないですか。これは全員共有してるんですけど、半年間の全社の業績も共有してて、人件費にあといくらバジェットを乗せますというのを、みんなに共有してるんですよ。森:だから、最終的には相対評価なんですね。堺:キャップを決めてるんですね。数字は違いますけど、仮に1000万だとして、業績がすごい伸びたから、全従業員といっても1100万円を30人で割るようにします。普通にいくと3万3333円だけ上がるんだけれども、要は取り合いですよと。それを言ったら、だいたい相場観が決まるじゃないですか。その中で、「僕は従業員の中でもけっこうパフォーマンス出したから、2倍の6万6000円上がってもいいんじゃないか」みたいなのを出してきて、それをみんなガッて集めて。それで強気に言ってくるやつと弱気に言ってくるやつがいるんで、執行役員陣と本当に12時間くらい吟味して、最後100円単位で詰めて。(会場笑)堺:100円単位で詰めるんだ。森:それを全従業員に納得してもらうまで、1on1で話して説明するというのを、役員にマストにさせています。評価制度をオープンにするメリット堺:役員は今、何人いらっしゃるんですか?森:常勤取締役は僕だけで、社外取締役が2人、執行役員が2人です。堺:執行役員レベルまでが、一緒にコミットしてる?森:そうですね。社外取締役の方、それのためにそのとき、拘束されるんですね。(会場笑)森:社外取は、給料査定入らないです。堺:じゃあ、執行役員と3名で。事業側を全部見てる執行役員と、開発を全部見てる執行役員。堺:へえ、すごいですね。それで給料が「ずっと決まりませんでした」みたいなことはないんですか?森:それはないですね。これがすごいところで、それくらいオープンにしてやると、わりとズレないんですよね。僕らの感覚と、本人が持ってる感覚がズレなくて。若手はちょっと安く出しがちだから、そのへんちょっと調整してあげようかというくらいの、大きい取り合いなんですけど。あとは、部門間同士のあれが多いですね。プラットフォーム部門とサービス開発部門なんですけど。うちは半々なんですよ。要は、営業とかコンテンツ、マーケティングと、開発、デザインと、半々なんですけど。「あのエンジニアがそれくらい上がってるんなら、プラットフォームのこいつもそれくらい上がっても...」みたいな。そこの取り合いでやっていくと、予算をどんどん超えていくので。森:部門間でどう調整しようかな、みたいなのが多いですね。堺:みんな給料見えてるんですか?森:いや、他のスタッフががいくらもらってるのかというのは見えないです。堺:なるほどなるほど。「6万上げて」と言ったのとか。森:それは見えないです。結局、上がってきたときにだいたいわかるじゃないですか。相対的に見たときに、自分がどれくらい評価されてたかというのは、だいたいわかるんですけど、誰がどれくらいかというのはわかんない。