今日は大変お忙しい中、皆様においでを頂き、ありがとうございます。国交省から指示を受けて調査した結果を報告申し上げます。タイヤ等の転がり抵抗や、風洞試験装置での空気抵抗の実測値を積み上げた走行抵抗値を使用しておりました。「お客様にご心配をおかけすることになるとして、申請時のデータと実測値の関係を改めて検討し、燃費の表示には間違いないと確認しました。このことも国交省に報告しました。《続いて俊宏社長が詳細を説明。「走行抵抗の申請時のデータの取り扱いについて、現在販売している16車種について確認したところ、申請時には惰行法を用いたものではなく、装置ごとの転がり抵抗の実測値や風洞試験装置での空気抵抗の実測値を積み上げた結果のデータを使用していました。「申請をした値は、装置ごとの実測値での室内試験データの積み上げであったため、試験走行と異なり、風の影響を受けることなく、標準待機状態のようにばらつきが少なく測定することが可能となっていた。(法令で定められている)『惰行法』の問題点として、限られた時間の中でデータをそろえることが困難だったことがあります。(静岡県牧之原市にスズキが保有する)相良テストコースは海に近く、丘の上にあることから風の影響を受けやすく、天候に左右されやすいこともあり試験が難しかった。細かな走行抵抗値の差異を発見できなかった。車体の軽量化などで風の影響を受けやすくなっており、測定結果のばらつきが大きくなる傾向にある。『惰行法』で低転がりタイヤを使用する場合、ばらつき無く測定するのが難しく、何度も試験を行う必要があった。持っている惰行法の実測データに加え、新たに計測した『惰行法』によるデータとすべてと比較した結果、走行データと測定した燃費値に修正の必要性はないということだった。俊宏社長「定められた方法で測定した申請値として使用していなかったことを重く受け止め、テストコースの暴風壁の整備、試験装置の台数追加、コースの路面整備など、走行環境を整え、惰行法による測定値の使用の徹底を図る。《鈴木修会長ら4人は再び頭を下げて陳謝。質疑応答へ移る》--いつから不正があったのか本田治副社長「おおよそ、2010年くらいからとみている。1つ1つのタイヤや、車体の空気抵抗を実測するには装置が必要。今分かっている範囲で、風洞装置については2006年、タイヤ、トランスミッションなど単品での装置導入は09年から10年にかけて行ったことが分かっているので、(不正の開始は)10年頃からと」--5月10日の決算会見で、「再確認の作業をやっている。「決算会見で申し上げたことは今でも明確に覚えている。これは『順調に推移している』ということで、10日時点ではすべてが完了していなかったので、それまでは順調という意味で申し上げた。私が『国交省への報告は5月18日までに提出。4月20日から1カ月みていただいてやっていることだが、私ども多機種に分かれていることから確認を進めている』と申し上げた。重ねて『現時点で順調で、特に問題はないということですか』という質問があり、私から『はいはい』と申し上げた。その時点ではすべてが終わっていなかったということです。10日時点では認識していなかったということ」--やってはいけないことと認識はしていたのか。法令違反は認識していたのか本田副社長「現場では『惰行法』で測定しながら、いろいろ試みるんですが、自然界の中で、安定してデータがとれないため苦労していた。データはとっていたので、安定しない分を単品で計ると。ばらつきが少ないので、ついつい使ってしまっていた。違法なことをしていると認識していたかどうかだが、深刻には考えていなかったのではないでしょうか。『ばらつきの少ないデータをとりたい』という考えで」--三菱自動車は独自に『高速惰行法』という名前を付けていたが、スズキ内部での呼び方はあるのか「『惰行法』でも多数の走行法をとっておりましたので。特段の名前はつけていません」--不正は全車種か?「現在販売している全16車種ということで、累計210万台。三菱自動車の相川哲郎社長(62)が、燃費データ不正操作問題の責任を取って辞任する意向を固めたことが18日、分かった。6月下旬の株主総会をめどに辞任する方向で調整している。後任の社長は当面、益子修会長(67)が兼務する。相川社長は燃費不正のあった開発部門の出身で、最高執行責任者(COO)も務めており、辞任により責任を明確にする。益子会長は引き続き、日産自動車と基本合意した資本業務提携の実施に向け調整に当たる。日産は資産査定を経て10月ごろに三菱自に出資して事実上傘下に収め、その後、会長を含む4人の取締役を派遣する方針。カルロス・ゴーン日産社長は益子氏を「重要な存在で、信頼できるからこそ合意できた」と高く評価している。IT戦略研究所研究員]開発の現場から夢を奪った三菱自工不正の真の問題点かつての「ラリーの三菱」のブランドイメージを、身の丈に合った投資で生かせなかったのはなぜか三菱自動車工業(以下、三菱自工)の燃費不正問題では、企業体質や現場のモラルなど様々な要因が取り沙汰されているが、一番の問題は三菱という大看板と、三菱自工という中小自動車メーカーの実態とのギャップが、開発の現場に無茶を押しつける一方で、夢を奪い取ったところにあるだろう。基にした乗用車(普通乗用車+軽自動車)の市場シェアである。現在の益子会長が三菱商事から三菱自工の社長として送り込まれてきた当初、ランサーエボリューションなどラリーに強い三菱を代表する乗用車を含め、多くの車種の開発販売を中止し、モデル数を絞り込む一方で、日産との軽自動車の共同開発(日産は主に調達を担当していたので、事実上三菱単独での開発生産)や、将来を見据えた電気自動車の開発など、積極的な技術開発を主導していた。もとに筆者作成これが、一定の規模のあるメーカーのやることであれば、問題にならなかったのかもしれない。当然のことながら、開発には開発費がかかる。開発費は固定費であるから、企業の規模が小さくなればなるほど開発費の捻出は厳しくなる。一橋大学の延岡健太郎教授は、著書『マルチプロジェクト戦略』(有斐閣刊)の中で、自動車メーカーのシェアは車種が多くなればなるほど有利になるので、できる限り少ないベースモデル(親モデル)から派生モデルを多くつくり、車種数を増やすことが重要だと述べている。異なる技術ベースの車を総花的に開発してきていた。これが現場にきついしわ寄せになっていたのではないだろうか。同じ1ケタシェアのメーカーであるマツダやスバルは、内燃機関に開発ターゲットを絞り、ガソリンエンジン車やディーゼルエンジン車でスポーティな走りをする車をつくるという明確なビジョンと、身の丈に合った開発を行っている。両社はシェアは低いものの、マツダは欧州で、スバルは北米で、それぞれ強いブランド力のある自動車メーカーとして、小さいながらも存在感を示している。三菱自工も1990年代は、「パリダカ=パジェロ=三菱」というように自動車競技に強いイメージを持っており、WRCでも今はなきランサーエボリューションが存在感を示していた。小さな開発部隊の戦力を分散させるような総花的ラインアップにするのではなく、何が最も三菱自工らしい車なのかを考え、身の丈に合った投資をしていれば、今回の不祥事は防げていたかもしれない。少ない開発資源で過大な目標を設定される一方、エンジニアが共通の夢として開発ターゲットとしてきた競技に強い三菱という目標も奪われてしまえば、当然開発現場のモラルは低下するだろうし、仮にそうでなくても現実問題として、開発不可能な課題を与えられていたのではないだろうか。「電気自動車」と「自動車の電子化」を取り違えるな三菱自工は、将来の方向性として電気自動車を選択し、それが開発力を分散させる要因になっていたのではないかと筆者は推察するが、自動車の将来を考えるとき、電気自動車をつくるということと自動車を電子化するということは、分けて考える必要がある。電気自動車とは、自動車の動力を電気モーターに置き換えることであり、自動車の電子化は自動車の制御系を電子化したり、自動運転技術を取り入れたりすることであるが、両者は全く別の事象である。自動運転車が必ずしも電気自動車である必要はない。これは、テレビのデジタル化のときに家電メーカーが経験した苦労に似ている。2000年代初頭に、テレビは2つのデジタル化を体験した。1つは表示パネルのデジタル化で、ブラウン管というアナログデバイスから、PDPや液晶というデジタルデバイスに置き換わる変化である。1つは、放送のデジタル化であり、アナログ放送からBSや地上デジタル放送に移行する変化である。これがほぼ同時期に進行したため、「液晶テレビ=地デジ」という印象を持たれている人も多いかもしれないが、両者は全く異なる。初期の液晶テレビはアナログチューナーを搭載していたし、ブラウン管テレビで地デジチューナー内蔵モデルというものもあった。この2つのデジタル化がほぼ同時期に進行してしまったため、表示デバイスのデジタル化と放送のデジタル化に対応する莫大な開発投資を各家電メーカーは迫られたのである。日本の家電メーカー各社のテレビ事業は軒並み赤字化を経験しているが、販売台数が減少したメーカーは少ない。販売価格が下落する中で、膨らんだ開発費の回収ができなかったことが赤字化の要因であった。三菱自工も身の丈に合わない電気自動車の開発に手を出さず、マツダやスバルのように、自動車としての基本技術はこれまで得意としてきた内燃機関にフォーカスしながら、そこに面白い三菱らしさを付加していく開発戦略を持っていたら、こうした結果にならなかったのではないだろうか。内燃機関というすり合わせ技術によって電子産業の参入を阻止すべき東京大学の藤本隆宏教授は「モジュラー型(組み合わせ型)の製品開発にインテグラル(すりあわせ型)の開発を埋め込むことが、日本企業に優位性をもたらす」という趣旨のことを述べている。自動車の内燃機関はまさに巧みな調整やノウハウの塊であり、すり合わせ型の代表格である。電気自動車は、米テスラ社のように新規参入企業であっても、モーターやバッテリーというモジュールを車外から調達することで、簡単に自動車を組み立てることができる。電気自動車とは、一見クリーンな技術に見えるが、動力源である電気は外部から充電しなければならず、原子力発電が世界的に減少傾向にある中では、火力発電がエネルギー源であり、必ずしもクリーンな自動車技術とは言えない。体積当たりの動力源として考えれば、電気自動車よりもガソリンエンジン車の方が優れている。テスラの電気乗用車が300kmほど走行可能なのに対し、ガソリンエンジン車であれば、500~600km走行可能な乗用車も存在している。体積に対する要求が厳しい航空機を想定し、電気飛行機が実用化されないことを考えれば、体積当たりの動力源としてまだまだ内燃機関にポテンシャルがあることがわかるだろう。した内燃機関のすり合わせ技術は日本が優位であり、簡単に知識移転を行うことができないことから、日本が囲い込んで技術流出を防ぐべき技術である(筆者が家電業界に関しては外資の受け入れに積極的なのに対して、自動車に対しては囲い込みを主張するのは、家電がデジタル化によって分業と組み合わせ型の産業になっているのに対して、自動車はまだまだすり合わせによる囲い込みが可能だからである)。日本が内燃機関を大切にするとして、自動運転車や流行言葉でいえば、「IoT」的な新しい電子技術を導入していくことは、自動車の付加価値を高めていくために重要な施策である。グーグルやアップルなどのIT企業は、自動車の電子化をモジュール的に自動車に組み込むことで、新たな自動車の付加価値である電子化部分の強みを、自動車メーカーからITメーカーに取り上げようとも模索している。した状況の中で、自動車産業がIT産業から自らの優位性を守るためには、電子化されたモジュールの中に、藤本先生が言うような「インテグラルを組み込む」ということが有効であり、メルセデス、BMW、アウディといったドイツ高級3ブランドと日本のマツダは、自動車の制御系のコンピュータ(CMU:コントロール・モジュール・ユニット)にナビゲーションやエンタテインメント、自動運転など新しいIT要素を取り込むことで、IT企業からの浸食を防いでいる。これら4メーカーの車に乗ると、車載コンピュータの車情報、ナビゲーション、オーディオなどのエンタテインメントが1つの操作系で実現していることに気づかれるだろう。ナビゲーションやオーディオは、従来車載コンピュータから切り離された独立したモジュールであり、カーエレクトロニクスメーカーの入り込む余地があった。現在のマツダやドイツ系高級車ブランドは、車外品のオーディオやナビを取り付けることができないか、難しい構造になっている。本来の自動車を制御する目的のCMUは、エンジンやブレーキ、サスペンションなど、自動車のすり合わせ技術と密接に関連する電子技術であり、自動車メーカーから切り離してIT企業が開発することができない装置である。これこそ、製品システムにインテグラルな要素を埋め込むということであり、これを他の電子系システムと統合することで、自動車におけるIoTや電子化をIT企業主導にしないという戦略にもなっている。限られた資源をどのように活かし、どのように市場でポジションを築くかもう1つ重要なことは、マツダも含めてこれら4自動車メーカーは全て内燃機関の開発に重点を置いているということである。昨年のフォルクスワーゲンの不祥事でイメージダウンしたものの、欧州系の環境対応技術としてはクリーンディーゼルがハイブリッドよりも存在感が大きく、このことだけ見ても、内燃機関重視の開発を伺うことができる。マツダの場合は、国内5%のマーケットシェアという限られた環境の中で、戦略的に内燃機関の開発に特化しながら、他社にはできないこと、他社にマネされないことをしている。マツダと三菱自工の違いは、限られた資源をどのように活かし、どのように市場でポジションを築くかに関して、知恵を絞り出して真面目に取り組んだか、現場の資源を考えない開発目標を設定し、要求に応え切れない現場が不正に手を染めたかの違いであると言えよう。最近記事のRSS最新コメントのRSSQRコードブロとも申請フォームこの人とブロともになる。