前編「デジタル社会こそ、人間の複雑性の理解が求められるー加護野忠男氏インタビュー(1)多様性の理解」の続編です。エンゲージメントの向上が米国では経営の評価にも関わってきているといわれています。従業員エンゲージメントとは、組織との強いつながり、きずな、従業員の主体的なコミットメントのことを指しています。私は従業員エンゲージメントこそ、これまで日本の経営で重視してきたものではないかと想い、加護野先生のお話しを伺いたいとこのインタビューをお願いしました。日本の従業員の企業に対するコミットメントが低いということが言われているが、こういうのは昔からあった。これはサンプリングバイアスです。アメリカやヨーロッパの人はコミットメントが低いと会社を辞めていく。日本は低くてもやめない(笑)「経営」というのは語源からみると「経」とは縦糸。「営」とは兵舎のこと。更地の上に縄張りをして、ここにどんな建物を作ろうと、企画をするという意味が経営の語源。経営はそこから派生して、思い悩むという意味もある。中国では経営という言葉はあまり使わない。管理というけれど、中国人にとっては管理するほうがいいということかな。社会主義国だったということも関係あるかもしれない。国民性や社会の体制なども影響するのかな。今、エンゲージメントということばが出てきている背景には、従業員のつなぎ止めなんですよね。長期的な連帯関係を築かないと企業は成り立たなくなってきているよ、とアメリカが言っている。バブル崩壊以降、日本は本来大事にしていた日本型経営の良いところを捨ててきたように思います。捨てたこの30年はいったい何だったんだろうということですよね加護野先生の著書「日本型経営の復権」を改めて拝読しました。利益を優先することで、従業員の貢献意欲が高まり、結果的に株主をはじめ多くのステークホルダーに利益がいく。これはまさにアメリカでいっているエンゲージメントと似ています。アベグレン先生が見出した日本型経営と似た印象で不思議な感じがします。加護野アベグレンが言っていた。80年代、日本の経営のほうが優れているといわれていたが、アベグレンはアメリカと日本は違うと。どっちが優れているとはいえない。違うということはどっちが優れているなどとは測れない。ところがバブルがはじけて経済学者が、単純な議論をする人の意見のほうが勝ってしまった。終身雇用はダメだとか、もっと労働力を流動化しないといけないとか。石見その揺り戻しが来ている感じですね。小池和男という労働経済学者が最近書いた「なぜ日本企業は強味を捨てるのか」という本で終身雇用はいかん、労働力は流動化しないといかんと改革したけれど、これはたいへん大きなまちがいだった、と言っておられます。アベグレンの本を訳したのは、私の恩師なんですよ。先生がいつも言っていたのは、アベグレンの本に「ライフタイムコミットメント」という言葉がでてくる。この訳を考えるのがたいへん難しかった。そこで苦労して「終身雇用」という訳にした。ところが終身雇用という言葉が独り歩きしてしまい、雇用期間が長いのが日本の特長だと捉えられてしまった。これは違っていて、長いのもあるし、短いものもあるし。終身雇用とはそうではなくて、ずーっとこの会社で働くことがよいことであるというという価値観のことです。働いている従業員をクビにするのはよくないことである、と。いう価値観こそが日本のライフタイムコミットメント。長く働くのがいいということではない。終身雇用という言葉が独り歩きしたときに、経営側にも雇用される側にも勘違いがおこったような気がします。加護野シャープが悪くなった最大の原因は、やめた従業員が韓国にいって技術を教えたことにある。これは明らかにライフタイムコミットメントに反することだった。そのときに気付くべきだった。なんか我々に不足しているものがある、と。コミットしてもらっていないと。僕の年になると同級生はほとんど定年すぎて退職している。年金生活に入っている。ところがこの年になっても「ウチの会社、ウチの会社」という。この三右衛門が有田のブランドです。ところが、有田の他の窯では三右衛門のマネはできてもコピーはできない。似たようなものは作れるが、同じものを作る技術がない。いうと、三右衛門は死ぬまで雇用制。シャープは本当はこれをやらないといけなかった。ある段階で、死ぬまで雇う、と。(笑)本当にやろうとするとすごいコストがかかるけど、中国や韓国に技術を取られることがなかった。みんな中国、韓国に行ってしまった。長期的な連帯関係があると、改善活動が活発に起こる、内部統制コストも削減できる、人材育成の投資が思い切ってできる、と先生の本にも書かれてあります。今、こういったものがないので、離職が増えているし、技術も伝承できないし、人材育成への投資もできない。これを打ち破るものとして「エンゲージメント」という言葉が今出てきているということでしょうか。日本とアメリカは違うということですが、日本型経営の良いところをもう一度見直して、これを日本から世界に発信していける時代ではないかと考えますが、いかがでしょう。加護野それで一番うまくいっていたのがQCです。現場の人というのは、単にある時間だけ働くのではありません。考えながら働いてくれ、というのがQC活動。後何分で仕事終って、どこに行こうかなと考えている人と、この仕事をもっと上手にしていくためにはどうすればいいかと考えている人では、同じ仕事をしていても価値が全然違う。目に見えないものをどれだけ評価して、報いるかということが大切です。それから始業時間が始まってから掃除する人と、始業時間前に整理整頓、掃除を済ませている人と、やっぱり違う。それをつぶしてしまったのが労基署かもしれないな。掃除の時間は労働時間に含められるべきもので、それはサービス残業だ、と。サービス残業だから、それを何分何秒でいくらだから、払え、と。整理整頓のように自分が自律的に働くための環境整備までが、業務の時間内なのか、外なのかといった話になると、それはイキイキ働くということとは文脈の違う話ですよね。契約内で働いているという受動的な働き方になりますね。神戸大学にいるとき、当時のトヨタの副社長から電話があった。「先生、いろんなところでトヨタのTQMを批判していますね」と。なんでそんなことを知っているのですか?と聞くと「トヨタのブラックリストに載っています」と(笑)批判するなというのではない。トヨタのQCの大会をしますので、社長以下、全員でるので、そこでTQMの批判をしてほしい、と。トヨタのTQMの問題点は、問題が起こったときに、この問題の原因はどこにあるのか、原因追及しかやっていない。本当にやらないといけないのは目的追求。この目的を考えたときに、今やっていることがベストの方法なのか、と考えないといけない。確かに原因追及だけしていたら、萎縮してしまいますね。そこの専務の話では、道頓堀ホテルでは働く人全員が20万円の予算を持っている。これがいるとなったら20万円の予算までは上司の許可なく、その場で自由に使える決済権を与えている。リッツカールトンではお客様からクレームがあったら、お客様に対して10万円まで払う権限を働いている人に与えている。これはクレーム対応のとき。それに対して道頓堀ホテルはこうやったらお客様が喜んでもらえるというところに対し20万円の決済権がある。道頓堀ホテルは中華料理のチェーンで王宮というのをやっている。この中華料理店はほとんど宴会用。いうこういう古いタイプのお客さんをターゲットにしている。このようなお客さんはあまり料金が高いと利用しにくい。5000円で飲み放題にしている。消防署は何が起こるかわからない。人数の変更が効くのがうれしい。道頓堀ホテルは、インバウンドのお客さんが多い。宿泊のお客さんのターゲットは台湾と香港、そこの20代の女性。彼女たちが喜びそうなイベントを、例えば、着物の着付け、お雛さんを飾るとか、たこ焼きをするとか、こういうイベントをホテルのロビーでやっている。こんなことやったら喜んでもらえるんじゃないかということを20万でやっている。いいアイデアがあっても、これをやるために上にあげないといけないし、また何を言われるかわからないというと、何もできない。自分で決めるとなると、案外20万円ぎりぎりまで使わないもの。安く抑えるかを考える。政府の役割はルールを決めてその通りにやれというのではなく、こんないいことやっていますよという事例を知らせてあげることではないでしょうか。だれでもわかるような単純な原則を置くのではなく、経営者の判断を大切にする。兵庫県に鐘紡の兵庫工場があり、ここは人本主義経営といって、武藤山治という人がね、働く人を大事にした経営をした。工場の中に病院をつくったり、学校をつくったりした。従業員が成長できるような経営をした。それがゆえに、いい人がいっぱい集まった。それで怒ったのが大阪の東洋紡をはじめとした在阪紡績。いいことしたら、いい人が集まってきてそれなりに良い成果が生まれる。石見これだけやったら、この成果に応じたものを与えるよという成果主義とは逆ですよね。したら向こうもやってくれる。