2016年4月末のリリースを予定している。参加した三好大助氏(@daisuke344)による取材記事の寄稿。社以上のインタビュー、ならびに現地スタートアップでの経験を元に本稿執筆。現在は彼は日本で創業準備中。参加した三好大助氏(@daisuke344)による取材記事の寄稿。社以上のインタビュー、ならびに現地スタートアップでの経験を元に本稿執筆。現在は彼は日本で創業準備中。グロースに関する相談は彼までどうぞ。つくるべき、という趣旨でもありません。サンフランシスコ、シリコンバレーで急成長を遂げるスタートアップたちが、どのように組織をつくってきたのか。その問いの答えを探してきた僕自身が見つけた「事実」と「方法」を、概論としてお伝えするのが目的です。いうものを持っているらしい。そもそも何をする人たちなのか」「どう組織すればいいのか」「何から始めればいいのか」。本稿は、これらの一見初歩的ながら一筋縄ではいかない問いかけに、出来る限り一般化して回答することに挑戦します。組織していく大まかなイメージを掴んで頂きつつ、具体的なアクションも把握できる「入門編」のような位置づけになることを願って。運営されている方々にとっては、シリコンバレーの事例に触れてヒントを得られる「補助線」となることを願いながら。紙面の許す限り心を込めて書いてみます。肩書検索してみてください。等たくさんの役職が出てきます。いう手法だけを行っている人たちではなさそうです。正直なところ、非常に曖昧な印象が否めませんよね。門を叩いた初日に僕が抱えていた率直な疑問でした。今本稿をご覧のあなたも同様の問いを持っているかもしれません。この問いに対する答えは半分イエスです。「流行り」であることは否めません。社以上のグロース専門家たちのインタビューや講義を経て分かったのは、その「流行」っている背景にこそ本質的な問いかけがあり、その「問いかけ」は、十分注視に値するテーマだということです。行う集団のことではない。大きな問題意識に基づいた組織論なんだ。既存の機能別縦割りの組織体系では、スタートアップの成長指標を伸ばすのに決して最適な形とは呼べない。これが解くべき問いだ。「成長指標を最大化させるために最適化された組織体系」と定義できそうです。解こうとしている「問い」をもう少し深くみていきましょう。こちらの図は、大企業によくある機能別にMECEな組織形態を示しています。このように機能別に組織を構成することが、必ずしも成長指標にとって最適とは限りません。フレームワークをそのまま用いて指標を置き、プロダクトの成長を定義していたとします。んわりと全ファネルに関わっていたりと、どこかに偏りやモレ、手薄になってしまう箇所が現れてしまいます。先ほどの図で例えると、このようにカバーし切れていない溝が空いてしまっているイメージです。通常の大企業であればこれでいいかもしれませんが、急成長を至上命題とするスタートアップにとっては、この形態は必ずしもベストではありません。否、命取りになることもあるでしょう。この溝を埋めていくために、どう組織を変えていくのか。いう概念が存在しています。つのモデルでは、具体的にどのようにこの溝を埋めていけばいいのでしょうか。つのモデルをご紹介したいと思います。