快適な生活を演出する商品を開発し、新市場を切り拓いてきたエステー。会長の鈴木氏は1990年代後半に業績が低迷していた同社を回復へと導いた立役者だ。改革に反発する幹部を押しきって、工場や在庫をスリム化。自ら旗振り役となってヒット商品を生み出し、2005年に創業来最高益を更新。現在も売上を伸ばし続けている。その剛腕ぶりの背景にある経営哲学を聞いた。※下記は経営者通信35号(2015年2月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。―1998年の社長就任から6年で悪化していた業績を立て直し、2005年3月期には創業以来最高益となりました。その要因はなんでしょう。小さな失敗はいっぱいしてきましたけど、致命傷になるような失敗はなかった、ということでしょう。会社にとって致命的なのはバランスシートが不健全なこと。つぶれる会社は借入金が多かったり、不動産投資をしていたり、在庫がたくさんあったりと、ぶよぶよになっています。社長に就任したころのエステーもそうでした。就任してすぐ掲げたスローガンは「コンパクトで筋肉質の会社」。具体的には商品の絞りこみ。販売品目を890から280まで削減した。5つあった工場も3つに集約しました。それを押しきって断行したんです。―どうやって反発をおさえたのですか。役員には「家に帰ってしばらく寝ていてくれ」と声をかけ、数を半分に減らしました。ケンカするなら相手が少ないほうがラクですからね。相手が半分になったら抵抗も弱くなりました。社員に対しては、業績悪化を招いた責任を問わないこと。「不良在庫を捨てろ」と命じても、最初は誰も実行しない。売れない商品をつくり、放置していた責任を問われるのがこわいからです。「責任追及なんてしないから」といっても信じてくれない。そこで、自ら倉庫に行って、在庫の商品ケースを床にたたきつけた。「早く捨てろ」って、どなりながら。そんなパフォーマンスのおかげで、ちらほら捨てる例が出てくる。なんのおとがめもない。それでみんな安心して、後に続く。してようやく不良在庫を一掃できたんです。―スリム化しただけでなく、売上を伸ばしていますね。その秘訣を教えてください。就任後2〜3年のうちに成功事例をつくれたことです。コンパクトで筋肉質に変わるだけでは、会社は元気になりません。そこで勝負に出たんです。1年間に発売する新商品は消臭芳香剤の「消臭ポット」だけにしぼると。みんな反対しましたよ。毎年、60アイテムくらい新商品を出していましたから。仕方がないので、全国に200名ほどいる営業スタッフを集めて大芝居を打ったんです。女神が出てきて『鈴木喬よ、この消臭ポットでエステーは救われる』と3度言った。明け方の夢は正夢だから大丈夫だ」。社員もきっと「ダメだ、このおっさん。これは途方もない大バカものに違いない」と感じたでしょうね。あきらめて「消臭ポット」を売るしかないと。それまで1年間に300万個売れたらヒットといわれていましたが、「消臭ポット」は初年度で1000万個の目標を達成した。新任の社長は社員の心をつかまなければいけません。次に卸や小売の人の心をつかんでいく。そのために、まず新製品を当てなきゃダメなんですね。―なぜ売れたのですか。機能性を重視した消臭剤ばかり並んでいるなか、ひときわ目立つポット型のカワイイ商品だったからです。液体を使わず、消臭ポットは透明感のあるゼリー状。手にとってみると、ぷるぷる震える。消臭剤を買うのは、圧倒的に女性だから、「絶対に売れる」と。開発からネーミング、テレビCMの企画づくりまで、自分が率先垂範してつくっていった。その後もいくつか、同じようなやり方で、うまい具合にとんとんと当たったんですよ。冷蔵庫のなかのにおいをとる「脱臭炭」。いまではアメリカのウォルマートのほとんどに入っています。お米の防虫剤「米唐番」は世界シェア75%を獲得しています。お客さまをつくっている―商品開発において「グローバル・ニッチ・No.1」を掲げています。やって世界トップシェアの商品を生み出しているのですか。市場を定めて、新商品を生み出し、固定客をつくっています。エステーは「消臭ポット」や「脱臭炭」をつくっているのではなく、お客さまをつくっている。そのために戦う市場を選びます。私が大ボラを吹いても、当社は年商約500億円の中堅企業です。それに対して、国内最大の同業者である花王さんは約1.4兆円、世界最大の同業者P&Gさんは約10兆円。こんなライバルとまともに戦ったら、まずやられてしまいます。大手の参入しにくい市場をねらいます。たとえるならメダカがいる池に入って、それをエサにして小さな池のクジラになるようなイメージです。そこに革新的な商品を開発して投入します。なにが当たるなんてわからないので、昔から開発やマーケティングの社員と飲んで「こんなものをつくれ」とよく居酒屋で話していましたね。―「絞りこみと集中」という戦略で大企業と勝負しているのですね。そこで勝つために重要なポイントはなんでしょうか。見切らないと命取りになります。勘をきかせて、危険な場所に行かない。ヤバいと思ったら、すぐに逃げる。役員会で「必ずこれをやれ」といったことを翌週には撤回することだって必要です。この間も怒られたね、「引き返し不能でございます」なんて。「引き返し不能っていったって、オレが逃げろというんだから逃げろ。こないだ『まだまだいける』っていったのは、オレと同じ名前と顔の別人だ」なんて、とぼけて返したんだけど(笑)。ときには、売れている絶頂期に撤退することもあります。新型インフルエンザが大流行していたときのこと。マスクが飛ぶように売れました。そのときに「これは危ないな」と。それですぐ「撤退しろ」と命令したんです。社員は猛反対でしたよ。インフルエンザ禍は終息。マスクの大量返品で苦しむ会社が続出するなか、当社は無傷ですんだんです。後継者を育てていく―鈴木さんは80歳になります。後継者育成については、どんな手を打っていますか。事業部ごとのトップを何人もつくっていく方針を立てています。そのなかから、後継者が出てくればいいと。カリスマ経営者なんて、育成しようと思ったってできやしないんですよ。いたら、もう寝首をかかれて、そいつがトップになっていますよ(笑)。それよりも小さなトップをたくさんつくったほうがいい。考えなくてもいい―それはなぜでしょう。マイクロバス1台分くらいの小さな組織がちょうどいいからです。「小さい会社は不利」という常識は間違い。経営資源は少ないですが、スピードがあって有利なんです。エステーは分割できないから、事業部にしようと。事業部長に全権を委任して、そのなかから力量のある人を社長にします。これまでに4つをつくりました。2015年4月から9つの事業部で動きだします。―最後に、中堅・中小企業の経営者へアドバイスをお願いします。思いつめずに、ニコニコしてください。すれば、たいていなんとかなります。たかがビジネス、命までとられるようなことはありません。肝っ玉を太くして、なんとかなると思っていたほうがいいですよ。事業にはいいときも悪いときもあります。悪いときにシケた顔をしていたら、ツキもやってこない。逆にうまくいったからといって調子に乗らないほうがいいですな。やれ不景気だ、円安だと顔をしかめていてもしょうがない。そのうち次の案がでてくることもあれば、再び円高になって解決することもあるんですよ。短絡的に見て泣いたり怒ったりしないほうがいいですよ。心がリラックスした状態でないと、適切な経営判断はできませんから。それから、あまり自分のせいにしすぎるのもいけません。社長はよく「すべては自分の責任だ」と思いつめてしまう。そんなプレッシャーをしょっちゅう感じてたら、つぶれちゃいますよ。たかし)プロフィール1935年、東京都生まれ。家業の日用品ディスカウンターの仕事を戦後間もない小学生のころから手伝う。40代で法人営業部門を立ち上げ、年間契約高1兆円以上のトップセールスマンとして活躍。1985年にエステー化学株式会社(現:エステー株式会社)に出向し、1998年に代表取締役社長に就任。バブル期の負の遺産を処分し、「消臭力」をはじめとする商品開発によってヒットを連発。2012年より代表執行役会長を務める。詳細を見るもう日本の景気は良くならない。詳細を見る※このサイトは取材先の企業から提供されているコンテンツを忠実に掲載しております。ついて弊社(イシン株式会社)は何ら保証しないことをご了承ください。慎重にご判断ください。人気記事をさらに見る経営者通信メールマガジン経営者通信注目の企業や、ビジネスニュースなど経営者のための情報をお知らせします。全国の経営者向けに発刊している情報誌です。