m&aについて『社長のおくりびと』奥村聡がレクチャーします。社長の終活M&Aコンタクト01.誰に事業を引き継ぐべきか?誰を後継者にするのか?後継者選びについて考えてみましょう。「うちの子供が会社を継いでくれない」と社長が嘆いているケースが多かった気がします。最近の流れは「子供には継がせない方がいい」と考える社長が増えている様子です。自社の業績や業界の先行きからの不安の影響でしょう。事業を引継ぐことを強制しない後継者を決めるにつき、まず、会社を継承させることを強制してはいけません。「自ら進んで選んだ道だ」と思えなくては力が出せません。勝手に継ぐことを決めたケースが多いもの。なかには、親に「継がせないと言われ続けていた」というケースもありました。これはもしかしたら先代社長の作戦だったかもしれません。「やらせない」と言われたほうが、やりたくなってしまう人間心理です。親である社長が一方的に「子供には絶対継がせない」と決め込んでしまっている場合もあります。それに対し、子供の方が「本当は継いでもいいと思っているんだけど・・・」と思っていることも。このミスマッチは、近年増えている感覚があります。後継者は血で選ぶか、能力か?後継者選びのものさしは、結論の出ない論争です。血縁がないスタッフも後継者対象にするのか、の問題です。これは本当に難しい話ですし、ケースごとに自らの答えを見つけるしかないのでしょう。それこそ社長のわがままを通していい場面なのかもしれません。社長が何を大切にしたいのかで決めたっていいと思うのです。会社の継続性で考えるのか・・・など。息子を後継者に選びました。自分の会社を潰されても仕方ないと諦められるから」と。これも一つの答えでしょう。なんとなくですが、個人的には会社の原動力が「資産的」か「営業的」かで血縁と能力のどちらを優先させるか決めればいいという感覚を持っています。不動産賃貸業ならば土地などの資産の所有が肝です。利権を確保しているビジネスも資産的です。血縁でつなげていくのに向いています。一方の、営業能力などの個人的資質を商売の肝にしている場合。これは血縁で承継できるものではありません。次の後継者が個人的に能力を有しているかに注目すればいいと思うのです。子などの身内を会社に寄生させてはいけません。子供を社内で優遇してくれ」のような押し付けです。実際はそう上手くいかないものです。後継者候補が複数いるなら後継者として同レベルの二人がいたとしましょう。難しい決断となるでしょう。敗れたもう一人はどうなるのか・・・?会社から出て行ってしまうかもしれませんし、それが普通ぐらいに思った方がいいのかもしれません。残ったら残ったで後継者の足を引っ張る存在になりかねません。顧客と自分寄りの社員を連れ出しての独立騒ぎが起きることも。それぐらいのことが起きうるとはじめから思っておいたほうがいいのでしょう。分社してそれぞれの会社の社長をやらせるパターンもあります。東日本の事業と西日本の事業の2つに会社を分け、それぞれの社長を任せるのです。うまくいけば双方の不満を無くすことができるかもしれません。した手法は簡単に手を出すと痛いしっぺ返しにあう可能性があるものです。慎重に活用を検討しなければいけません。後継者を選ぶという苦渋の決断から逃げるためだけに使うのはNGです。”存続の危機”にある中小企業700社以上をこれまで支援。会社の残し方を熟知し、分社手法や法的ツールを駆使した作戦立案を得意とする。