売り言葉に買い言葉ってやつです(笑)しかし、私はそのことを一切後悔はしていません。その社員を慰留したところで、会社が良くなるとは思えなかったからです。当時は事務社員が全員同時に辞めることになったので、ハッキリ言って不安はありました。後で聞いた話ですが、同業者の間では「アイツの会社はもうだめかもしれない。」なんて噂も出回ったみたいです。それでも、得たものは大きかった。採用の基準を一から見直し教育のための順序をきめ、マニュアル化を進め社員とのコミュニケーションを見直し事務の流れを根底から変えました。おかげで、事務の効率は劇的に改善しました。結果オーライとはこのことで、この出来事がなければ、未だに事務社員は残業の日々を送っていたかもしれません。私は辞めようとする社員を慰留することはまずありません。理由にもよりますが、少なくとも今までは引き留めたことは一度もありません。慰留するか否かを決めるのは、以下の基準で考えています。これは、以前にも紹介したことがありますが、人材のマトリクスと呼ばれるものです。引き留めない社員は、2と4です。価値観の共有度が低く、仕事ができるのが4。価値観の共有度が低く、仕事ができないのが2。共通点は、価値観を共有できないメンバーである、という事。価値観に関しては教育では動かないものだからです。4のように、なまじ仕事ができる人間は、謀反を興す可能性をはらんでいるので、注意が必要となります。大塚家具の事例で言うと、久美子社長から見た創業者の勝久氏といえばわかりやすいかもしれません。して明確な理由が見えない退職希望者は、価値観の共有ができていないケースが多いものです。何が悪かったんだろうか?とか、これからの仕事の事を不安に感じ、うろたえることもあるでしょう。忙しすぎてまだまだ退職者が相次ぐのではないか?という心配も出てきます。ある企業は、40名ほどいた社員のうち半数近くが番頭について独立したことがあったそうです。その時残った社員たちは、死に物狂いで働き、社内の一体感はこれまでになかったほどだったといいます。結果、60%もダウンした売り上げが、たった3年でほぼクーデター前の水準に戻したそうです。半分の社員数でこれを実現したというのですから、驚きです。実際のところ、業種によっては本当に会社の存続を左右するような事になりかねない事ですから、安易なアドバイスはできません。いえ、こんな時こそ後継者の覚悟が試されるタイミングなのかもしれません。追うか、目的を追うか。)この記事へのコメントはありません。URL返信をキャンセルする。