コロナウイルス」に関する記事一覧はこちらです。コロナウイルス」に関する記事一覧はこちらです。ドリームインキュベータ123456これまでの連載はこちらから7つのケーススタディー最終回は、マクロ・定量視点も少し交えながら、「生産拠点としての中国」「消費市場としての中国」の先にある「R&D拠点としての中国」の可能性を論じてみたいと思います。板谷:前回は、Zeppが中国で開発した先端テクノロジーを起点に、「欧米人CEOのヘッドハント」「サンフランシスコへの本社移転」というドラスティックな打ち手によって、主戦場である北米展開を大胆に推進してきたことをお伝えしました。「販売・マーケティング組織の現地化」という部分について、非常にエッジの立ったやり方ではあるものの、大きな方向性には共感する声も多くいただきました。朴:「欧米人をCEOにヘッドハント」という事象だけ見ると、やや唐突にも思えるでしょう。「最大市場である米国で組織の現地化を!」という意識と、創業者がキャリア上で培ってきた「欧米系の人脈・ネットワーク」が重なり合って生まれた英断だったものと思います。この部分で、私があえて1つ付け加えておきたいことがあるのですが、いいでしょうか。それは、「ビジネストリップ型経営」では上手くいかないということです。朴:経営の意思決定者が現地に住まずに、年に数回の出張で現地を分かった気になり、経営事項を判断してしまう。現地には駐在員がいるのですが、任期が決まっている中で、そこまで現地に根を生やすのは限界もあるし、身も入らない。最終的な意思決定が本社となると、構造的に「現地は本社が報告して欲しいことを言う」だけのレポートラインができあがってしまいます。韓国企業の多くの失敗例は、実はこうした課題にも起因しています。日本企業でも、類似の事例は多く見られるのではないでしょうか。私はそうした症状を「情報ナシナシ病」「誤報アリアリ病」と呼んでいます。とあるプロジェクトのご提案段階において、クライアントである大企業とのお打ち合わせに同席したときのことです。誰かこの簡単な質問に答えられる奴はいないのか!?」。朴:それは、かなり深刻な症状ですね・・・。作った楽観的な市場試算をアップデートせず、また、急激に台頭するローカル競合の存在からも目を背けてきたのです。私たちはこうした部分に、市場の正しい理解をサポートする形から入ることが多いですが、根本的には朴さんがおっしゃるような課題もありますね。Premium会員(有料会員)限定のコンテンツです。500円[税抜]、最初の月は無料)をしてお読みください。中国市場「7つの真実」:ソーシャルメディアマーケティング(2-前編)ドリームインキュベータ※「JBpress」に掲載している記事や写真などの著作権は、株式会社JBpressまたは執筆者などコンテンツ提供者に帰属しています。これらの権利者の承諾を得ずに、YouTubeなどの動画を含む各種制作物への転載・再利用することを禁じます。パスワードをお忘れの。