昭和52(1977)年より農産食品部農産課(当時)の課長に就任し、フィリピンでのバナナ生産事業の責任者を務める。昭和59(1984)年シーアイフルーツ株式会社社長に就任。務め、平成28(2016)年6月日本バナナ輸入組合理事長に就任。日本のマーケットへの進出を目指してフィリピンでの農場開発を計画しました。日本での輸入業者として、同社は以前よりパイナップルの缶詰の販売で接点があった伊藤忠商事に事業提携を持ちかけ、生産されたバナナを伊藤忠商事が全量買い取りするという契約を昭和41(1966)年に締結しました。伊藤忠商事の三社により、現地での生産を担うスタンフィルコ社を設立して計画を実現させました。ジャパン・フルーツ、青果卸売会社である京都青果合同など。国内での卸売りを伊藤忠青果協議会が務める、という体制を確立し、翌年にはバナナの輸入をスタート。いわゆる「伊藤忠ドール」時代がはじまったのです。「ドールバナナ」を日本市場で拡大させるにあたり、二つの追い風がありました。一つは、品質向上に取り組む姿勢です。高品質につながることなら新しいアイデアをどんどん取り入れるという柔軟性がありました。農園にワイヤーを張りめぐらせてバナナを運ぶ運搬方法などです。良いバナナをつくろうと努力していました。一つは、国内の流通の仕組みが大きく変わったことです。この頃、全国にスーパーマーケットが広がる動きが活発になり、至るところに大型店が出現しました。「ドールバナナ」が全国へ広がる大きなきっかけとなりました。発動機を利用した散水装置。中でも価格設定については非常に苦戦しました。フィリピンと台湾とでは生産環境も天候も大きく異なるため、これまでの台湾バナナにおけるノウハウはあまり参考にできません。フィリピンバナナにおける生産コストや生産量、需要の動向を読むことが容易ではないのです。いえ、主流である台湾バナナに対抗できる価格設定でなければならないのも事実。前例も経験もない中、全量買い取りというリスクもあって、その結果大変な損失を出してしまったことがありました。越後正一社長や瀬島龍三副社長をはじめとする経営陣を説得して、バナナ事業の継続を決定したのです。その後、ドルと金の交換を停止して為替を変動相場制に切り替えたニクソン・ショックによって為替が大きく変動するなど、安定したバナナ事業の推進は難航しました。キャッスル&クック社との全量買い取り方式を継続するも、日本側で伊藤忠青果協議会の収益分配の仕組みなどを整備することで、事業の安定に奔走したのでした。需要と供給のバランスが大きく崩れ始めました。生産されるバナナの量が多すぎたのです。私も現地へ出向き、やむを得ずチョップダウンしなければならないこともありました。生産者が立派に育ててくれたバナナを廃棄するというのは、大変心が痛みました。過剰輸入による日本国内での損失をミニマイズするという窮余の策でした。私がバナナ事業を担当した中で、今でも忘れられないできごとの一つです。その後、フィリピンバナナの生産量と需要のギャップがますます広がったため価格変動は激しさを極め、いよいよ全量買い取り方式を続けていくことが難しくなりました。伊藤忠商事も日本での販売権をキャッスル&クック社に返上。世の中の移り変わりによって、伊藤忠ドール時代は幕を下ろしたのです。会員社を中心とした卸売業者に販売を行う、というかたちで伊藤忠商事との関係は続いていきました。キャッスル&クック社と伊藤忠商事がともに苦難を乗り越え、お互いの功績を認め合っていたからこそ成し得た関係だと思います。フィリピン・ミンダナオ島。伊藤忠ドール時代から今日に至るまで、安定して低価格を保っています。年間を通して供給できる体制をつくってくれた先人たちの活躍によるものです。近い将来、日本には人口増加による食糧難の時代がやってくるといわれています。私たちの食生活を守る救世主となることでしょう。