◾︎CHRO(最高人事責任者)CHROは、CFOと同等のビジネスへの洞察力を兼ね備えたG3内の完璧に対等なメンバーでなければならない。CHROは社員の能力を正確に把握し、適所に配属するという伝統的な専門性をもつことに加え、今後は事業責任や予算策定の経験をもつことが不可欠になってくる。CHROは人事業務を自動化し、会社の競争力を高める業務−<クリティカル2%>人材の見極め、人材パイプラインの充足、社内の組織構造の設計とビジネスに求められる変化への柔軟な対応、柔軟で合理的な業績評価指標の設定と、もっとも重要な社員のモチベーションを高めるツールとして機能するような給与の設計とその運用、会社の戦略的方向性と実施の支援−に取り組めるよう才能を解き放つ戦略と考えるべきだ。管理だけがCHROの役目だと言う考え方は綺麗さっぱり捨て去ろう。昔ながらの人事の仕事をアウトソーシングするか、部下に権限委譲し、G3の一員として戦略を練り、人材の開発をするために時間を費やし、戦略立案、将来を見据えた組織設計、人材の課題(人材のサーチ、採用、競合との比較)に時間の70%を費やす。CHROにふさわしい8つ資質1.人材の能力を見極め、トップクラスの人材を、それぞれが最大の価値を生みだせる仕事にマッチングする卓越した能力2.組織がうまく機能しているかどうかを察する第六感。重大な問題の根本原因と成功するための突破口がどこにあるかを嗅ぎ分ける嗅覚。新たな能力を獲得しなければならない。それは旧来の人事部の事務処理能力とは異なる。人材を継続的に価値の創造に結びつけ、事業の本当のインパクトを与える能力である。コーチングとリーダーの育成である。トレーニング、リテンション、業績評価、給与などの活動を効率化し効果的に行うためにHRアナリティクスを活用。データを基にしたアナリティクスが、人事に関する意思決定の基準となる時代に突入しようとしている。多国間異動、キャリアパスなど、すべての段階における、ほぼすべての人材に関する意思決定について、データアナリティクスと実際の観察を組み合わせる。◾︎年次評価から四半期毎のコーチングとトレーニングへGE、マイクロソフト、ネットフリックといった先見の明がある企業はすでに年次評価(業績評価)を廃止した。会社の戦略が年に1度よりもずっと早いペースで変わるに年度の目標に対して人の評価をするのは意味がない。それよりも迅速で意味のあるフィードバックを与えれば、社員は指摘された部分をその場で改められる。第4グループは、数値評価を止め、四半期のコーチングとトレーニングを実施2年後、第4グループのメンバーは、他のグループのメンバーより仕事への満足度が16%も高かった。重要だったのは会話=フィードバックである。継続的なフィードバックが最も有効に機能するのは、社員が批判や評点をただ受けるのではなく、そのプロセスに参加している場合である。今回がこの書籍のメインであるCHROについての内容です。読めば読むほどCHROの重責の重さをヒシヒシと感じました。書籍を読んでいて確かにそうかもと思ったのはCFOとCHROの年収格差です。CFOの方が年収が高いことが当たり前と思っていましたが、これからの世界では違ってくるのかも知れませんね・・・。随時していただけます。