control)を申し入れようとした私の手を払いのけたままじっとしていて「事故」にあってしまった、という日立の悲喜劇は、一体どうして起こったのでしょうか。孤立する日立まずもって、日立の孤立を指摘しなければなりません。方の大会社であれば、その会社全体に影響力を持つ役員や社員と友人である、あるいは少なくともこれら役員や社員の友人の友人ではある、と言えると思います。ところが、日立については、そのような役員ないし社員の人の「持ち合わせ」(失礼!)が私にはありませんでした。同じ話を、他の人からもよく耳にします。立の友人は、子会社に移ったり、日立を退職したりしていなくなってしまう、というのです。日立の人事はおかしい、というわけです。いう次第で今回、友人ベースで日立側と話ができなかったことが、ボタンの掛け違いをもたらした原因の第一です。セクショナリズム原因の第二は、セクショナリズムです。日立は分権化が徹底していて、全社的総括部門がITを含む各部門をほとんどコントロールしていない、という声を聞きます。所のことなど、IT部門の総括部局が眼中にないのは当たり前だ、ということになります。分権化と言えば、IT部門の総括部局もまた、IT部門の現業部局をほとんどコントロールしていない印象を私は受けます。握し、営業の専門家を誰かセクションに配置すべきだったのに、それをしなかったことが、セクションの私への対応を誤らせたのです。それだけではありません。現業部局の売り上げのことより、目先のクレーム対策に関心を奪われているような印象を受けます。クレーム対策マニュアルそのクレーム対策が、マニュアルに縛られ融通性に欠ける、というのが原因の第三です。マニュアルの内容は、他社の実務や今回の私への対応等から判断して、次のようなものだと考えられます。クレームがあった時は、そのクレームに対する方針が確立するまでは、できるだけクレーム元の本人には会わない。Aが私に会おうとしなかったことがその現れです。IT部門の総括部局も、私の代理人(仲介者)たるCには会っても、ついに私に直接会い、事情聴取することなく、否定的回答の結論を出し、C経由で私に伝達してきたわけです。肯定的回答の結論を出した場合は、恐らく私に会ってあの手この手で懐柔に努めたことでしょう。否定的とか肯定的のメルクマールは何か。クレーム元が裁判に訴えた時に日立が負けそうなのか勝ちそうなのか、です。約だったとして金銭請求をしてきても、裁判で勝てる、という結論を出したに違いありません。メールログ等の徹底的チェックが行われたことでしょう。務部局との協議も何度も行われたに相違ありません。Aが米国出張から戻ってすぐIT部門の総括部局に私の「クレーム」を取り次いでいたとすればそれから二ヶ月、私の仲介者Cがこの部局に私の話を取り次いでからは一ヶ月半も検討の時間がかかったのはそのためでしょう。最終結論に至るまで二転三転しましたね。まことにご苦労様でした。何とまあ無駄な作業をされたことでしょうか。好意で皆さんに話をしようとしただけなのですから・・。そんな作業にのめり込む前に、私に直接会って、私の話を聞き、私の人となりを自分の目で確かめればよかったのです。会うべきかどうかを判断するための材料を集められるほど社外人脈を抱えていない?また、会ったところで、人となりを見抜くだけの眼力を備えた社員が日立にはいない?そんな会社はつぶれるしかありませんね。日立の皆さん、会社の状況は深刻ですよ。防衛省OB太田述正ブログシェアTOPへ。