2016/08/12リーダーシップ社員を優秀な人材に育成したい社員のやる気を高めたいツイート7月に弊社では、新任人材育成のご担当者様を対象に「理念を社員のやりがいと組織の発展につなげる育成の考え方と進め方」というテーマでセミナーを開催しました。ついて紹介いただく場面を設けています。そのグループ内での共有後のフリートークの場面で、次のような意見がありました。「今回、セミナーに参加するために、理念や計画を確認してきました。「理念や計画の存在は知っていましたが、あらためて書き出してみると、こんなことが書いてあるんだと。「カードや手帳になっているので、目にすることはあっても、自分ごととしてはあまり考えていなかったことに気づきました」など。人材育成に携わるまでは、理念があることは知っていても、その内容や意味を理解することがなかったと、ほとんどの方がおっしゃっていました。実は、理念浸透を進める組織の多くは情報発信をするにとどまり、内容や意味を自分ごととして捉える機会を設けていません。そのため、人材育成に携わるようになって初めて具体的に考えた、ということも珍しくありません。そこで、参加者の方々には「それが社員の多くの方が感じられていることだと思うので、ぜひ、その感覚は大事になさってください。その上で、自分たちが理念浸透に取り組む中で、まずは、浸透度合いを客観的に把握するための目安をもつことをお勧めします」とお伝えしました。理念の浸透度合いを客観的に把握するためには?理念浸透を進める過程における次の課題として、浸透度合いを測る具体的な目安がないという話をよく耳にします。そこで、職場でもある程度の浸透度合いを測ることができる「理念浸透度合いの目安」をご紹介します。本目安では、「ベースポイント」を基準とし、浸透度合いを6つに分けています。(自分なりに)自分の組織を顧客やステークホルダーから「こう見てもらいたい」というイメージがある。組織にとって大事な価値観を前提に、判断や行動をし、他者に好影響を与えている(顧客およびステークホルダーからのフィードバックがある)通常、測定する際「レベル」を設けて測ることが多いのですが、ここでは「ポイント」という表現を用いています。理由は、理念についてはレベル分けよりも、「出来ていること」と「出来ていないこと」を区別したほうが効果的だからです。その背景としては、多くの場合理念は、経営者が大事にしたい価値観を反映しているので、言葉として理解していなくても、組織で大事にしていることが伝わっていることは往々にしてあるからです。身のまわりの人のケースで考えてみるとわかりやすいかもしれません。自分の目から見て「組織や仕事に誇りを持っている人」でも、言葉としての理念を明確に言えない、という場合です。このような場合の理念浸透の取り組みとしては、言葉の浸透を通じ、その人の経験と言葉を照らし合わせることで、部下や後輩の指導・育成における再現性や意思決定の精度などを、高める目的で進めると効果があることでしょう。新入社員や若手社員への教育効果が限定的な理由それでは、実際に理念を浸透していく際、どのような人たちがその浸透役を担っているでしょうか。部門としては、経営企画、ブランド推進室、人材育成などが多いことでしょう。それらの部門が対象とするのはどのような人たちでしょうか。その多くは、新入社員や若手社員など、教育がしやすい対象です。新入社員や若手社員に教育を施しても、現場での実践につながりにくいという声を聞きます。しなくなっていたのでその理由を聞いたんです。すると「だって求められてないし」と、言われてしまって」このようなストレートな返答をしないまでも、新入社員や若手社員の本音は似たり寄ったりです。職場の中で自分たちだけが他の人たちと違うことをすることを、彼らはことの他嫌がります。評価されないことはやりません。そのため、教育現場では実践できても、職場で体現できないことはよくあるのです。前回は、米国ギャラップ社による会社の業績を診断できる12の指標「Q12(キュー・トゥエルブ)」の概略をご紹介した。今回からは、一つひとつの質問について、上司が部下にどのようにふるまったらよいのかを見ていこう。「仕事の基本部分」に当たるQ1だ。Q1.職場で自分が何を期待されているのかを知っている。Me)部下が5点満点でこの質問に答えたとき、高い点数が出るだろうか。基本とは言え、今までのやり方に安住している上司にとっては、案外ハードルが高いかも知れない。「私が社長らしくない社長になって、大切なことには積極的に首を突っ込み、現場主義で行こうと考えたのは、当時からキヤノンにも大企業病のきらいが少し表れていたからだ。「私が社長らしくない社長になって、大切なことには積極的に首を突っ込み、現場主義で行こうと考えたのは、当時からキヤノンにも大企業病のきらいが少し表れていたからだ。自分自身の「想い」を知る幹部教育のプログラムでは、必ず「自分は何がしたい人か?」「どのような価値観を持っているか?」をじっくり考えてもらいます。時には、幼少のころから現在までの中で「どのような事に喜びを感じたのか?」を徹底的に思い出してもらい、それを小グループ内で発表してもらって、「なぜ、そのような喜びを感じたのか?」「その奥にはどのような価値観が眠っているのか?」をとことん考えてもらうようなことも行っています。前回のこのコラムでは、企業におけるクロスカルチャーの問題を広い文脈で考え、日本企業が単一的な規範を提示することが困難になっていること、また異文化接触という点から、社員の価値観が多様化していることを考察した。今回はこれらのクロスカルチャー課題に対し、メンター制度が果たす機能について述べたい。部下のミスにより業務運営に支障を来すケースは少なくない。部下がミスをした場合、リーダーはその原因をどのように見つけ出すのが好ましいのだろうか。何かの価値をとらえるときに使う「好き嫌い」と「良し悪し」という言葉。「好き嫌い」とは、「良し悪し」では割り切れないものの総称ですが、ビジネスにおけるリーダーシップやイノベーションに不可欠な要素です。何よりも、今の日本にはこの「好き嫌い」の感覚が大きく不足しています。今、「好き嫌い」が重要なのか。楠木教授をお招きし、競争戦略、働き方改革、多様性などのキーワードを交えながら、「好き嫌い」の復権について講演いただきました。「中小企業の経営者のサイバーリスク意識調査2019」を発表。ログイン会員登録すると会員限定機能や各種特典がご利用いただけます。プロ経営・ビジネス課題に役立つニュース・サービス・セミナー情報をお届けするポータルサイトです。カテゴリ・人気キーワード・課題といった様々な切り口から最適なサービス・セミナー・資料などが検索可能。テーマにした経営者向けフォーラム「経営プロサミット」を開催。課題解決・スキルアップ・市場調査など様々な用途でご利用いただけます。特集・イベント経営プロについて経営プロについて利用規約プライバシーポリシーお問い合わせ広告・情報掲載について。