関心が高まっています。このような課題感の解決への期待から、「理念経営」に注目が集まっています。多くの組織でその浸透方法に課題を抱えている様子がうかがえます。そのことを示すデータがあります。それは、「企業理念浸透に関するアンケート調査」(HRPro2013年10月実施)。そのデータによると、上場および非上場企業の人事部門に実施したアンケート調査に回答した117社のうち、「理念は浸透しているか」の項目に「そう思う」と回答した企業はわずか6%。「ややそう思う」36%。それに対して「あまりそうは思わない」40%、「そう思わない」13%となり、実に53%の企業で理念が浸透していないと感じていることを示しています。理念浸透の重要性を感じていながらも、なぜ理念が浸透しないのでしょうか。そこで、本コラムでは、具体的にどのようなアプローチを進めればよいのか。この点について取り上げていきます。そもそも「理念浸透」をどうイメージされますか?理念浸透が難しい理由の1つに、「浸透の度合い」を示す指標が明確化されていないことが要因として挙げられます。メディアなどでは、朝礼時に理念を唱和し、その後自分の理念体験を語るようなシーンを取り上げることがあります。そのシーンを見て、それが「理念が浸透している」といえる状態であるかと問われたら、どうお考えになるでしょうか。個人的には「少し違うかな」という感覚を覚えます。そのシーンの位置づけは、「理念浸透のプロセス」だと考えます。それでは、東日本大震災の際に、東京ディズニーリゾートのキャストが、販売用のぬいぐるみを防災ずきんがわりに提供したり、お菓子を配布したり、お土産用のビニールを雨合羽として配布するシーンがありましたが、それについてはいかがでしょうか。このような行動について「浸透している」とお感じになる方は多いのではないでしょうか。E=Efficiency(効率)に対応していることを多くの方がご存知で、その理念に基づいた行動であることが判断できるからです。対外的にアピールしているメッセージと、実際の行動が結びついていることが「理念浸透」といえるでしょう。このような理念を実現するために、東京ディズニーリゾートでは、非常時の措置についてのマニュアル化を進め、様々な形で防災訓練を実施し、その徹底を図っています。このような取り組みを見ると、理念浸透には多大な投資と労力を必要とする印象をもたれる経営者も多いようです。そのため、「うちではなかなか取り組みにくい」という印象を持ち、理念浸透施策を講じにくい。これが、理念浸透を阻む要因の1つと考えられます。このような取り組みがある一方で、少し違った形での理念浸透の方法があることをご存知でしょうか。理念を元に社員の「やりがい」を喚起するあるとき私は、理念経営で先進的な取り組みをしている外資系アパレル企業の日本法人支社長(ヨーロッパ出身の方)による「組織のビジョン達成に向け、自ら学び、変革し、成長し続ける風土づくり」に関する講演会に参加したことがありました。この講演の中で私が期待していたことは、「理念をどう日本のスタッフに浸透させていったか」であり、方法論を中心に語られると想像していました。講演の内容は、その期待と異なるものでした。その方は、「社員への問いかけが重要であり、問いかけるためのワークショップを自ら展開した」とおっしゃったのです。・私たちは、何のために存在するのか?・それを、誰のために行うのか?・自分はどんな人生を生きたいのか?「アナタハ、ナゼ、ナンノタメニ...」これをひたすら繰り返し続けた、とおっしゃっていました。その結果、1年後には社員の意識が変わり、顧客との強いキズナを作ることができ、その後の日本におけるブランドのポジションを確立することができたそうです。このような例を元に、「理念経営」で成果を挙げている組織の取り組みを調査すると、同様の問いかけを実施しているケースが多数見受けられます。「理念浸透」というと、トップから非正規雇用の社員にいたるまで、メッセージを伝える手段や行動化に向けた訓練をイメージしがちです。成果を挙げている組織のケースでは、かかわる人一人ひとりの「働き甲斐・やりがい」を喚起するための施策を充実させています。Consultingでは「インナー・ブランディング」と位置づけ、具体的な考え方や展開方法を提供しています。経て、1995年より人材育成コンサルティング会社に勤務。組織の将来を担うリーダーを育成するには、30代から計画的・継続的に取り組む必要性を感じたことから、リーダー育成に力を入れるコンサルティング会社を設立。ための理念浸透~インナー・ブランディング~の進め方」などで活躍中。今いるメンバーで成果を飛躍的に高める組織変革メソッド自社の組織に問題があると気付いてはいても、本当に実効の上がる打ち手がなかなか見つからない。日本企業の組織が抱える課題や、その実効的な解決策について、ProFuture代表の寺澤康介がお聞きしました。前回は、米国ギャラップ社による会社の業績を診断できる12の指標「Q12(キュー・トゥエルブ)」の概略をご紹介した。今回からは、一つひとつの質問について、上司が部下にどのようにふるまったらよいのかを見ていこう。「仕事の基本部分」に当たるQ1だ。Q1.職場で自分が何を期待されているのかを知っている。Me)部下が5点満点でこの質問に答えたとき、高い点数が出るだろうか。基本とは言え、今までのやり方に安住している上司にとっては、案外ハードルが高いかも知れない。「苦しい時に誰よりも経営者が会社の未来を信じ、決断する姿を見せた心意気は現場にも伝わったのではないでしょうか。高野氏は1931年生まれ。経て、1992年、社長に就任。1998年には副会長に就任した。「私が社長らしくない社長になって、大切なことには積極的に首を突っ込み、現場主義で行こうと考えたのは、当時からキヤノンにも大企業病のきらいが少し表れていたからだ。「私が社長らしくない社長になって、大切なことには積極的に首を突っ込み、現場主義で行こうと考えたのは、当時からキヤノンにも大企業病のきらいが少し表れていたからだ。自分自身の「想い」を知る幹部教育のプログラムでは、必ず「自分は何がしたい人か?」「どのような価値観を持っているか?」をじっくり考えてもらいます。時には、幼少のころから現在までの中で「どのような事に喜びを感じたのか?」を徹底的に思い出してもらい、それを小グループ内で発表してもらって、「なぜ、そのような喜びを感じたのか?」「その奥にはどのような価値観が眠っているのか?」をとことん考えてもらうようなことも行っています。LiB~」が開催された。テーマは、成長企業の要となる「コミュニケーション人材」について。同イベントでは、昨今注目を集める成長企業4社のキーパーソンが集まり、AIや機械には代替できないコミュニケーション人材の採用方法や活用方法に関するトークセッションが行われた。「中小企業の経営者のサイバーリスク意識調査2019」を発表。ログイン会員登録すると会員限定機能や各種特典がご利用いただけます。プロ経営・ビジネス課題に役立つニュース・サービス・セミナー情報をお届けするポータルサイトです。カテゴリ・人気キーワード・課題といった様々な切り口から最適なサービス・セミナー・資料などが検索可能。テーマにした経営者向けフォーラム「経営プロサミット」を開催。課題解決・スキルアップ・市場調査など様々な用途でご利用いただけます。特集・イベント経営プロについて経営プロについて利用規約プライバシーポリシーお問い合わせ広告・情報掲載について。