育成業務を経て東京大学法学部を卒業。マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て大学在学中に設立したネイキッドテクノロジーに復帰、代表に就任。セプテーニ・ホールディングス社外取締役。2017年、シニフィアン株式会社を設立、現任。その背景には、売上・利益の短期的な増減に一喜一憂する「PL脳」があります。右肩上がりの高度経済成長期にはPL脳が効率的に機能しましたが、現代のような不透明な時代には、将来の意思決定を可能にするファイナンス的な発想が一人ひとりのビジネスパーソンに不可欠です。日本企業を蝕む病と、再生の戦略論』から一部をご紹介するほか、関連の対談をお送りします。いま伺っていて、「WeWork」などの発想とも近いのかなと思いました。彼らは企業向けにコミュニティ要素のある過ごしやすいオフィスを提供されているわけですが、御社の場合は「商業施設版のWeWork」といいますか、お客さんとの接点を持つことができて、なおかつ単に場所だけでなくコミュニティとしての価値を提供されているということですよね。いう点は、すごく意識しています。eコマースと戦うのではなくて、eコマースと協業できる、共存共栄できるビジネスや店づくりをしようということで、結構早い段階から取り組んでいます。商業施設は、当社に限らずたくさんありますけど、多くの場合は売上連動歩合賃料らしく、売上が伸びるほど固定賃料プラス歩合部分が増えていくんですね。いう仕組みだと、最初は家賃が払えるかどうかでテナントを選んでいても、だんだん成長を意識するようになり、結局は売上がテナント選定基準になって、昔の百貨店さんと変わらなくなっていく。我々は遅れて参入したこともあり、家賃の固定部分を高めに設定していて、時には歩合はまったくなしという場合もあって、「お困りのテナントさんはみんな丸井にどうぞ」と門戸を広げることでユニークな商業施設ができているんです。オープンイノベーションですね。一般的に、従業員や不動産を抱えているという老舗企業の「強み」は、変化の激しい時代には往々にして「弱み」に転化することもあります。一方で、御社はこうした資産を「強み」として生かしていますし、リアル店舗の競合にもなりかねないeコマース等の事業者が実は顧客になっている。ひとつの「シェアリング」については、中長期的に盛り上がっていく新しい消費の形と言いますか、面白いテナントやサービスがあります。先ほど申し上げた理由で、彼らはほかの商業施設には入居しづらい面もありますから、丸井に入っていただければお客様にとっても選択肢が増えますし、我々にとっても差別化だったり参入障壁になって、長期的な利益の源泉にもなります。いうことをすべて含めて「売らないお店」と呼んでいます。会計は「過去」を、ファイナンス思考は「未来」をみる。「医者の承認欲求」は、ニセ医学と相性がいい。