yutakusto.hatenablog.comスマートフォン用の表示で見るyutakusto.hatenablog.comこの広告は、90日以上更新していないブログに表示しています。Velocity成功はたった一つのイベントによって得られるものではない。破滅もまた同じように、たった一つの失敗によって導かれるものではない。破滅が起こり得るのは、多分な小さなインシデントが重なり合う時である。それらが積もると、すぐにシステムは破綻する。成功を導くためには、良い結果を常に構築していくことが重要だ。リーダたちは、他の企業よりもより一貫し、長い期間続けて、小さな勝利を迅速に積み重ねていく。アルコアは危険を伴うような産業であったが、取り組みを通じて他者が羨むような作業場の安全性を確保することができた。彼らは完全に安全なシステムを構築するために、次の事を行った。設計に潜む問題を明らかにするため、複雑な作業を管理する。問題を迅速に改善するため、ナレッジを直ちに構築する。現場で発見した新しいナレッジを組織全体にシェアする。現地で蓄積した学びを組織全体のナレッジとして広げていくかについて述べる。してトヨタはビジネスにおける基本的な問題に取り組んでいるか。生む出すような知識をについて、トヨタはそれを獲得しシェアするためのメカニズムをどのように使っているか。年代にかけて、アメリカはトヨタにとって単純な輸出市場ではなく、設計と生産のための場所となっていった。物理的にも文化的にも現地消費者に近づけることで、現地市場のニーズにより合致するような製品の提供を可能にしたいと考えていたのだ。世界のそれぞれの地域に適応する製品作りのためには、マネジメントシステム自体を輸出することを学ぶ必要があった。そのために、新しい設備の導入、新規の従業員雇用、サプライヤのネットワーク拡張という取り組みの中で、他社と対向していくことになった。NUIMMIトヨタにとっても、海外事業を拡張するということはチャレンジングな内容であった。トヨタは国内で使っていた偉大なマネジメントシステムのおかげで突出した製品を輸出できていた。世界規模でローカライズされた製品を提供するということは、トヨタ自身も述べているように、単純に企業は製品を輸出する事だけに異存するのではなく、モノを作るためのマネジメントシステムを輸出するための方法を学ぶ必要がある。トヨタの最初のアプローチは、直面する状況を単純化することにあった。新しく工場を操業させる時、製造担当者は多くの項目に関して検討をする必要がある。既知の事項に基づき、そういった変数の多くを固定化させた。これにより、余計な事を考えずにスピーディに工場を設立させる事ができる。設備をだけでなく、そこで働いていた従業員も再雇用したのだ。そのため、新しい設備や人的リソースを調達する必要がなくなった。違いは、トヨタ生産方式を取り入れた事だ。当初、トヨタは日本から経験豊富なリーダたちを呼び込み、上位の管理者に置いた。これは、持続的な取り組みにはならない。日本人はテンポラリな存在であり、現地の従業員たちの発展には寄与しないからだ。そのため、代替手段として、現地の人たちをマネージャとして育てる事になった。Exportビジネスとして推し進めていく事のできるレベルに押し上げるためには、グループリーダレベルにまで教育を行き渡らせる必要があった。そのため、多くのコーディネータたちが時間を割き、ある工場からまた別の工場へと転々として教育にあたっていた。これにより、一つの工場に対して数年ごとに操業を開始する事ができるものの、複数の工場を立ち上げたり、短期間のスケジュールの中で工場を立ち上げるということは、やはり困難であった。ここで、ジレンマが出てくる。マネジメントシステムの輸出という目標を掲げなければ、今よりもより短期的に成果を出す事ができるだろう。品質面で言えば、やはり当初予定していた強固なものは得られない。売り上げと品質面の両面を追求しなければならない中での選択が必要だった。最初のステップとして、それぞれの製造現場に現場開発のための権限を与えた。これには、次のようなリスクがあった。それぞれ独自のアプローチでスキルを開発していくため、あるサイトごとにアプローチが異なる事になる。とあるサイトの方法がベストであるなら、別のサイトの方法はおそらくベストではないという事になる。そのため、シナジーを生み出せるようなアプローチに発展させる必要があった。