営業モデルを捏ねて鍛える本稿では、KSF,KPIを理解し、それを如何に運用するか?を前回に引き続き、ある新規事業を例にとって説明しています。「全部の課題に総当たりする」のではなく、大事なポイントを絞り込みそこに集中して皆で考えることや、データの見方・考え方を示し、いままで「なんとなく」していた「営業」の行為や営業組織の運営が実は、PDCAサイクルに基づき科学的に行えるものであることを理解してもらうことを狙っています.また、その過程で、「よいビジネスモデルとは?」という問いかけを行い、安定性の高いビジネスモデルを考えていくことを促しています。営業組織のつくりかた第6講では、KPIを元にした組織のPDCAの回し方を説明しましたが、それに続いて今回は、実際に、「営業に行く」前の準備作業と「言った時に何をするのか?」の基本を、いままで営業業務にあまり携わってこなかったし、したくもなかったという層を対象に説明しています。BtoB訪販でのアポイントを如何に獲得するかのオプションをいくつか説明し、ただ飛び込み的な営業をするというところからの脱却を実用的な方法の紹介を含めて図っています。今回は、いままでの「経営論」から少し趣を変えて、本講座の対象となる若い方の多くは、対人的な交渉に苦手意識を持つ方が多いです。しても、「他人の気持ちを優先する。自分はあと」という道徳観を持ち、要求を整理して伝えることを訓練されていないからです。交渉も、「基本」を知り身に着け、そのうえで練習することで上達します。前半では、その基礎知識を紹介しています。ついて解説しています。これは、合理的結論と行動が取れなくなる組織パターンを早期に知り、率直な意見提出ができ、グループシンクに陥らないようお互いに注意し合える組織作りが若い組織にも必要であるという考えからです。弊社ブログ「経営の光景」でも過去最大のアクセス数を集め、公開後半年を経過しても毎日のように閲覧されている人気コンテンツをベンチャー若手向けに書き直しました。「商品をきちんと売る体制を作ろう」から始まった本シリーズを通じて売ることに知恵と汗を投じることをし始めた若手社員も、「自分の事業の仲間を広げる」(これを本稿では、「事業を売る」と表現)ことにはまだ経験がほぼありません。事業を売るとはどういうことか、どんなパターンがあるのか?そして何が失敗の原因なのか?を実例(口頭)を交えて説明しています。その中で、小さい会社が大きい会社と対等に付き合っていく、そして競争力を長期維持するための「オープンイノベーション」についても解説し、それを実現するための交渉項目や必要なスキルについても説明し、今後の社内でのスキル習得の方向性を示しています。ファイナンスはなぜ重要か(借りる、買う、潰れる!)これまで本講座は、「事業を創る」という観点で営業、企画の仕事を中心に取り上げてきましたが、最後の2回は、こうした「事業部の人も知っておくべき管理の仕事」を取り上げます。小さい組織だからこそ、財務と人事は人任せではいられない。自分で資金を調達し、自分で採用しなければならない。話はすべて省いて、「どうすれば資金を得られるのか?」「どうすればつぶれないのか?」など、まず事業を始めるにあたって最低限皆が知っておくべきことに限定してお話ししています。人的資源管理ベンチャー企業コアメンバーといえども、社員はみんな雇われ意識です。「人にやさしい」組織が志向される時代の空気。その中で、どうすれば規模を拡大できるのか?どうすれば平均コストを維持しながら平均アウトプットを上げることができるのか?(それは下位者の代謝、優秀者の採用と早期錬成による)そして期待の性能を発揮しない社員、あるいは人は徐々に性能が低下することが良くあるという不都合な真実をまず彼らは正視したことがないし、しようとも思っていない。その「仲良しサークル」を脱した、競争力維持のための仕組みがビルトインされたシステム運用をやらなければならないことを知らないわけではないのです。最終話にこの「嫌な話」を持ってきたことは彼らが「仲良しサークル」から脱皮しなければならない、そして時代はそれを強く要請しており、時代を変える前にまず自分たちが変わらなければならない、というベンチャーの志士たちへのメッセージです。