するカートに商品は入っていません。本誌掲載の論文をPDF形式でご購入いただけます。各論文にある「PDFをカートに入れる」をクリックすると、カートに商品が追加されます。マサチューセッツ工科大学センター・フォー・デジタル・ビジネスのリサーチ・フェロー。デロイト・アナリティクスのシニア・アドバイザー。Advantage(未訳)がある。同校のジャミール世界教育研究所の主任科学研究員として、従業員教育に関する研究にも従事。Tweet技術革新には、大手既存企業の経営幹部をして、通常とは違う行動へと走らせる特別な何かがある。典型的な(つまり技術革新とは関係ない)戦略的変革への投資であれば、マネジャーは通常、達成すべき目標と、そのために何が必要かを明確に認識している。やり遂げるためには多くのことが求められるが、自分たちがどこに向かっているのか、進捗をどう測定すればよいかを彼らはわかっている。進路の指針が誤った方向に動けば、正しい軌道に戻すための措置を講じたり、投資を縮小させるという道を選んだりできる。ところが、経営幹部は「革新的なIT」という取り組みを前にすると、合理的な意思決定の方法を見失う場合がある。たしかに、テクノロジーの変化が激しい時期には、探索して明らかにすべきことが多いのも事実だ。新たなテクノロジーによって何が可能か、それが市場、製品・サービス、販売チャネルにどうインパクトを及ぼすのかを、経営幹部は理解しなければならない。それらを判断する際に、否応なく彼らに影響を及ぼすものがある。ベンダーやメディアの過剰な期待。「思想的リーダー」になるためのヒントを売り込んでくる、高額なコンサルタント。注目を浴びている数々の実験。人々の欲求を煽り続ける、ごく少数の刺激的なサクセスストーリー。した高揚感の最中では、カリスマ的なCIO(最高情報責任者)やCDO(最高デジタル責任者)ほど、冷静になるのが余計に難しいかもしれない。新しいテクノロジーの時代がもたらす興奮と不確実性のただ中においては、「市場に先んじて行うべき投資」と、「市場の準備度に合わせて行うべき投資」を区別するのは非常に難しい場合がある。CEOにしてみれば、大きな技術革新の初期段階を「市場について学ぶ機会」ではなく、「新たな市場を支配するチャンス」と考えたくなることもあろう。他に先んじての投資が理に適っているのは、その先に何があるのかを知っている場合である。デジタルトランスフォーメーションにおいては、展望が形となって見えてくる前に、探索し、理解すべきことがたくさんあるのだ。デジタル投資がすぐには見返りを生まないとき、CEOはこう考える場合がある。問題は、最終的な状態が実際にどうなるのかを自社(または市場)が知らないことではなく、投資が十分ではないことなのだ、と。世間に広く知られた新規事業への取り組みを縮小すれば、賢明な意思決定どころか、失敗だと見られる――彼らはそんな恐れを抱いているのかもしれない。すれば、市場について学ぶよりも市場を制圧したいと望みながら、より収益性が高い方法へと転換するのではなく、一度選んだ戦略に倍賭けするのだ。時が経てば、市場は何が欲しいのかを知り、生産・供給者はその提供方法を学び、その後の展望は以前よりも明確になる。この時点ならば、デジタルに関して明晰な意思決定を下すことは格段に容易だ。それ以前の探索の段階で、「大きなデジタル戦略」に資金を投じるには、投資家以上の忍耐力が必要となるかもしれない。短期的に「デジタル消化不良」のまま投資をする企業のすべてが、判断を誤っているわけではない。eコマースは20年前には画期的なイノベーションであり、市場価格を大々的に破壊したが、いまやどの業界でも当たり前の慣行となっている。有力企業は、移行期の初段階には巨額の不採算投資を経験しても、その後はより収益性の高いeコマース戦略への方向転換に成功した。経営幹部はデジタルに関して――IoTやAIや会話型コマースといった、今後のトレンドも含めて――新しい技術革新をめぐる誘惑の声に、用心する賢明さを持たねばならない。企業は高くつく失敗を避けながら、正しい最終局面に向けて着実に進歩を遂げるためならば、投資をすぐに増やすのは得策ではない。痛みを伴う縮小こそが、はるかによい方法なのだ。play(ストアによっては販売開始のタイミングが異なるためお取り扱いがない場合もございます。「後で読む」から削除するしおりを挟むしおりを挟む位置をクリックしてください。クリックしてください。この記事は以前に読み進めています。前回読み進めたページまで移動しますか?移動する移動しない。