動画の再生障害のお知らせ:動画の一部が再生できない事象が発生しています。2002.05.30コピーしました本日の「記者の眼」は,4月11日付で掲載した記事の続編である。前回同様,本記事には宣伝文が含まれている。読み進まれる場合,その旨をご了承いただきたい。「みずほ銀行」と「動かないコンピュータ」,そして「根本原因」という単語が入っていたせいか,前回の記事は「記者の眼」として過去最高のアクセスを記録した。読者の方々からの書き込みも非常に多かった。読まれた方々,ご意見を寄せられた方々にお礼を申し上げる。今回は,前回の記事について寄せられた読者からの批判および質問,提言についてまとめてお答えしたい。続編を書くにあたって,すべての書き込みに返事を書くという,筆者恒例の手法をとろうと当初は考えた。,「掲示板のようで何が言いたいのか分からない」という批判を以前受けたので,別なやり方にする。前回,記事の中で,「興奮して原稿を書くと体に悪いので,そのほかの教訓はまたの機会に触れたい」と書いた。これは一種の修辞であった。本当に興奮していては原稿は書けない。執筆の動機は,メディアの一連の報道に頭にきたことだったので,書くと決めたときに興奮していた。ちなみに怒った理由は,テレビや新聞がトラブルの復旧に徹夜で取り組んでいる現場の担当者の状況をまったく無視した報道を続けていたからである。動機が動機だったためか,読み直すとそれなりの迫力があるものの,話の展開はかなり荒っぽく,わかりにくい下りや誤解を招く表現があったのは事実である。そこで読者の批判にこたえつつ,前回言いたかったことを補強してみたい。読者の書き込みを引用するにあたっては,一部表現を変えたり,圧縮したりしていることをお断りしておく。「谷島さん,あれは俺たちじゃなくて社長に言ってよ」[2002/05/07]銀行の頭取は謝罪すべきだし,もっとシステムに関わるべきだし,現場の苦労も知ってほしいとのこと,大変同感ですが,最大の問題であり非常に残念なことは,トップはこういう記事を読まないということです。個人的には,そこまで踏み込んだ記事を期待しております。[2002/04/11]この記事が銀行関係者だけでなく全ての企業経営者に読まれることを切望いたします。日経本紙に掲載するのもよいと思います。前回の記事を読んだ,旧知のシステム責任者の方から電話をもらった。彼は開口一番,「谷島さん,悪いけどあれは俺たちではなくて,社長に言ってよ」と言った。Proも日経コンピュータも経営トップへの影響力はほとんどないに等しい。みずほフィナンシャルグループのシステム統合プロジェクトの問題について,日経コンピュータは1999年9月以来,数度にわたって取り上げた。みずほフィナンシャルグループの経営トップへの影響はゼロであった。思いついたのが,書籍の緊急出版であった。正確に言うと,前回の記者の眼を読んだ日経ソフトウエアの編集長から,「あの論旨で本を書いてはどうか」というメールが来た。読者の方々は,今回の記者の眼でなにを宣伝しようとしているか,おわかりになったと思う。みずほの教訓」という書籍を出版した。これは一般の書店で販売される。Proや日経コンピュータを読まなくても,本屋へは行くだろう。一人でも多くの経営者が本書を読むことを期待している。本屋に行かない経営者の場合はどうするか。お手数であるが,ITプロフェッショナルの皆さんが購入し,社長室へ投げ込んでいただきたい。すべてが失敗ではない,成功した部分は正当に評価すべきだ前回の記者の眼の掲載が4月11日,本の制作が終わったのは5月16日。どこかの情報システム構築プロジェクトを思わせるデスマーチであった。お伝えしておくと,この本は,日経コンピュータがこれまで2年以上取材を続け,掲載してきた一連の記事を再録し,一般の方や社長が読めるように改稿したものだ。これが短期間で完成できた理由である。本の目的はさきほど書いたように,経営者に情報システムの開発・運用の実態や,システム統合プロジェクトとはどんな仕事なのかを伝えることである。一つの狙いは,みずほフィナンシャルグループのシステム統合にかかわった現場の方々になんとか元気を出してもらうことである。本の前半は,みずほフィナンシャルグループの経営陣がいかにダメかが延々と書いてあるので,読むと暗くなる。どのメディアもまだ書いていない新事実も載っている。それは,みずほフィナンシャルグループのシステム統合プロジェクトの中には,「成功したものもあった」ということである。この下りは本書の白眉と自負している。実際,今回のトラブルに埋もれてしまったが,システム担当者たちの頑張りによって,厳しいスケジュールを克服し,統合に成功したシステムがいくつもある。ここでは,3事例だけを紹介する。前述した通り,第一勧銀と富士通は勘定系システムのセンター移転という困難な大仕事を2001年11月に,パーフェクトにやり遂げた。富士銀は店番変更に伴う元帳ファイルの再編成作業のリハーサルを2002年の正月休みを利用して実施した。1月2日には,全営業店に行員が出勤して,データを入力し,最終確認をした。してシステム統合の3カ月前に,店番変更については万全の準備を整えた。興銀を中心とする市場国際系システム統合のプロジェクトチームも奮闘した。2001年9月の同時多発テロにより,このプロジェクトは激震に見舞われた。富士銀と第一勧銀のオフィスが消滅したため,一時はプロジェクトを中断,米国拠点の復旧を優先した。米国拠点のシステム統合は延期したものの,欧州とアジアについては新統合システムを先行導入し,新旧システムを並行稼動させた。して,4月1日のシステム統合を成し遂げた。この事実はニュースであると確信する。「あれだけのシステム障害を起こした企業の一部の成功を指摘して何の意味があるか」という意見には同意しかねる。4月1日のシステム障害の問題は追究すべきであるし,成功例は成功例として評価すべきものである。みずほフィナンシャルグループの関係者が全員無能であるかのような見方は間違っている。読者からの意見と批判に戻る。どこが根本原因なのか,という意見が寄せられた。[2002/04/26]記事の内容が理解できない。,「動かないコンピュータ」の根本原因が,「本来はトップがすぐに謝罪すべきだった」,「現場の声に耳を傾け,彼ら彼女らをねぎらうべきだ」なんでしょうか。トップが謝罪してねぎらっててもシステムは動かなかったと思いますが。記者として致命的に文章を書く能力が不足しているように感じられます。[2002/04/17]記事タイトルと中身が一致していないように見受けられます。当方で推定する根本原因は次のようなものです。●3銀行が一度に統合することには無理があった。第一勧銀と富士銀を統合し,興銀は後でも良かったのではないか。●第一勧銀と富士銀の場合でも対等に近く調整が難しかった。●銀行内部の情報システム部門だけの自主開発に無理があった。●リレーコンピュータの発想は良かったが,システムの見極めが出来なかった。[2002/04/12]表題から技術面が記述されていると期待したが,残念の一言。表題の根本原因につられて全部読んで期待した自分が情けない。ご批判の通り,根本原因がなにか,今一つ明示的に書かれていない。書くと,「頭取が情報システムに積極的にかかわっていなかった」ことが根本原因である。ここで根本原因とは,直接の原因を生み出したものと考えている。システム障害の直接の原因は,開発の失敗,テスト不足といったプロジェクトマネジメントの失敗である。プロジェクトをうまく進められなかったのか。トラブルを防止できなかったのか。答えの一端は,旧第一勧銀とシステム子会社だけの閉じた世界で開発をしたことである。旧富士銀は協力したり,進捗を監視しなかったのか。答えは旧第一勧銀のシステム幹部と旧富士銀のシステム幹部が反目していたからである。経営トップが現場任せにした上に,対立を激化させるようなことをしたからである。経営トップが本当にやるべきことは?次に頭取がシステムに関与すべき,という主張に対して意見があった。[2002/04/11]谷島さんへ。「本来はトップがすぐに謝罪すべきだった」。答えは現状を速やかに顧客に伝えることが必要で謝罪することではありません。顧客にとっては頭を下げてもらうことが目的でありません。「頭取はもっともっともっと情報システムにコミットしなければならない」。答えはシステムを正常に稼働させるのは部署の仕事です。システムが正常に稼働することを前提に頭取が動くのです。谷島さん,あなたは本質を見ていない。それぞれの人たちが部署の役割を認識していないから問題が起こるのです。簡単に言えば,「たぶん」,「だろう」が思考の中にあふれているからです。今の日本は危機意識が無さすぎます。仕事に際し,「もし」の気持ちがあれば今回の問題は起きなかったのです。「たぶん」,「だろう」を除く気持ちが大切なのです。[2002/04/11]「トップがすぐに謝罪すべき」について。「すぐに」は理解できるとしても,「トップ(頭取)が謝罪」は絶対必要とは思いません。頭取の果たすべき責任とは何ぞや。