2010年1月19日に経営破綻した。1部への再上場を成し遂げた。JAL再生のために稲盛が手掛けた改革の2つの柱。それは「意識改革と部門別採算」であるが、驚異のV字回復を成し遂げるに至ったその原動力は、経営幹部から現場のマネージャークラスまでを対象に行われた、リーダー教育だと言われている。目指す新生JALとは、その全容に迫る。社員に配布されているフィロソフィ手帳というのは、植木さんも常にお持ちなのですか。常に内ポケットに入れているわけですけれども、この大きさのもので、常に携帯できるように。蟹瀬入りやすい薄い、拝見していいですか。蟹瀬いろいろ書いてありますよ。目次にはたくさんあるのだけれども、「ものごとをシンプルにとらえる」、「対極をあわせもつ」、「一人ひとりがJAL」、これは何か心に響くところがありますね。「渦の中心になれ」、「見えてくるまで考え抜く」、何かわかりやすいけれども、ものすごく奥行きのある言葉ばかりですね。白石そうですね、分かりやすくて、基本に戻ってまたやろうという感じですけれども、手帳にあることによって、読み返すことによって、また意識がグッとしまるといいますかね。植木これを理屈で知っているのは、実はすごい簡単なことで。これを毎日の仕事中、生活を含めて実行するのが、やってみるとなかなか難しいでしょう。常に携帯をして、何かのときに「あれ?」と見るようにしたかったというのがあります。蟹瀬哲学というものを経営に落とし込んで、具体的にJALがここまで立ち直ってきたというのは、新生JALの姿になったというのは、どういうな取り組みをなさってきたのですか。植木1つは意識改革ということで「JALフィロソフィ」こういうものがありますと。ところがある意味これは、かたちには見えないもの。そこでしっかりとした業績を残すことによって、われわれがJALフィロソフィを信じてきたことは間違いではなかったと、みんな確信をしてくれるんですね。いう意味では数字を出すことが最終目標ではありません。みんなにしっかりと頑張ってもらうためには、やはり数字を見せてあげないと、そこはみんな納得できないですね。いう意味で部門別採算制度というものを、取り入れております。蟹瀬これは現場にとってみれば、かなり厳しい、各部門が独立採算で、今までだったら全体として、なんとなく出てへこませても、うまくいっていればいいやというところから、本当の意味で競争がそこに導入されるわけですね。これは最初の反応などは、どうだったのですか。植木びっくりしたのは、みんなが本当に真剣になって、数字を追いかけ始めたんですね。今まで計画自体の存在すら気にしなかったような集団が、自分たちの目標とする数字に毎月毎月達成しているのかどうかということを、本当に真剣に追うようになりました。今はほぼタイムリーに、毎日の一つ一つの便の収支が出ますので、それをベースに非常に速いスピードで、例えば需給の調整というのですけれども、予約の入りが悪いとしたら、中型機から小型機に変えることによって費用は最小限ですみますよね。Dayで今やっていますね。利益を出す仕組みでもありますけれども、それよりももっと大きいのは、一人一人の社員が、経営者の感覚を持つということですよね。これが一番大きいことだと思います。3万2000個の歯車だとしても、昔はその歯車のうちの、たった1つ、一人ぐらい休んでもと思っていたのが、今は私が頑張らなくてどうするんだと、3万2000人が思ってくれる、この力は非常に大きいです。蟹瀬問題はいかにそれを継続していくかというところが、経営者としては大変なところですよね。白石2つ目のキーワードは何でしょうか。植木それは「人財力」です。人のためと書いて「偽(にせもの)」と読む。富士夫2010.12.12特選インタビュークラウドコンピューティングの可能性。