金井氏が主査として2002年に発表した初代「アテンザ」のヒットからマツダの業績は上向き、06年3月期には営業利益が過去最高となった。ここで全社的に10年後の「長期ビジョン」を作ろうということになった。研究開発のトップとして2006年からはじまる「モノ造り革新」の先導役となる。14年~18年まで会長を務める。心を燃やす逆転の経営』(19年5月発売)がベストセラーに。研究開発チームでは、「投資の心配はするな。商品と技術の世界でのマツダの2015年を描こう、ロマンを語ろう」と話した。ここで大事にしたことは、手法ではなく「志」。この仕事をしているのか、何を目指しているのかという部分。すると、メンバーから「世界一になりたい」という本音が出てきた。そこで「マツダの全ラインアップが世界のベンチマークになる」というコンセプトが固まった。周りから冷やかされたが、実は新しいビジョンを打ち出したのではなく、私自身、本当にやりたいことだった。1980年代前半にドイツでプライドを粉々にされた。自社の「カペラ」で速度無制限のアウトバーンを走ると、アクセルを床まで踏んでもやっと170キロくらいで、音も大きく、車体も揺れる。ところがその後、某ドイツ社のプレミアムカーに乗って同じアウトバーンを走ると、200キロを出しても逆に爽快なくらいだった。このとき「いつか見返してやる」「どうせやるなら世界一になりたい」という気持ちが芽生え、以来それを持ち続けていた。ロマンを語り始めると、「どうやったら実現できるのか?」と考えるようになる。すると、ネガティブだった人の気持ちにも変化が現れる。最初は「ドリーム、ロマン」。それが「ビジョン」になり、「プラン」になる。「ドリーム」が「ホープ」になり「ウィッシュ」になり「ウィル(意思)」になる、という言い方もできる。それでも、「志が低い」「10年後、本当にそんなものでいいのか?」「自信はあるのか?」と、何度も議論を繰り返した。私は、会社がうまくいかない体験をいくつもしてきた。そのなかで「次はこうしよう」という経験を積み上げてきて、自分が開発のトップになったときに、それを実行しようと思った。マツダが世界一になると言っても、すべてのカテゴリで世界一になるほどのリソースはない。そこで車種、エンジンの大きさなど戦う土俵を決めた。土俵を決めれば、学んで失敗したことを次に生かすことができる。毎回違う土俵で多点張りをすれば、そこでやったことが使い捨てになってしまう。バブル崩壊前までのマツダはまさにその通りで「誰もやっていないこと、世界初をやってみせろ」と、技術者として嫌ではなかったが、どの方向に向かっての個性なのか、もう少しはっきりしてほしいと、感じていた。次に世界一というビジョンをどうやって実現するのか。「モノ造り改革」に取り組んだ。リソースの少ないマツダでは、車種ごとに世界一を目指すのではなく、「10年後の水準で世界一を狙える技術を開発し(一括企画)、それを各車種に展開していく(コモンアーキテクチャー)」という発想をした。そんな都合のいいことはできるはずがない、というのが当時フォード側の反応だった。フォードの発想は「コスト低減=部品の共通化」。「クルマのサイズ別にフォードグループ内でプラットホームを共通化する」というものだった。それでは「個性(商品力)」を保てず、理想である「世界一」を達成することができない。»詳細を見るビッグデータの取得や分析が容易になり、広がりを見せるダイナミックプライシング。導入企業の思惑は様々だが、AI値付けには一様に苦戦している。消費者心理を読み間違うと、思わぬしっぺ返しを食らいかねない─。»詳細を見る「天下の面目をほどこし」とは、織田信長が明智光秀に贈った賛辞です。この後2年足らずで光秀は本能寺に信長を討つことになるのでした。動機はいまだわからぬまま、生年もさだかでなく、出身地さえ数カ所が取りざたされています。»詳細を見る毎日仕事が忙しく、食事は基本的に外食。広告のご案内お問い合わせ月刊Wedge月刊ひとときウェッジの。