バーシティーグループコーチ。2015-16年は50名の中学生、高校生スイマー達、そしてそれを共に応援してくれる保護者の方々と夢に向かって突き進む。(02/22)二月でも外で試合。14:14:26これも自分へのメモとして。ームページの「役員一覧」を開くと、並んでいるのは男性の顔写真ばかり。ほとんどが60代、70代の「ザ・日本人」といったおじさんたち。この会社は、役員のなかに女性も、外国人も、30代もいない。ハーバード大やMITで勉強している外国人女性が、就職先探しで日本企業のサイトを開いたら、唖然あぜんとするでしょう。「この会社では、いくら頑張っても、数年で高いポジションに就くのは無理だわ」とおそらく瞬時に判断します。差別します」と全力でアピールしている。グローバルに通用する優秀な学生たちの目にはそう映ります。優秀な人材が働きたいと思う会社が少ない。これも“平成30年間の後れ”を生んだ理由の1つです。東大生といっても、毎年3000人も入学すればピンきりですから、グローバルな活躍が期待できるほど優秀な学生は数百人でしょう。その数百人は、どこで働こうとしているか。日本の大企業を挙げるのは少数派です。天才と呼ぶべき“知的ギフテッド”な若者たちは、いまやスタートアップしか考えていません。そのほかは、ほぼ眼中にない。自分で起業する、もしくは、設立数年のスタートアップ企業に入る。「自分の才能を確実に活かせるのはどこか?」と考えていけば、自然とそうなるはずです。大谷翔平に球拾いをさせるような仕組み日本の大企業に就職したら悲惨なことになる、と先輩たちから聞いている学生もいます。大学院で人工知能のものすごい論文を書いた新入社員でも、「まずは現場を知ることが大切だから」と、地方の工場に配属される。朝礼では社是や社歌を唱和し、上司に報連相を叩たたき込まれ、TQC(統合的品質管理)などの管理技術を学ぶわけです。大谷翔平くんが入団してきたのに、「野球がうまいのはわかるけど、まずは球拾いとバット片づけからやって」と、いわゆる雑巾がけからスタートするようなもの。何の疑いもなくそう進む現実を知っています。東大のトップクラスだけではありません。冒頭で紹介したように、外国のギフテッドな人材はもっともっと厳しく判断します。中国出身の女性がMITにいて、専門のガスタービンで最先端の研究論文を書いたとします。中国語と英語はペラペラ。自分の能力や研究成果を活かせる就職先はどこだろう、と考える。アメリカのGEにしようか、ドイツのジーメンスにしようかと迷うなかで、日本の重電メーカーも頭に浮かんで調べてみる。すると、ホームページで、さっきの役員一覧を見てしまうわけです。上から目線では、優秀な人材に見向きもされないさらに、外国人の採用に「日本語が話せること」と条件がついたらナンセンスです。エンゼルスだって、大谷翔平に専属通訳をつけています。ガスタービンの事業で成功するためなら、最先端の研究者に通訳をつけるのは当然でしょう。日本語が堪能な人を選んで採用したら、研究者として世界トップクラスではない可能性のほうが高い。経営者がいくら「企業は人なり」「人材でなく人財」といったところで、グローバルに戦える人材はちっとも採用できません。日本の大手企業には、いまだに「採用してやる」という上から目線のところがあります。人気企業は、採用試験にエントリーしてくる学生の数だけはたしかに多い。優秀な人材の採用で外国企業に負けている自覚はないのでしょう。維持してきた“連続性と同質性が高い組織”の体質でしかありません。「入社後に育てる」が通用しない時代は、はじめからギフテッドな若者を採用するほかないのです。新卒年収1000万円は高すぎるかNECやDeNA、ソニーが、AI研究者などに高い年収を出す制度を導入し、「学卒の新人でも年収1000万円以上になる」と話題を呼びました。日本の大手企業、とくに製造業であれば、新入社員でいきなり年収1000万円というのは異例なことでしょう。先輩たちの新人時代に比べたら2倍、3倍です。学生の側から見れば、驚くに値しません。AIのエンジニアは、20代で1000万円、2000万円を稼ぐのは当たり前。GAFAや中国企業を調べれば、それがグローバル水準だとわかります。NTTが、シリコンバレーでスター研究者を採用するのに年1億円を出すというのも世界標準なのです。ギフテッドな才能がある若者は、世界中の企業から引っ張りだこ。それなのに、日本の大手企業は「うちで採用してあげようか」と上から目線の態度で接する。見向きもされないのは当然でしょう。ギフテッドな若者たちは、年収よりも自分の才能をフルに発揮できるかどうかに最も関心があります。ボール拾いやバット片づけより、メジャーリーグの打席に立ちたい。スタートアップを選ぶ。自由に働ける、仕事の成果が認められる、最新のスパコンが使える、といったことのほうが年収よりも大切なのです。この若者たちは「大きな組織はとにかく面倒くさい」と考えています。ムダな会議が繰り返される。稟議書にハンコが多い。何かはじめようと計画すれば「それはいかがなものか」と横やりが入る。炎上すれば、責任問題だと大騒ぎになる。出張規定なども細かくて融通がきかない。それらがものすごいストレスを生むことが、大企業のほうはわかっていません。日本企業のトップは、正しい時間の使い方を知らない日本企業に“相手目線”がないのは、ベンチャー企業との資本提携や技術提携でも同じです。「わが社が出資してやろう」「キミの技術を使ってやろう」と、自分たちはやはり採用する立場だと勘違いしている。優れたベンチャーは、世界中の企業からオファーを受けていることに考えが至らない。グローバルの視点からは、自分と相手のどちらが希少で、価値が高いかという問題です。多くの日本企業は、話し合いの場にCEOが出てこない。部長か本部長がシリコンバレーへ出かけ、交渉の結論は日本に持ち帰って、常務のハンコをもらい、専務のハンコをもらい......と意思決定に時間をかける。相手のベンチャー企業にとって、これはものすごいストレスです。「この大企業は意思決定が遅い」と判断すれば、「株主になられたら、あとでIRが大変だぜ」と敬遠されます。Facebookがどこかと提携するときはザッカーバーグが出てくるでしょう。日本企業でも、ソフトバンクなら孫さんが出てくる。優れた経営者は、みんなそういう大事なところに時間を使っている。日本企業のCEO、CTOたちが正しい時間の使い方を身につけるだけでも、時価総額の世界ランキングなどで、日本企業の名はもっと上位に出てくるはずです。人材についてもそれと同じ。「採用してやろう」という勘違いはすぐに改めて、相手目線で考える癖をつけたほうがいい。アメリカで「転職経験なし」はリスクでしかない私がいま学生の立場なら、やはりスタートアップをめざすでしょう。そもそも東大に入るとしても法学部は選ばず、人工知能や生命科学の最先端を勉強しようと、理工系学部に進んだはずです。起業できなければ、ビジネスの勉強だと思って、いったんコンサルティング業界に入るコースもあります。グループ(BCG)に就職したのも、ほぼそれに近い理由でした。いまは人気商売の1つになった経営コンサルタントも、80年代半ばの日本では、なおさら最終ゴールになりませんでした。戦略系コンサルタントといえば、マッキンゼーが40人ぐらい、BCGが20人ぐらいの時代です。プロフェッショナル・ファームに身を置いて、当時よくわかったことがあります。世界のエリートたちは、巨大サラリーマン企業に自分の人生を委ねるという生き方は選択しない、ということ。一社で勤めあげるのが日本だけの特殊な働き方だと知って驚きました。アメリカで40年も同じ会社にいたら「キミ、よその会社から一度も声をかけられなかったの?」と能力を疑われます。現在は、上海やシンガポールでもそうなっている。3年ごとに転職して、また以前いた会社に戻ってくることもある。給料はどんどん上がっていきます。「これはもたない」と感じたその頃は「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と日本的経営がおだてられた時代です。維持された“閉じた企業”のモデルが、このまま世界を席巻しつづけるはずはないと、当時から予想できました。実際、日本企業をコンサルティングすると、すぐに撤退すべき事業を抱えているのに、事業の撤退や売却、リストラは一切できない。合理的な意思決定からほど遠く、選択肢がものすごく狭い。完全に身動きがとれなくなっていました。そこでやむを得ず、ドラスティックな改革を避けて戦略シナリオを描きます。効果は小さいとわかりながらも、合理的に戦略を組み立てる。それさえも実行されない。この業界に入って数年で「これはもたない」と確信しました。日本の自叙伝」が放送され、半導体では日本は負けないとみんなが思っていた頃です。産業の歴史を冷静に振り返れば、20年から30年でパラダイム転換が起きなかったことはありません。同じビジネスが40年も50年もつづくことはないのです。目を疑うほど生産性が低い“エリートサラリーマン”BCGを辞めてコーポレイトディレクション(CDI)設立に関わったあと、私はスタンフォード大学のMBAプログラムに留学して、帰国後はデジタルツーカーグル―プの創業に参加します。デジタルツーカーは、旧国鉄が設立した日本テレコムと日産の合弁企業で、新日鉄、丸紅などからも出向者がきていました。私はこのケータイ事業を通して、いくつもの驚きと感動を味わいました。部課長以上は、目を疑うほど生産性が低い。朝から会議を開き、1日かけて何も決まらない。プランニングしたと思ったら、こんどは誰も営業に出かけない。みんな大企業から出向してきた高学歴のエリートサラリーマンたちです。計画や人事は、会議とはちがう場所、たとえばタバコ部屋や夜の高級クラブで決まっていく。事業計画に、数万円のブランデー代は必要ないでしょ。この経験があるから、のちに産業再生機構で手がけた大企業の経営再建では、管理部門の大胆なリストラが実施できました。大企業の管理者は半分に減らしても、事業にまったく支障がないと確信していたからです。人数が多いほど、調整業務が増えていく。企業の根回し文化が変わらないとすれば、根回しの相手を減らしたほうがいいということです。どれだけ相手目線に立てるかそんな部課長以上とは対照的に、現場の若い社員たちは実によく働いていました。「バブル崩壊で会社が潰れました」と不動産、証券、アパレルなどの業界から転職してきた若者たちです。有名大学の出身者はほとんどいません。それでも「もうあとはない」と、必死に働いて成果をあげていました。ギフテッドな若者を求める専門領域を除けば、ビジネスの世界はおおむね“ストリート・スマート”の勝負です。お勉強ができることより、実践経験が豊富で知恵があるほど強い。そのことがよくわかりました。5年間のケータイ事業で、私自身もストリート・スマートになれたと思っています。学卒一括採用が主流の企業は、ギフテッドな若者がいないだけでなく、ストリート・スマートな若者も少ない。ダメなエリートサラリーマンを量産してきた結果です。そんな会社が、本当に貢献してくれる優れた人材の目に、はたして魅力的に映るかどうか。経営トップは、自ら相手目線に立ち、その重要性を社内に伝えていくべきでしょう。