2014-03-13前回の続きです。戦略策定時に陥りやすい落とし穴についてです。一般的な教科書にしてしまうこと戦略には、一般的なマーケットの流れを記述しているのみで、自社にとっての重大な課題に取り組んでいないものが多く見られるものです。どこの評論家も指摘している客観的な事実情報を、さも大事の事実として指摘するのみ。それと自社の事業が具体的にどうリンクして影響を受けるのかの接点部分にほとんど触れられていないことが多いものを見受けられます。このような戦略は、一回は学習する人の頭に中を通過しますが、「それでどうなの?」いう印象を与えてしまうもので、かえって戦略の焦点をボケさせてしまう。二度と頭の中に入らないものとなります。絵姿の美しさに拘ることまた、戦略の見栄えを気にしすぎて、数年後の会社の絵姿をあまりに理想形にしすぎてしまう落とし穴にはまることがあります。その美しが、どこかの本からの切り抜きではないかと思われるようなものもあります。戦略目標として目指すものがあまりに非現実的になっているのです。本の知識からの思い込みが前のめりに出て、その会社の諸事情を見ずに、綺麗な絵姿のみを描いているものです。イメージを描けば何とかなるだろうという安易すぎる考え方からきている場合のものもあります。部門の集計目標に成り下がることさらに、およそ戦略という代物とは似て非なるものもあります。主体的な意思が明確でなく、全体構造が描けなかった帰結かもしれません。各部門からの計画を、表現を少し変えて網羅している状態で、部門計画の寄せ集めの状態。どの策を講じると会社としての成長・発展に早く近づけるのかの道標が全くなし。全体構造に基づく戦略道標のルート選択も反映されていないものです。この場合、部門の業績目標と戦略目標は違うのにもかかわらず、業績目標が戦略目標になりすますことが多くなり、会社として、戦略の形を整えたのみという不幸なことになります。主体性が欠如していること「作れと言われたからつくる」的に戦略が形骸化したものが見受けられます。形式的には戦略の各要素が記載されていますが、少し見ただけで、およそ実行までやり抜く意思が全く感じられないものです。担当者が、よくある穴埋め方式のチャートか何かを利用し、その筋書きにしたがって、戦略テンプレートを埋め込んだようなものです。売上x%アップ、受注y%アップなどと他人事のように描かれ、なぜそうなるかの全体の構造が不明なまま、埋め込んだとしか考えられないものが見受けられます。最後に、戦略の成否は指標で判断するのがベストです。プランを修正しやすく特定の指標を管理し、それに基づいて判断をすることです。指標には、上がった、下がった、変化なしの三つしかないので、指標の管理さえ徹底されていれば、戦略が自社の修正行動につなげやすいものになります。