サル転職のフォルトナ働き方だけの改革ではなく、あなたの人生に最高のクオリティを。流通業界は、グローバルからの参入や異業種参入が多く競合が多い業界と言えます。その他個別情報」から「だれに何を販売すればいいのか?」の起点から、企業は戦略策定を考え、事業の構築、M&A、コスト削減、SCMの効率化、IT戦略から導入の支援等をしていくため、コンサルティング会社の支援できる領域は幅広くあるかと思います。Digitalコンサルティングが主流となってきている今、ビックデータと呼ばれる大量の顧客情報を分析・解析を行い、マーケティング活動へ使われたり、最先端のIT技術を使ったいわゆるIoT(モノとインターネットの連携)、自社のホームページもよりデザイン(視覚)の作成から如何に購買意欲を持たせるかなど、競合との激戦となってきているため、コンサルティング会社の知見やノウハウを企業は重宝します。総合系コンサルティングファームでは、2014年~15年にかけて「Digitalコンサルティング部門を」立ち上げ、優秀な人材の確保をしており、組織も急速に拡大をしております。拠点ごとに異なる業務を標準化カルビーは国内10カ所以上に工場を展開しています。加えて、東京の本社や物流、事務を担う拠点もあります。標準化されていないことが、同社にとって大きな課題でした。全国の工場などの経理事務が集約されている経理センター。内容が異なるため、東日本の工場担当者は、隣にいる西日本の工場の担当者をサポートすることができませんでした。各工場における様々な業務も、同様の課題を抱えており、こうした業務の複雑性は、同時にITのメンテナンスコストを押し上げていました。そこで、同社は基幹システムを刷新するとともに、業務の標準化、効率化に取り組んだのです。HANAという技術カルビーが使ってきたSAPベースの旧基幹システムは、長年の間、工場ごとに異なる要求に応えるうちに、多数のアドオンを内包する複雑なものになっていました。拠点最適の業務とITです。HANAという最新技術を導入する。このプロジェクトを推進するため、いくつかの候補の中からパートナーとして指名されたのがアクセンチュアです。スクラップ&ビルドを提案。これは、「シンプルかつ標準化された業務」を志向するカルビーの経営方針と合致するものでした。プロジェクトの対象にはカルビーだけでなく、国内のグループ会社も含まれます。幅広い業務領域をカバーする新基幹システム構築という大規模なプロジェクトに失敗は許されません。ERPが保持する標準業務をベースとした新規業務の実現性や標準化の方向性を詳細に議論/検証しました。Center)というアクセンチュアのオフショア拠点を活用したスピーディーかつ確実な開発体制が力を発揮しました。Center)が参画する場合が多いのですが、今回はPDCが活躍。Center)がフィリピンの英語環境と日本語環境とをつないで業務を遂行しました。TSCはプロジェクト向けのHANA開発方針を策定。HANAを意識せずにシステム構築することが可能になりました。新しい技術や開発体制にチャレンジした大規模プロジェクトは、スケジュール通りに完了。カルビーの将来のビジネスを支える新基幹システムは2016年1月に稼働。1年3カ月という短期間でのトランスフォーメーションが実現しました。一般にアドオンが多いほど、標準業務から遠ざかります。プロジェクトが目指したのは、複雑化・肥大化した旧基幹システムのアドオン数を徹底的に減らすこと。カルビー経営層のリーダーシップのもと、このチャレンジングな目標が達成され、結果として98%の削減が達成されました。して、当初の目的通り、業務の標準化とシンプル化を実現。工場間で異なっていた業務は統一され、業務パターンも集約されました。HANAの効果により、レスポンスの遅さという以前の課題も解消されました。今後ITコストの削減を進める考えです。同時に、標準化された業務は一層の効率化に貢献することでしょう。大手食品メーカーであるクライアント企業はクロスボーダーのM&Aを数多く経験し、今後も海外売上比率拡大を見据え意欲的に取組むことを経営戦略の一つとして掲げていました。これを下支えするために情報システム部門としても、グループ全体のグローバル化に対応できるIT組織を構築することが急務となっていました。情報システム部門では、国際的なM&Aに伴い買収対象である海外子会社のITのQCD改善に取組む役割を担ってきました。買収対象のマネジメント体制や買収形態によって固有の様々な課題が存在し、より体系的にM&Aに対応できるIT組織を構築する必要がありました。【活動内容】まず初めに、クロスボーダーM&Aへの高い対応力を持つIT組織を構築する上で何を現状の課題として認識しておくべきかを明確化するべく過去の買収案件の分析を行いました。具体的には過去の買収案件について起きた現象面の課題をインタビューにより網羅的に洗い出し、その課題が、M&Aのプロセスのどこで、何に起因して(ITのQCD・組織・業務など)起きているかを分析し、本質的な課題へと絞り込むという作業です。結果として、種々の課題は本質的には下記の3つに整理できることが分かりました。Agreement)期間から、子会社にすぐに適用できる承認ルール等の整備ができていないこれらの整備をし、M&Aへの汎用的な「基礎力」を備えるとともに、買収対象のマネジメントや買収形態に応じた案件固有の「応用力」を磨くために必要なケイパビリティを定義し、あるべきIT組織の設計を行いました。【プロジェクトの成果】M&Aに対応するIT組織として必要なケイパビリティが明確化され、またその実現のためにあるべき組織の姿が定義されました。プロジェクト背景】アジア・欧州市場において、その強いブランド力と高品質の製品で知られる日本の大手スキンケアメーカーは、長らく中南米市場への参入を渇望してきました。これまで2つの大陸で成功してきたものの、中南米に関しては比較的知識が少なく、それゆえこの新しい市場で、多くのブランドのうち、どのスキンケアブランドを発売すべきか、販売チャネル戦略はどうあるべきかが大きな課題+I19でした。販売チャネルの選択肢はドラッグストアや美容専門店から大型スーパーやキオスクまで幅広く、このままでは急成長する市場に参入し優位性を築く好機を逃してしまう危険性がありました。そこで、このスキンケアメーカーは、中南米の特定国における消費者の商品選択要因を把握し、多くのブランドの中から、どのブランドを、どれぐらいの価格帯で、どのようなポジショニングで、どのチャネルで発売すべきかというプランを作成するために、マッキンゼーに支援を要請しました。【取り組み内容】マッキンゼーは、この問題を解決するために、経験豊富な中南米チームと東京のシニアリーダーシップから成るグローバルチームを立ち上げました。現地での調査会社の適正な選定を支援するとともに、消費者市場の定性・定量調査を実施し分析するための、最適かつ費用対効果の高いアプローチを構築することから着手しました。して得た調査結果を分析することで、チームは、多様な消費者セグメントの詳細を把握し、特に2つのキーセグメントを特定することができました。調査データは、このセグメントが「masstige(mass/prestige)=一般消費者向け贅沢財」の新発売に強く惹かれる可能性を示していました。続いてチームは、クライアント企業と協力して、多彩なブランドポートフォリオの中から、この顧客セグメントに最もアピールすると思われる3つのスキンケア・化粧品ブランドを選出したのです。これと並行して、チームは、ブランドの新規市場参入アプローチの構築を行いました。これには候補となる販売チャネルと売り場の数と種類、およびその効果の特定も含まれており、皮膚科医やインターネットなど、従来とは異なるチャネルも対象になりました。チームは、流通および販売のために必要なコストと商品価格の算出を行い、プライシングとコスト分析を行いました。した消費者、販売チャネル、市場に関する調査結果に基づいて、チームは以下の成果をクライアント企業に提供しました。質の高いチャネル戦略を策定して市場に適正な製品を提案し2012年上半期に新製品の発売を予定できたことは、マッキンゼーチームとの共同作業の成果であると、クライアント企業から評価をいただいています。中南米市場での売上げは全社的な収益拡大に貢献し、さらにターゲット市場における堅調な消費者の購買意欲を踏まえると、新製品の発売はプロジェクトチームの予測を上回る成果を収めるだろうと期待されています。【背景】かつて経済成長期の日本の消費財市場では、「不特定多数の顧客」に「流通を介して接する」構造であり、「ほぼランダムな購買行動を取る」顧客に対してプロダクト別にマス広告中心のメッセージを大量発信し、自社のプロダクトが選択される可能性を高めることが重要でした。その後国内市場が成熟化・縮減する中で、マス広告による顧客獲得効果が従来よりも減少し、リピート顧客のベースを維持・拡大することの必要性が高まってきました。経営資源を海外市場に振り向けたいという事情もあり、国内市場では、マーケティング費用を抑えながらプロダクト全体で安定した収益を確保することが最大の関心事となってきました。そのためある消費財メーカーでは、従来の前提にとらわれず、マーケティングの費用対効果(ROI)を明らかにし最適化する新たな仕組みと体制で収益力を強化したいと考え、マーケティング戦略に深い知見を有するStrategy&*とのプロジェクトを行ないました。【活動内容】このプロジェクトでは、クライアントおよびStrategy&の持っていた初期仮説を、消費者調査と他社先進事例ベンチマークで検証し再構築するアプローチが取られました。クライアントが持つ既存の消費者調査データを解析し、プロダクト横断で最適なマーケティングを企画するために、顧客をどのようなセグメンテーションで考えるべきかを検討しました。具体的には、「同じ顧客による複数プロダクト購入がどこでどのように起こっているか」「顧客の一生涯を通じて複数プロダクト購入の金額はどの程度か」「何がそのドライバーとなるか」などを検証しました。次に、文献調査とインタビューを通じ、内外の先進事例7社の取り組みを分析しました。その結果、成熟市場でのマーケティング革新とマーケティング費用対効果の改善にはいくつかの手法パターンがあり、パターンごとに組織として必要な前提条件があることが明らかになりました。クライアントにとって他社の全ての手法をそのまま受け入れるわけではありませんでしたが、何を目指し何は目指さないのか、方針の明確化が行われました。これらを踏まえ、共同討議を何度も繰り返し、改革案の骨子と改革を実行する組織が満たすべき要件・ミッション・責任権限を設計していきました。検討の最終段階では、過去の販売実績を元に、いくつかのプロダクトを例として広告や販促の効果を新たに構築した手法で定量化し、マーケティングROIの「見える化」の実現性を検証しました。【成果】この検討の結果、これまでのプロダクト単位の知見とは異なる発見が得られました。複数プロダクトを横断で分析すると、顧客の購買行動には、あるライフタイムイベントの前後で大きな変化があり、また各プロダクトの性質も、買い合わせの軸になるものと派生的なものなどそれぞれ大きく異なることが明らかになったのです。マーケティングROIの改善に向けた「見える化」の仕組みや新組織に対し社内では実現性に懐疑的な声が多かったのですが、検討で骨子とポテンシャルを示すことで、社内コミュニケーションを大きく前に動かし組織改正を実現させることができました。へ~」をスローガンとする中期経営計画を策定した。GDP成長率を維持し続ける好調な中国市場への挑戦は、その中のキーファクターである。・一方、コクヨは1997年に中国企業と合弁でファイルを製造する会社を設立したが、2000年に撤退している。※中国において卸業や小売業などの「商業性企業」の設立は、規制解放によって2004年12月から可能になっていたが、実情として許可事例が少なかった。/回収の至る一連の流れ)・詳細な個別業務の策定(会社の設立登記に始まり、業務、システム、採用等に至るまですべての項目が洗い出され約6,000にものぼる要件が定義された。”が施行されるという情報を基に、中国法人設立のアプローチを模索、検討。・オフィス用品カタログ通販会社では、日系大手企業初となる中国法人設立に成功。・Easybuyは、スタート1カ月で早くも顧客数1万社を突破。上海はインターネット人口も多く、売上計画も2005年度に3億円、2006年に25億円、そして2007年度には前年の倍の50億円を見込む。Agent)の成長が著しく、オンラインチャネルを中心に今後更に競争が激化していくことが見込まれています。加えて、クライアント企業が運営するWebサイトでの旅行商品の売上額がここ数年で頭打ちとなっているという現状を踏まえ、Webサイトの利便性向上・他社との差別化が期待されていました。した中、パブリックDMPの活用による、ユーザの趣味・嗜好に応じた最適な旅行商品をレコメンド表示する仕組みの導入を検討することとなりました。【活動内容】レコメンド表示を実現する仕組みの構築に向けて、ベイカレントでは下記の3点を実施しました。業務要件の具体化ユーザによるWebサイト来訪からレコメンド表示に至る際の、商品マッチングロジックの検討やユーザセグメントの検討、また、レコメンド表示先の画面定義・エリア定義を実施しました。システム実現方式の具体化クライアント企業で既に導入されているプライベートDMPおよび検索エンジンと、パブリックDMPを接続するための、各ベンダーとの仕様確認・調整や、システム間データ連携方法の策定、システム機能の要件定義などを実施しました。改善実行・検証までのPDCAサイクルを回すための体制を検討しました。【プロジェクトの成果】パブリックDMP導入の意思決定がなされ、システム実装に向けたフェーズに移行することとなりました。レコメンド表示による効果としては、5年間で7.5億の売上向上が見込まれています。WEBサイト引用http://www.baycurrent.co.jp/project/detail142.html【BIG4】PwCコンサルティング大手海運会社/コンテナ船事業の統合プロジェクト【プロジェクトの背景】2016年に海外大手コンテナ船会社が破綻し、2017年も引き続き業界の低迷が続く中、多くのグローバルな巨大船会社が生き残りをかけてM&Aでの統合機会を模索していました。2017年10月、3社のコンテナ船事業の統合を通じて新たなコンテナ船会社を設立することを決定しました。準備クライアントは、大組織となる新合弁事業の統合向けた全プロセスをゼロから構築する必要がありました。担う各部門における統合準備を支援しました。会計システムの導入をはじめとする業務運営支援も含まれていました。PwCが手掛けた主な業務は以下のとおりです。・ERPの導入・および業務マニュアルの準備、システムベンダーとの協働による稼働後サポートを含む・税務コンプライアンスおよび移転価格ポリシーを含む税務ポリシーなど【プロジェクトがもたらしたインパクト】この統合により、世界で第6位のコンテナ船会社が誕生しました。グローバルな事業活動に向けた新会社の本部所在地はシンガポールであり、2018年4月よりサービスが開始されています。Units、20フィートコンテナ換算)。航路は85サービスをカバーするとともに、寄港地は100カ国200以上、子会社数は合計で約50社となっています。実務に偏っているものは不可。事業企画や経営企画等の業務経験を必須[英語]不問[マインド]・明確な作業手順や解法がないなかでも、自らの創意工夫でソリューションを開発し、能動的・自立的に行動できるマインド。※スタッフクラスは上記いずれかのプロジェクト経験[英語]不問[マインド]・明確な作業手順や解法がないなかでも、自らの創意工夫でソリューションを開発し、能動的・自立的に行動できるマインド。サービス業全般等の業界を担当するチームで、該当業界に対する幅広い知識、経験を活かし、クライアントが抱えるさまざまな経営課題やニーズに対し、解決策の提案からデリバリー、プロジェクト管理までを行う。商社系子会社クライアントに対して、クライアントが抱えるさまざまな経営課題やニーズに対し、解決策の提案からデリバリー、プロジェクト管理までを行います。SCM、CRM、テクノロジー)によるプロジェクトや提案活動を推進します。(鉄道、航空)、物流業界に対する幅広い知識、経験を活かし、クライアントが抱えるさまざまな経営課題やニーズに対し、解決策の提案からデリバリー、プロジェクト管理までを行う。中心に、ビジネスの変革/創造にかかわるコンサルティングサービスを通じて企業/社会の持続的成長に貢献する。クライアントに向け、様々な経営課題に対し、多種多様な支援を行っています。変革の構想策定・推進を担い、戦略、事業モデル・業務プロセス、人材、ITの全ての要素を、目指す姿へと組み立てていく役割を果たします。企業のCIOに対して、どのように自社のITが業務に貢献していくべきか具体的なロードマップを描き、業務に直接貢献する攻めのIT戦略と、守りのIT戦略をバランスよく立案し、お客様企業のさらなる成長を支えます。企業における業務変革を支援し、それを支える基幹系および情報系の業務システムの導入を実現するシステムコンサルティング業務を行っていただきます。サービス業、アパレル企業、消費財メーカー、食品メーカーに対して、企業改革における、基本計画から業務変革、および情報システムの導入、またそれらの継続的な改善活動に至る、一連のライフサイクルをトータルで支援するコンサルティングを提供します。次世代流通業のあり方、IoTを活用した消費財・食品メーカーの新たなビジネスモデル創造などのコンサルティングを提供します。