KLab・真田哲弥氏の若手経営者4名が登壇。モデレーターを務めるじげん・平尾丈氏の進行で「挑戦する人生」をテーマに意見を交わしました。IVS」という裏テーマのもとに、経営者として振り返ったときの最大の失敗談を紹介。ない人に失敗はなし」と、失敗を失敗として認識できない起業家の危険性を語りました。DeNA顧問の川田氏は売上目標の立て方について、多くのベンチャーの失敗事例がある中で、DeNAが目標数値を達成できた要因を振り返りました。真田さん、大きなやつを......。年表なんかに真田さんのしくじり歴がまとめられてる場合が多いので、この辺は私も押さえてきてますが。伝説過ぎて知らない方もいらっしゃると思いますが、できれば「こんなのもあったぞ」みたいなのもセットでおっしゃっていただけるとおもしろいんじゃないかなと。真田哲弥氏(以下、真田):今日は起業家の皆さんがいるっていうことで、皆さんは「自分の失敗はなんですか?」って聞かれてパッと答えられますかね。出てこない人は、一番やばいと思うんですよ。自分なりの明確な目標設定があって、それに到達しないから「なんで到達できないんだ?」「ここが失敗した」って話になるわけじゃないですか。「明確な目標設定がない人に失敗はなし」なんですよ。1つは「明確な意思決定がない人に失敗はなし」なんですね。失敗がないままになんとなくきてる人っていうのは、言い換えると明確な意思決定をしていないから失敗してないんですよ。流れに乗ってるだけで、なんとなく流れの中でやってる限り、大きな失敗ってしないじゃないですか。その流れから飛び出す意思決定をして、それが成功しなかったときに失敗を意識できる。それか、目標設定をしてそれに届かなかったときに失敗を意識できる。失敗を意識するタイミングって、たぶんその2つのどちらか。明確な意思決定も明確な目標設定もしてない人は、失敗しないんですよね。それは失敗しないんじゃなくて「失敗したという認識を持てない」わけですよ。真田:最近思うに、明確な失敗をそんなにしていないにもかかわらず、急成長している他社さんに自社の成長が及んでいないということが、一番の今の大きな失敗なのかなという気がするわけですね。ゆでガエルみたいなもんでね、失敗って。5年経って振り返って他社さんと成長の差が大きくついてたら、それはやっぱり失敗じゃないですか。いう状況が起業家にとっては一番怖くて。さっきのオザーン(ヤフー・小澤隆生氏)の話って、上司がいて部下がいて、上司が「これはダメだ」って言うとそれが失敗になるわけですけど、起業家は自分が一番前を走ってるから明確な失敗をなかなか意識しづらい。僕は15年もこの会社をやってるにもかかわらず、かたやLINEさんとか急成長してる会社があって。LINEさんも普通にハンゲームとかそういうことをやってた中から今のああいう事業を生み出せてるのに、ウチはソーシャルゲームを始めて6年ですけど、次の柱になるような事業を生み出せてないわけです。そこに明確な意識があると失敗認識ができるのに、失敗認識がないから......失敗認識って「課題認識」という言葉に置き換えてもいいかもしれないですけど、次の何かができてない。した失敗ができてない状況というのは、起業家にとってはかなり危機意識を持つべき状態です。いう意味では、僕が若いときにいっぱい失敗したのは、流れにまかせずに「これだ!」と決めて突っ走るから、大けがをするような失敗をした。逆に、新しい何かをガッとやるとかそういうことをやれていないがゆえに失敗ができていないというのも、結構問題なのかなと。現時点での失敗は、そこかもわからないですね。失敗って、何年か経って振り返って「あれは失敗だったな」ってことに気がつくかもわからない。ゆでガエル系の失敗が一番怖いですよね。平尾:ありがとうございます。まとめていただいた感じが出ましたよね(笑)。鉢嶺登氏(以下、鉢嶺):1つ質問です。いう意味では、僕も今、同じ感じで、大きな目標設定をしてそれをなんとかこなそうとしている。「そこまで届けば僕らもまた輝ける」と思うわけです。DeNAさんは、記憶では2004〜2005年くらいでしょうか。当時はまだビッダーズというオークション会社として上場して、オークション会社としても3位くらいだった。正直なところ、外部からもそんなにすごい会社だとは思われていなかったと思うんです。そのときに聞いたのは、当時はまだ利益が5億円くらいしか出ていないのに「500億円の利益を目標とする」と決めて、実際に何年後かに達成しています。あのときはどういう根拠があり、それを作り上げたのか。川田尚吾氏(以下、川田):たぶん、それは2段階あって。売上が10億円くらいの頃に15億・30億・60億・100億みたいな感じで、「倍々で100億円やろう」って言ったのが上場前後。そのあとにモバゲーとか出てきて、次の1000億円みたいなところまでっていう2段階あるんです。どっちが無茶だったかっていうと、明らかに15・30・60・100。これが異常な数字だったんですね。これは南場智子が上から降らせた数字です。「100億円ない会社はやだ」みたいな。真田:それって結果論では達成できてるからいいんですけど、例えばさっきの僕の「社員数を増やしすぎて、急拡大を狙いすぎた」という数字先行、「この数字でいくぞ。逆算するとこれくらいのライン数をつくって、これくらいの本数のゲームをリリースして、そのためにはこれくらいの人員にして......」という。それでいくときはいいんですけど、いかないときってやっぱりいかないんですよね。それで粗製濫造になってレベルが下がる。数字を追いすぎてうまくいかないケースって、結構ベンチャーの失敗事例では多いと思うんですよ。DeNAさんはそれがなんでいけたんですかね。川田:うーん、なんでいけたか。世界で初めて、モバイルの領域で300円課金、コンテンツじゃないいわゆる勝手サイトと言われている領域を、僕らが最初に発掘したのが結構でかくて。それはモバオクだったんですよ。あれが始まる前は、そもそも誰も「ケータイで名前とか住所とか入れてCtoCのやり取りなんてやるわけがない」とみんな思ってたんです。いわゆるガラケーで、しかも回線速度がまだ遅いタイミング。ところが、モバオクをやったら結構売買してたんですね。そこに加えて、回線速度がどんどん速くなってくるとか端末の性能も上がるし、データ情報量の固定の課金が始まって。新しいマーケットが生まれたときに一番最初のタイミングで入れたっていうのは、結果論としてはわりと大きかったのかなというのはあります。異常な数字なんですよ。10の頃に15・30・60・100を3ヵ年計画ってやっぱり異常なんです。それくらいでかいのをこなさなきゃいけないとなると、やっぱり「マーケットはどうなのかな」と。目先で「この商売うまくいくか」っていうのじゃなくて、もうちょっとマクロ的に見て「これってどのくらいのサイズのマーケットなの」みたいな。逆に言うと、直近はうまくいきそうでもマーケットが小さいやつはわりと外してた。でかくなんないけど30まで持っていくために絶対この数字が必要だから取りにいこうみたいな。それでコンサルティングみたいなこともやったりとかまでしてた(笑)。売上100億を達成したあとのイメージがわかなくなった真田:最初の計画を立てたとき......僕もKLabの前にサイバードって会社をつくったとき、iモードが始まる前にiモードの会社をつくったわけですよ。iモードが始まってないのに3年で100億という計画を立てて、実際に実行できた。2年目で、申請期にして赤字15億円で赤字上場して。それは3年目に黒転して売上100億に達するっていう計画だけで上場したんですよ。これはもし達成できなかったら、gumiどころの話じゃなくて(笑)。大変な詐欺師呼ばわりされてるところで。3年で達成できたんですね。そのときは「このマーケットはこういうふうになるはずだ」という明確なイメージ、自分の中で絵が描けてたんですよね。それが100億達成したあとは次の絵のイメージがわかなくなって。イメージがわいてるときは達成できるんだけど、イメージがわいてないときにどう数字をつくっても、無理矢理数字をつくって数字ありきから追いかけると逆にひどいことになったり。川田:そこをどれだけ腹落ちして、真剣にやるっていうことじゃないですか。自分で「これならやればできる」っていう、そこまでの道筋が映像として頭の中に浮かぶかどうかみたいな腹落ち感ですよね。川田:だけど計画を立てたときは何もそういうのがなかったんですよ。モバオクもまだ始まる前で。最初はもう数字しかなくて、ただやっていくうちに見えてきて。30から先はわりと見えたかなって感じでしたね。30までは逆に怖かったです。(以下、川鍋):「すげえな」って感じですね。いうと、ウチが立てる計画の絶対条件は「前年比プラス!」「1円でもいいから増収増益!」。1円でもいいからこれだけは達成してくれと。これがタクシー業界的なんですよね。そこで10年やってる。先ほど真田さんがおっしゃった「あとから振り返って」という話をすれば、今まさに......Uberがどれだけ良いかって話はちょっと置いといて、Uberの今の(企業価値)5兆円とかいうのは5年前にはなかったんですよね。5年前は、(日本交通は)先ほど言ったようにまだやりくりしてる段階でした。ウチのアプリ(「全国タクシー」アプリ)も日本で最初に始めて、今でも日本で一番使われてるのですが、さっき言ったタクシー業界の「1円でも増収増益」からしてみると、すごく額は小さいんだけども前年比140パーセントとか実績が出るんですよ。我々にしたら「うっわあ」(大喜び)みたいな。これを海外のアプリと比べるとここ(頭のはるか上)とここ(指ひとつまみ)くらいなんですよ。この差と、タクシー的考え方でIT事業をやっていた恐怖心というのは、今まさに味わってるところでして。今のところうまくいってるんだけど、これは「やばい」と。あまりに文化の違いがありすぎて、正直なかなか壁が破れない。私自身IVSでこんなふうに登壇してるんだけども、非常に「やばい」と思いながらでして...。Summit)IT業界の一流企業の経営者や経営幹部が一同に会し、ディスカッションやスピーチが行なわれる豪華イベント。普段は見ることのできないクローズドな経営者同士の会話や経営裏話など、日本のIT業界の最先端情報がここに集まっています。IVSは、主に経営者向けに行なわれる通常のイベントのほか、学生向けに行なわれるワークショップも年に数回開催されています。ログミーでは、公式メディアパートナーとしてその中の人気セッションを全文書き起こし、全部で400記事以上のコンテンツをご覧いただけます。