グループでは変革の最前線からプロフェッショナルの視点を発信しています。センターへリンクします。2019テクノロジー・メディア・通信業界に関して、最新のトピックの分析と将来予測をまとめています。世界の小売業ランキング2019全世界の小売企業から2017年度の売上高上位250社をランキングにまとめ、地域、セクター、チャネルごとに分析しているほか、小売業における最新のトピックスをまとめています。グループでは、メンバーの”心身の健康力”向上を働き方改革の目的とし、働き甲斐(心)と働きやすさ(身)両面に繋がる取組みを推進しています。本連載では、架空の会社・尾張マシナリー社を舞台にストーリーを追い、解説編でポイントを取り上げていく。始動の様子をお伝えする。前回までのあらすじビジネスパートナーは、本部から聞いた問題点を解決するための、本部別人材マネジメント計画を作成した。「年間活動計画(52週間プログラム)」によるアクションラーニング型の研修で課題解決力を習得しながら、人材マネジメント計画の実行に着手した。改革のゴールを定義せよ!人事制度分科会の初回ミーティングの当日。分科会リーダーに任命された瀬戸、ビジネスパートナーの清水、酒井、そして外部コンサルタントの最上が顔を揃えた。岐阜製作所に勤務する、生産本部担当ビジネスパートナーの吉田がテレビ会議で参加した。本来であれば人事部のなかでも人事制度の運用を担当する経験豊富なメンバーのみで構成するところだったが、瀬戸は今回はあえて異なるメンバーを人選した。ビジネスパートナーを巻き込むことで職場の声を踏まえて検討を進めるとともに、外部コンサルタントとの会議の場に若手メンバーを同席させることで、今後の人事改革を担う人材の育成を図るためである。「まずは現行制度の振り返りから始めましょう」瀬戸はおもむろにこう切り出した。尾張マシナリーが人事制度を抜本改革したのは1990年代。右肩上がりの成長が終焉し、多くの企業がポスト不足や人件費負担に悩まされた。安定的・年功的な処遇から、成果に基づく処遇に舵を切ったのである。この頃から業績が伸び悩み始めた尾張マシナリーも、人件費効率を最適化するとともに、より個々人の成果発揮を促進するため、「役割や成果に基づく処遇」をコンセプトとした制度改定を行った。「例えば前回の人事制度改定では、優秀な若手を抜擢できるように最低滞留年数を廃止しましたし、定期昇給を廃止して報酬のメリハリも大きくしました。最上も同様のことを感じていた。現行制度自体だけ取り出してみると、決して悪い仕組みではない。ところが、制度思想が社員に理解されず、狙い通りに運用がなされていないのだ。最上は「職場の視点からも、現行制度の問題について棚卸しをしましょう」と分科会メンバーに水を向けた。ビジネスパートナーの清水が口火を切った。「やはり職場の関心が高いのは昇進の不公平感です。昇進要件に『英語』が加わり、多くの社員が苦戦しています。なかには昇進を諦めている者もいます。海外売上高の比率が高まっている尾張マシナリーでは、社員のグローバル化を推し進めるため英語要件が加わったのである。テレビ電話越しの吉田も加えた。職場の具体的な不満は分かりました。最上が問いかけると、少し考えた後に酒井が答えた。「現状の制度では、過去の評価で候補者を絞り、その後の昇進者の決定は職場で決めていてブラックボックスになってしまっています。分科会メンバーは皆頷いた。分科会メンバーは職場からの声を踏まえて討議を深め、現行制度の問題を整理した(図表1上段)。「現状の問題がクリアになりましたね。現状の課題を解決するだけでは、マイナスをゼロに持っていくことしかできません。この人事制度改革はまさに10年に1度のチャンスです。最上は分科会メンバーの視点を一段高くした。酒井は頷きながら思った。“先日、52週間プログラムの研修で学んだ、課題解決のアプローチと一緒だな。現在起こっている事象を捉えるだけではなくて、得たい果実を明確化する。それによって、本当に乗り越えるべき課題が見えてくるということか”。分科会メンバーは一様に思案した。「ヒアリング結果やビジネスパートナーの意見を振り返ると、当社には人材育成に関心の低い人や、受け身な人が多いと思います。瀬戸の意見に清水も賛同した。「これまでのように年齢や経験ではなくて、本当に資質や能力のある人を上げていく、緊張感のある仕組みにするのであれば、外部の客観的な視点から評価や、360度評価も新たな目線として取り入れたいですね」さらに酒井も自らの意見を述べた。「一方で、非管理職においては失敗を恐れずにチャレンジする人にこそ手厚く報いていきたいです。最上は満足そうに頷いた。