感じたあなたの感性はとても豊かだ0今回は、いつもと少し違った目線で物事を捉える「感性」についてお伝えします。感性とは、物事を受け入れる能力や感受性です。なくてはならないビジネスパーソンの優位性を保つ武器になります。ロシアW杯、6月28日の日本vsポーランド戦をとりあげます。この試合は日本が0-1で敗れましたが、決勝トナメント進出(各組2位までが進出)を争うことになったセネガルも敗れたため、僅差で日本が(Hグループ2位で)決勝トナメント進出を決めました。ここで質問です、あなたは試合終了前に行われた「10分間にもおよぶ時間稼ぎのパス回し」この行為に、何を感じましたか。日本は0-1とポーランドに1点負けているにもかかわらず、決勝トナメント進出のため「時間稼ぎのパス回しをおこない」、攻撃をしませんでした。この行為に対し、賛否両論の議論が飛びかっています。当該チーム同士の対戦における得点なんとここまでは、日本とセネガルは全て同じでした。2位を決めたのは下記のポイントでした。フェアプレーポイントの少ない順(3試合の合計)・イエローカード:1ポイント・イエローカード累積での退場:3ポイント・レッドカード一発退場:4ポイント・イエローカード+レッドカード一発退場:5ポイント日本は「4ポイント」、セネガルは「6ポイント」で、日本が上回り決勝トナメント進出を決めました。このフェアプレーポイントも同じであれば、次は「クジ引き」だったそうです。日大アメフ部員の謝罪会見、この陰に「共感を得る告発」の凄技が隠れていた0日大アメフット部のルールに反する悪質なタックル問題。テレビ各局は連日のようにこの問題を報道していますので、ここでは少し違った視点でこの事案と向き合いました。この問題は、悪質なタックルを受け負傷した関西学院大の選手が被害届を提出したことで、加害者は「傷害罪」、監督とコーチも共謀共同正犯に問われる可能性を秘めた事件となりました。加害者である日大アメフット部の部員がいち早く自らの意思で日本記者クラブに赴き、一人で「謝罪会見」を行ったことです。この姿と誠実感に共感が得られた会見でした。「自己の反省」と「監督の行き過ぎた勝利至上主義の戒め」を込めた「内部告発」です。ルールに反する悪質な行為を強要する、アメフット監督とコーチを告発したのです。この会見(内部告発)が、なぜ多くの方に共感を与えることになったのか。この会見の中に、共感を得る要素がギッシリと詰まっていました。対し、何度となく「忖度など無かった」とコメントをしていますが、忖度は安倍首相がするのではなく、相手側がするものです。忖度の語源は、中国の古い言葉で「相手の心を推し量る」と辞書に書かれています。言えるのは安倍首相ではなく、その相手方が発する言葉のはずです。安倍首相は国会で「忖度など働く余地はまったく無かった」と答えました。「国家戦略特区に認めて欲しい」との加計理事長の強い思い旧知の仲である加計理事長からの要望この二人の理事長の強い思いに安倍首相は・財務省の大臣や官僚の決断(国有地の売却を格安で行った行為)・文科省の大臣や官僚の決断(獣医学部新設を認めた行為)”この決断に、国会で「忖度など無かった」と代弁した”。私はこのように感じました。二人の理事長の強い思いに対し、安倍首相が忖度したのであれば、これは忖度ではなく「関与」です。”忖度など無かったと言い切れるのか”ここに「やましい思い」を感じます。)日本の官僚制はヒエラルキー(位階、階層)構造を持つピラミッド型のシステムで、(日本企業も同様です)・上意下達の指揮命令系統を持ち・組織への貢献度に応じて地位、報償が与えられる特徴があります。(ウィキペディアより抜粋)更に、日本人の美徳な心性である「おもてなしの心(気遣い、気配り、目配り、空気を読む)」が加わった組織文化で形成されています。このような組織体においては、「忖度あるのが当たり前」です。思われる心理が見えてきます。この呪縛に経営者は「適切な判断」という思考を奪われているのです。・会社に長く勤めれば勤めるほど・会社に忠誠心が高ければ高いほど・会社に貢献をしようと思えば思うほど・従業員を守りたいと思えば思うほど強くなります。この呪縛はとても厄介です。この呪縛が起こるのかおわかりでしょうか。そこには人間の「顕在意識」と「潜在意識」が大きく関わっています。この2つの意識がなぜ経営者を束縛するのか。そのメカニズムを理解すれば呪縛の対処法が見えてきます。この予測は的中しました。2016年の不正や不祥事は8件でした。・DeNA:事実誤認や無断転用した情報を人気サイトに掲載した問題2017年の不正や不祥事は、16年に比べ7件増の15件です。新幹線の重大事故につながるインシデントを抱えたまま運行これらの事案の多くは、防ごうと思えば防ぐことが出来た不正や不祥事です。当該企業は防ぐことが出来ませんでした。「忘年会」に顕われる上司と部下の価値観の違い0リスクマネジメントの専門家がお伝えします。「社内忘年会」を思い浮かべる方が多いのではないでしょうか。・気の合う上司や先輩や同僚がいない方などは苦痛でしかありません。”愚痴とも本音ともとれる嘆きです。と当時を懐かしく思いだしました。時が過ぎ、ある時期から忘年会が楽しく思えるようになっていました。(楽しく思えたのは、尊敬できる上司と気の合う先輩と同僚が多くいたからだと思います。(この裏には「忘年会は業務でしょうか」これが隠れています。)この疑問に、上司であるあなたは適切に答えることが出来ますか。(8th)0リスクマネジメントの専門家がお伝えします。誤った「リスク評価」が招くものリスクマネジメントには、対象となる事案のリスク評価が欠かせません。リスク評価の軽重によって対応が大きく異なるからです。放置したことで取り返しのつかない事態に至るリスクもあります。これらは、起点となる事案の初期段階でのリスク評価にかかっています。言っても過言ではありません。軽微な不正だと評価し放置したことで、この不正が時間と共に社内に蔓延し「組織ぐるみの不正」に発展します。思いが強く働き隠蔽が起こります。(従業員は、不正に対し違和感を感じながらも指示に従っています。)更に数年が経過すれば不正は常態化し、事は更に深刻となります。この時点での不正の発覚は、企業の存続をも左右する問題に肥大しています。(従業員は、不正に対する罪悪感が麻痺していますので不正は更に続きます。)そしてある日、突然不正が表面化します。このように、リスク評価を誤ったことで現在窮地に立たされている企業があります。雨による泥沼の甲子園球場で強行された阪神vsDeNA戦の罵声0リスクマネジメントの専門家がお伝えします。試合は10月15日、セ・リーグのクライマックスシリーズ(CS)、ファーストステージの第2戦(甲子園球場)で起きた出来事です。“草野球を見させられた”」私はこのように感じました。日本野球機構(NPB)セ・リーグの統括者が試合強行の判断をくだしました。(試合は雨のため約1時間遅れで開始されました)CSの試合挙行の判断はリーグ統括者が行い、試合中の続行判断は統括者の代行者である審判員が判断することになっています。(会社に例えれば、統括者は社長、審判員は執行役員です)なぜこの試合は強行されたのでしょうか。隠れていると感じました。対処・対応の総括0リスクマメジメントの専門家がお伝えします。前々回から3回連続の「企業の不正に対する」対処・対応についての内容となりますが、この企業不正に関する記事にコンサルタントの仲間から意見や質問をいただきました。今回はその意見や質問を含め、企業不正に対する総括としてお伝えします。(今後発生の不正事案につきましては都度お伝えします)質問は仲間であるがゆえにストレートで鋭い内容です。断ればどうなるコンサルタント仲間(士業と呼ばれる方を含め)も経営者からの相談に対し助言や指導を行う立場ですから、この質問は自分事なのです。組織的不正はなぜ起こるこの質問は、これまでに企業が起こした不正の状況を見れば理解することが出来ます。業務契約や販売契約など、これら不正の多くは収益悪化により起こったとも言えます。利益を上げるために実力以上の利益追求の姿勢と、経営者(経営陣)の保身が不正へと導くことになったのです。この危機を「会社を守るため」とか「この危機を乗り切るため」などと言って、不正を正当化し多くの者を巻き込んでいます。▶Q1この答、多くは経営の悪化が原因で起こっています。(個人的不正は、これとは異なる要因で起こります)そして下記の二つがその大きな要因となります。一つは、収益を上げられない経営体質。これは、経営陣の資質の問題です。・もう一つは、危機管理能力の欠如。(クライシスマネジメント能力)会社の存続にかかわる事態に対処する手段や仕組みがない。あっても機能していない。仮に、不正が公にならず危機を乗り切ることが出来たとしても、このような企業はいずれ同様の不正を起こすことになります。問題は「経営陣の資質」にあるからです。この問題を解決しない限り再発します。(重大な不正を起こした企業の過去を調べてみてください。同様の不正が出てくるはずです。