吉田はビジネスパートナーとして部長会議などにも定期的に同席するなど、生産本部に入り込み信頼関係を築いていたため、警戒されることなく職場の声を集めることができた。翌週、分科会にてインタビュー結果が報告された。「現場が最も問題意識を感じていたのは、やはり班長手当が役割・責任に比して低いことでした。想定をしていなかった現場の課題感に、分科会メンバーは驚いた。瀬戸の疑念に対し、吉田は答えた。「総合職社員と製作所社員の評価分布は全く同様になっています。総合職社員は企画業務の割合が多く、個人で差がつきやすいのですが、製作所社員はルールを遵守しチームワークを重視して働くことが求められるので、やはり現状の評価分布は適さないと思います。吉田は悩ましげに続けた。「会社視点で考えると、人事制度の一貫性を持たせるためには評価分布は共通のほうがいいかもしれませんし、C評価を単純に減らすとなると労務費が増加してしまいます。どこまで総合職社員と製作所社員の制度を共通とすべきなのか再整理して、何とか労務費が維持される形で職場の要望に応えられる方法を考えたいです」さらに清水が畳みかけた。同様に吉田が返答した。「技能伝承をリードするポジションを新設することで、社員のモチベーションを引き上げることができると思います。「なかなか頼もしいじゃないか」瀬戸は現場の肌感を持って新たな仮説を提案する吉田に感心した。吉田は定期的に分科会の検討内容を製作所社員に共有し、仮説検証のサイクルを回し始めた。初期案が完成した(図表2)。瀬戸は初期案を有田に報告した。「なるほど大枠は理解した。これで本当に我々の目論見が実現されるのか、経営陣に報告する前に検証したい。そのために、職場の意見をぜひ聞きたい」20以上ある本部にインタビューしていたら、詳細設計が遅延してしまう。瀬戸の戸惑いをよそに、最上が提案した。「ぜひビジネスパートナーの方々に、各本部一斉に意見収集のためのワークショップを開いていただきましょう。ビジネスパートナーを束ねる大野と連携し、意見収集ワークショップをビジネスパートナーに依頼した。ビジネスパートナーは、各本部において建設的な意見を出してくれそうな課長・部長層を何人か選び、率直な意見を集めた。乗り越えるべき課題および新人事制度の初期案を共有したうえで、現状の課題感や新人事制度への期待についてワークショップ形式で意見を収集した。約2週間にわたるインタビュー終了後、その結果が分科会で報告された。積極的に職場の意見を取り入れようとする人事部の姿勢の変化を歓迎し、初期案に対して好意的な意見を寄せる職場もあれば、意見を求められたことに対する戸惑いからか「人事部で検討してくれていいよ」という反応の職場もあった。職場の意見として特に多かったものは、「評価の半期サイクル化」による職場の負担増大についてであった。人当たりの負荷が大きい。管理職として自覚をもって1人ひとりに丁寧にフィードバックすべきというのが本筋ではあるものの、この仕組みが実際に運用されなければ意味がない。この問題に対し、酒井が新たな提案をした。「私が担当している経営企画本部では、組織長以外の管理職が評価面談を代行しているそうです。この仕組みを全社的に展開することで、確実なフィードバックを推進できないでしょうか」こうして職場の実態に合わせて初期案を現実味のある施策へと発展させていった。同様に詳細設計において分科会メンバーの頭を悩ませたのは、昇進判定や評価目線合わせの運用方法である。よる自発的なチャレンジの促進』を謳っているが、職場で適切に運用されるかどうか不安を感じていた。そこで瀬戸は提案した。「本部別の昇進判定会議や評価会議を新たに組成する予定ですが、職場任せにしていては形骸化してしまう恐れがあります。清水や吉田も賛同した。「非常にいいアイデアだと思います。どのようなことがチャレンジとして加点評価が認められるのかは本部によって異なってきます。分科会メンバーは前回の人事制度改革の反省を踏まえ、人事制度の狙い通りの変化を起こすための運用プロセスや基準の整備をさらに進めた。その際にビジネスパートナーを運用の担い手として組み入れることで、徹底した運用や各本部の実情に合わせた運用の構想に着手できた。今回はビジネスパートナーを主役とした人事制度改革の流れをご紹介した。尾張マシナリーでは当初、人事制度革と教育体系の刷新を柱とする計画であったが、まずは人事部門の仕事のやり方を変えることを優先し、人事制度の見直しを先送りしてビジネスパートナーを導入した。当初の計画通りに人事制度改革から着手をしていたならば、職場の実態を把握しないままに対症療法的な改革が行われていただろう。尾張マシナリーは人事制度設計においていかにビジネスパートナーを活用したのだろうか。そのポイントは3つある。尾張マシナリーのように機能別組織で全社的なローテーションが活発ではない企業の人事部は、得てして各本部の状況を詳細に把握できていないことが多い。全国の支店や工場など地理的に距離がある場合は特にその傾向が強い。結果的にあるべき人材マネジメントの構想においても、抽象的・表面的な議論に終始し、聞こえはいいものの職場にとって腹落ちのしにくいアウトプットになりがちである。今回はビジネスパートナーが集めた職場の声や、ビジネスパートナー自身が職場で感じとったことを踏まえて、職場の課題やその原因を棚卸しするとともに、今後会社を成長させていくために乗り越えるべき課題を導き出すことに成功している。今回は人事制度を1つの例として取り上げたが、こうした人事部主導の改革においては、職場と距離が近いビジネスパートナーを巻き込み、具体的な事実や寄せられた声に基づいて検討を進めることが重要である。検討段階においても、ビジネスパートナーを通じて職場の現状を把握し、検討素案についても意見収集を行い仮説検証ができたことで、経営や社員に受け入れられた。当初、一般的な人事制度の観点に基づいた最上の初期分析は現場の課題感からずれていた。生産本部のビジネスパートナーが製作所において直接意見を収集し、さらに頻繁に仮説検証のためのコミュニケーションを行ったことで、真の職場の課題を捉えることができたのである。制度検討段階における職場の意見収集は、工数不足により実施されなかったり、実施されたとしても間違った理解で検討案が社内に広まったり、表面的な意見収集に留まったりすることは少なくない。5人×約20本部)の意見集約ができた。彼ら自身が人事部の社員であり初期案を正しく理解し職場に伝えることができたとともに、アクションラーニング型の研修によりファシリテーションなどの技術を身につけていたため、うまく職場の意見を引き出すことができたのである。職場の声を集約するだけではなく、それらを改革に活かすうえでもビジネスパートナーの果たす役割は非常に大きい。ストーリー編でビジネスパートナーの吉田は、人事制度分科会のメンバーとして検討に加わった。そのなかで、製作所社員の評価分布の課題を、制度の一貫性や労務費管理という会社視点と、働き方に応じた報い方という職場視点の間で葛藤しながら今後の方向性を模索した。これが人事制度担当者とビジネスパートナーが切り離されていたらどうなっていただろう。人事制度担当者とビジネスパートナーがうまく意思疎通し、会社と職場の両方の視点からいい意味でのコンフリクトを生んでいれば、よい議論がなされていただろう。職場との距離が近いがゆえにビジネスパートナーが各本部の「利益代表」となり、職場の要望を代弁するに留まってしまったり、制度担当者が会社視点で独善的に検討を進めてしまったりしては、真の改革はできない。今回のようにビジネスパートナーが人事制度担当者も兼務し、会社と職場の両方の視点を持って改革を担うことにより、職場意見をうまく改革に活かすことができるのである。人事制度改革は、仕組みの完成がゴールではない。仕組みを仕組みとして終わらせず、“ツール”として効果的に活用して変化を起こすことこそが改革のゴールである。一般的には、丁寧な運用を目指すほど人事部の工数が膨らみ、結果的に立ち消えてしまったり、職場で意図通りに運用されずに形骸化してしまったりすることが多い。尾張マシナリーにおける現行制度も、若手抜擢やメリハリのある処遇を意図した改定当初の制度思想が現場に浸透せずに、結果的にかけ離れた運用がなされていた典型例である。今回の人事制度改定では、例えば『昇進要件の明確化による人材の質の向上』はあくまでも人材レベルを向上させ昇進後に十分に能力発揮させることが狙いであり、要件を整備するだけではなく昇進までの過ごし方を大きく変えさせる、つまり現場や人事の負荷増大につながることが想定された。『加点評価導入による自発的なチャレンジの促進』についても本部間で内容やレベルにバラつきが生じ、なし崩し的な運用となることが懸念された。そこで今回は、人事制度の狙いや起こしたい変化、そして各本部の実情の両方を理解しているビジネスパートナーを人事運用の担い手として巻き込むことで、効果的な運用を目指したのである。このときのビジネスパートナーの役割は、単に人事部や現場の工数の肩代わりではなく、人事制度の狙いを踏まえてあるべき運用に導くこと、そして各現場の運用状況や課題を把握し、全社的にさらなる制度・運用の改善を図るPDCAサイクルを回していく推進役となることである。実際にビジネスパートナーを活用した具体的な人事制度の導入や人事運用については、次回以降にご紹介しよう。PDFダウンロードPDF版はこちらからダウンロードをお願いいたします。留美2017.4.11※上記の役職・内容等は、執筆時点のものとなります。本コラムは、株式会社ビジネスパブリッシングの許諾を得て、月刊人事マネジメントの記事(2016年7月号掲載)を転載したものです。リミテッド(“DTTL”)、そのグローバルネットワーク組織を構成するメンバーファームおよびそれらの関係法人のひとつまたは複数を指します。Global”)ならびに各メンバーファームおよびそれらの関係法人はそれぞれ法的に独立した別個の組織体です。DTTLはクライアントへのサービス提供を行いません。