▲しかしこれまでは、どちらかと言えばGE(ゼネラル・エレクトリック)やLIXILなどで戦略を担当していました。経営者として戦略を考えるのと、会社を買収して価値を上げていくのは、同じようで違います。似ている点としては、会社経営も人材育成も、3年くらいの単位で大きな変革を起こさなければなりません。これはつまり、半年で、お客様、製品、市場について学び、1年で大きな変革を起こし、2~3年で結果を出すということです。これは、社長や組織の長となった場合に重要なことですね。最初の100日で何をするかを考えます。いう会社になっていくのか、どんな戦略を作って3年後の形を作るのか、ということを最初の100日で考えるのです。していても、目的地が見えなくなります。目的地を設定し、戦略を立て、そのためにどういう人材、どういうチームが必要かを最初の100日で考えるのです。今話したように、3年で結果を出すということを、僕はずっと行ってきました。5年、10年と社長をやりたいけれど、3年で区切るのです。企業が会社を買う場合は、PMI(※)の中で必ず、シナジーを期待します。▶編集注:ポスト・マージャー・インテグレーション。企業の合併や買収後の統合プロセスのこと。プライベートエクイティのようなファンドが会社を買った場合、まず社長とマネジメントを選び、どうやって価値を上げるかに注力します。これらが違いだと思います。いずれにしても、3年後の理想像を描いて、そのための戦略を最初の100日で考えるというのは同じですね。最初の100日は、現状理解と戦略立案に分解されると思います。ステークホルダーのうち、株主と従業員では、待てる時間が違うのではないでしょうか。株主は当然、経営者を理解していると思いますが、従業員は変化に対するストレス耐性が低いので、最初の100日で社長が作る戦略を、どういう心理で待つことになるのでしょうか。それをどうコントロールすれば良いのか、教えてください。LIXILでは大きな変革を行いました。僕は個人的に、「従業員にはあまり考えさせてはいけない」と思っています。考えさせてしまうと、10の「なぜだめなのか」という理由が出てきて、「やろう」という考えがなかなか出てこないからです。行動に移すのが大事なのです。経営者が100日後に出した戦略を、従業員の頭の中に刷り込むのが最も必要なことです。ビジョンを作るのは10%の力で、それを戦略に落としてチームを集めるのも10%の力でできますが、従業員にビジョンを徹底的に刷り込むには80%の力が必要なのです。刷り込むためには、話をして、共感を得る必要がありますが、共感の後に行動に移らなければ意味がありません。GEの(ジャック・)ウェルチ(※)は、同じことを1日10回、色々な場で語り、それを10日間続けます。集中」による経営改革を提唱し、20世紀最高の経営者とも呼ばれる。語って、共感して、行動しようと思った気持ちはすぐに消えてしまうので、語り続ける必要があります。それに、自分自身も飽きてきます。「同じことを語り続ける」というのは、舞台役者の仕事に似ているかもしれません。舞台役者の場合、飽きることはなく、毎日レベルが上がっていき、101日目には最高のパフォーマンスができると思うのです。「社員に語る」というコミュニケーションは、こういうイメージで行うべきですね。宗教にも近いかもしれません。その結果、従業員が「自分はこういう行動をすればいいのか」と分かるようになれば、それは最高のコミュニケーションになると思います。従業員には考えさせない、と言いながらも、トップとしては80%の力を使い、従業員にビジョンを刷り込む機会を「舞台」という言葉で表現されています。共感を生み出すというやり方は、藤森さんならでは、なのではないでしょうか。永田さんからのPMIに関する質問に対して、事業会社とプライベートエクイティの買収は違うという回答がありました。平尾さんから、買収のマーケット選定に関する質問があったので、そのトピックに移りましょうか。毎朝7時に公式LINE@で新着記事を配信しています。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。更新情報はFacebookページのフォローをお願い致します。サミット/ICCサミット」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。サミット」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。ICCサミットでは業界トレンドやマネジメントに関する質の高い意見交換をする場を提供しています。ICCサミットで議論された内容を記事として配信するメディア運営も行っております。