CO-CREATIONともに学び、ともに産業を創る。毎朝7時に公式LINE@で新着記事を配信しています。Youtubeチャネルの登録はこちらから!「レジェンドが語り尽くす!メガベンチャーを創るための経営者の仕事とは?」6回シリーズ(その5)は、事業成長期における経営指標の管理について。レノバ会長の千本倖生さんは「リスクを取って投資してくれた株主に株価で報いること」の重要性を語ります。ご覧ください!▶ICCパートナーズではコンテンツ編集チームメンバー(インターン)の募集をすることになりました。興味がございましたら採用ページをご覧ください。ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。コングロマリット経営の場合、成熟していると営業利益率が高くなると思います。基本的には、成長期や投資期にあったとしても、3年後に営業利益率が適正な値になる計画でなければ、ビジネスリーダーか戦略のどちらかに問題があります。大きなコングロマリットだと資本があるので、それに関するリターンを3〜5年後に生まなければいけません。どこかに期限を設定し、ダメならやめるしかありません。僕は、3年というのが投資判断における適正な判断期間だと思います。事業フェーズによっては、5年という場合もあるかもしれません。バイオや薬の世界だともう少し長いかもしれないですね。ありがとうございます。千本さん、この重要な経営指標について、いかがお考えでしょうか。私は日本の経営者ですから、定量指標よりも前に、社員を考えます。DDIを創って、2人から数万人規模に大きくした経験から言うと、一番大事なのは社員のまとめ方です。社員が、金銭的にも精神的にも幸福になるために、最大の力を注いだのです。巨大なインフラベンチャーの場合、色々な領域から社員を集めなければいけません。自分たちの会社の社会的意義やミッションを、朝から晩まで語りかけ、社員の心が一つになるようにしました。その後に経営指標がくるわけですが、藤森さんと全く同じ意見で、利益が大事です。リスクをとってくれた株主に報いるために、利益を出して株価を上げていくことが最大の関心です。通信の場合、設備投資になるため、投資して最初の2年は赤字です。数百億円の赤字でしたね。稲盛(和夫)さんはメーカー出身でしたが、毎月10億円単位で赤字が出た時はさすがに、「この会社、どうなっているんだ」と言っていました。私は一つの分野にしか集中できないタイプなので、通信にのみ注力していました。僕らが立てた計画は、3年で何とかブレイクイーブンの状態にし、5年で利益を出す状態にすることでした。これを達成するためにあらゆることを行い、クロージングが見え始めた時になるべく早くIPOをし、エクイティファイナンスができる状態にしたのです。当時、投資してくれたエンジェル投資家であるソニー、セコムなどは、NTTに製品を納品している会社です。彼らはリスクを取って投資してくれたわけですが、5万円だった株価が1,000万円になって上場しました。いう形でリターンを返したのです。投資家が見ているのは株価ですから、利益を出して株価を上げるのが大事なのです。私はリスクを取ってやってきました。株主に対する信用は株価ですから、株価に対して細心、最大の注意を払うのが一番大事だと思いますね。ありがとうございます。お二人には共通項がありますね。藤森さんは、人から共感を得るために自分の時間の8割を使い、千本さんは、経営指標の前に人心を集めることが大事だということでした。キャッシュを生む、時価総額などにこだわっている点も共通していましたね。残り時間が20分ほどになってしまいました。麻野さんから、最後の質問をお願いします。弊社も20社ほどM&Aを実施してきています。そこで、お二人が会社を売却したり、買収したりする際の思考法や観点を教えてください。間違いなく、買うよりも売る方が難しいですね。「売ろうとした際、売りたいと思っている値段で売れない」ことがあります。収益率が上がっていても売上が下がっていれば、買い叩かれます。売るタイミングが一番大事です。タイミングを判断するには、長期戦略に、そのビジネスが合うか合わないかですね。合わなければ、売るという判断をし、もしも値段がつかなければ売らなければ良いのです。彼らは投資家からポートフォリオ戦略について説明を求められていて、連結子会社について、売るもの売らないものを判断しているのです。戦略のもとに、今のタイミングで売ろうとしていますね。私が通信業界の中で行った事業で、今は死語かもしれませんが、ADSLというものがありました。あれは、加入者をいかに早く獲得するかというのがキーの事業でしたから、かなり積極的に同業他社を買いに行きました。面を増やすこと注力したのです。オーガニックグロースと同様、M&Aを大事にしていました。逆に、会社を売る際の例は、イー・アクセスと今のワイモバイルです。ワイモバイルは、高速モバイルデータの最初の会社です。サービスを開始して3年ほど経った時、コモディティ化してきたのです。その時、孫(正義)さんが突然、「イー・アクセスを売ってほしい」と打診してきたというわけです。一度断ったのですが、翌日から毎日、電話がかかってきました(笑)。あの人は面白いですね、これだ!と思ったら一点集中ですよ。間に入ったのが、ゴールドマンサックスの持田(昌典)社長でした。他にも買いたいという会社がありましたが、提示価格、社員が幸せになれるかどうかを重視して検討したのです。孫さんとは、徹底的に「売った後の、我々の社員の待遇について」を話し合いました。身分保証や扱い、給料などについて、条件が合うことをきちんと見定めた上でソフトバンクに売却しました。値段ももちろんですが、何よりも社員の幸せを考えましたね。GEがある保険会社を買収した時、社員全員が反対して、結局取引が成立しなかった例がありました。いう例は結構あるので、社員の扱いというのは大事だと思いますね。ありがとうございます、買うよりも売ることに特化したお話を頂きました。孫さんと「売った後の、社員の待遇について」も、きちんと話しをしたというのは驚きでした。した配慮が、社員の方々にとっても信頼につながっているのではないかと感じます。毎朝7時に公式LINE@で新着記事を配信しています。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。更新情報はFacebookページのフォローをお願い致します。サミット/ICCサミット」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。サミット」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。ICCサミットでは業界トレンドやマネジメントに関する質の高い意見交換をする場を提供しています。ICCサミットで議論された内容を記事として配信するメディア運営も行っております。